陷阱27
领导者仅依靠个人优点就能获得成功
领导者创造自己的运气。
◎陷阱27的本质
从历史上看，一个人的优点同领导力没有多大关系。对于担任领导者职务的主要要求是出生在合适的家庭里。有个好父母仍然对你很有利（参见陷阱16）。但是如今人才更多，竞争也更激烈。因此优点似乎成为决胜必备因素。大多数领导者支持优点原则。他们倾向于认为自己依靠优点而非运气获得了成功。
但是还有一种观点认为，运气很重要。这不仅仅是那些差一点获得成功，责怪运气不好的失败者们的一面之词。许多反思型领导者经常这样说：“当然了，我的运气很不错……但是好运气也是我自己创造的。”失败与成功之间的差距经常是很小的。谁都有可能拿到合同，或者得到晋升机会。成功就是在刀刃上冒险。
职业生涯好比体育竞技，一些很有才华的人相互竞争，成功与失败两者差在咫尺之间。输掉的一方通常在任何游戏当中都会“诅咒”自己运气不好。解决办法往往是在联赛当中（比如美式橄榄、篮球、足球）多次参赛，只要在一个赛季里运气就会好起来。运气最好的球队成为冠军。因此淘汰赛非常激动人心：经常出现一些预料不到的场面，处于劣势的球队可能胜出，运气起着很大作用。
职业生涯更像是一场淘汰赛，而不是联赛。你不能无休止地重新开始自己的事业，就像影片《土拨鼠日》里担任领导职务的比尔·穆雷那样。你必须一开始先在事业上一试身手，随后可以通过加盟另一家公司，创建新的公司东山再起。但是一生中能够东山再起、重新创业的次数毕竟是有限的。
那么，成功在多大程度上取决于运气或个人优点呢？
◎为何这一点很重要
这一陷阱强调个人优点，它之所以很重要有两个原因：
薪金与奖励
认为成功取决于个人优点，这一点至关重要。如果成功没有建立在业绩基础上，就没有理由支付领导者丰厚的薪金与奖金，让他们享有优先认股权以及递延补偿待遇。如果没有个人优点，领导就仅仅是幸运的“彩票中奖者”。
信任
如果人们认为领导者不是因为拥有个人优点才走上领导岗位的，那么领导者就不会得到信任。你为什么要信任一个因为运气好，或者通过邪门歪道获得成功的人呢？有证据表明，人们对精英人物的信任正在迅速消失。只有35%的人相信商界领导者讲真话，只有22%的人相信政府部长讲真话。
如果领导者得不到信任，他们就很难发挥领导作用。个人优点、信任与领导力这三者密切相关。
◎给领导者的教训
运气很重要。众所周知，拿破仑就喜欢运气好的将军，直到他遇到了对手惠灵顿。他是对的。他明白领导者的运气不是随便得来的，领导者创造了自己的运气。你会怎样创造自己的运气呢？下面透露一个如何成为“最幸运在世领导者”的诀窍：你要做的一切只是掌握三个领导力关键要素——锲而不舍、勤于实践、全面看问题。
锲而不舍
领导者也像企业家一样习惯了失败的感觉，除非他们不承认失败。每一次挫折都使他们向成功迈进了一步。他们对于自己以及自己的使命有着不可动摇的信念。丘吉尔经历过一系列政治失败。他将两次世界大战中间的20年称为他的“荒原岁月”。遭遇排斥20年，这样的经历足以击垮大多数人，但是丘吉尔一直没有放弃。1940年他成为英国首相，66岁时找遍了他人生中最美好的时光。失败与成功之间的差别常常在于是否放弃。
是不断失败，还是不断走向成功？
有位领导者一开始是个走门串户的推销员，向家庭主妇们销售一些厨房用品。一般来说，你可以想象得到，每敲100次门就会有99次遭到拒绝。日复一日遭到这么多次拒绝，你如何面对这种局面呢？他是这样说的：“每次人家当着我的面用力把门关上时，我就想，‘我离成功又近了一道门。’”凭着这一信念，最终他获得了成功。不过他干的却是另外一个不同的行业：成立运行一个大型第三方数据中心。
勤学苦练
富有传奇色彩的高尔夫球冠军阿诺德·帕尔默曾经说过：“我越是刻苦训练，运气就越好。”确实如此。一个业余高尔夫选手的五米推杆成功率只有20%。通过训练，成功率可由2O%提升至40%。训练强度大的专业选手最终可将成功率提升至90%。通过训练，幸运的击球可变成熟能生巧的击球。
勤学苦练不仅仅是锲而不舍。锲而不舍意味着一直做下去，而勤学苦练则意味着从经验（无论好坏）中增长才干。只有丰富的经验还不够，还必须总结经验，有所收获。
全面看问题
尝试一下这个练习。想想今天遇到过的所有坏事：不替别人着想的司机、对你不利的交通灯、令人恼火的电子邮件、冗长乏味的会议。你的运气好吗？再想想遇到的所有好事。在温暖的房屋里醒来，享用冷热两种自来水，在很大程度上摆脱了由战争、疾病与饥荒带来的恐惧。所有这些好事均使我们成为人类史上的幸运者。现在你觉得运气好，还是不好呢？有时运气只不过是我们选择的一种感受方式。
全面看问题也关系到发现机遇。实际上我们周围有很多机遇，但是只有积极寻找，才能看到机遇。在一次著名实验中，要求目击者观察篮球在场上不跑动的运动员之间的传球次数。录像时，有人穿着大猩猩服装走进了球场，围着运动员跳舞，然后又退了下去。只有不到1/4的目击者看到了大猩猩。大多数目击者不相信球场上出现过大猩猩。当时他们在忙着数传球次数。
任何公司都会遇到各种危机与机遇，会出现情况不明朗的时候。只要主动寻找，就会找到它们。对于企业家而言，这个世界充满机遇，前提是你要有勇气迎接挑战。
当然领导者都是幸运的，因为他们可以创造自己的运气。
◎结论
领导者获得成功既靠个人优点，也靠运气。这意味着运气在很大程度上也值得重视。这一陷阱所言属实。但是为了承认也需要某种运气，这一陷阱获得2个独角兽评分。
陷阱28
领导者只需遵循适者生存理论
要想名列榜首，首先必须跑完全程。
适者生存不是一个陷阱，而是两个。这两个陷阱是：
·领导者便是“适者”。
·成为领导者涉及生存问题。
我们将对这两个陷阱逐一进行探讨。
◎第一个陷阱的本质：只有先成为“适者”，才能成为领导者
在一定程度上，这是一句同义反复的话语。如果成为领导者的人最适合担任这个职务，那么他肯定是最合适的人选。然而这并不是该陷阱的标准形式。该陷阱的标准形式可见于出现在商业媒体上阿谀奉承式的领导者简介中。有一些领导者（通常为男性）喜欢将自己标榜为全能的超级英雄。他们平时比别人早起床三个小时，跑完铁人三项马拉松后，就匆忙上班去改变公司面貌。
为何这一点很重要
这一陷阱提出了重要问题：你是否需要符合要求才能发挥领导作用？担任当代领导职务的要求是否非常苛刻，需要每周7天，每天24小时都要忙于工作，只有符合要求的“适者”才能在马拉松式的领导工作中生存下来？
有充分证据表明，你不必成为铁人运动员也能发挥领导作用。温斯顿·丘吉尔在年轻时身体很棒，也曾经参加过英国历史上最后一次骑兵冲锋作战。他在1940年成为英国首相时已经66岁，身体肥胖，可能还酗酒，患有抑郁症。无独有偶，美国总统罗斯福的健康状况也不好。患有小儿麻痹症的罗斯福总统在1940年被查出患有高血压、动脉硬化、能引起心绞痛的冠状动脉疾病以及慢性心力衰竭等疾病。即使当今那些超级健康的神奇小子们也会觉得打一场世界大战难度很大。罗斯福与丘吉尔都算不上是健身行业的性感美男子。
但是有一个方面却使健康在领导业绩上发挥着作用。这就是睡眠。
人们历来认为睡眠就像是吃午餐一样：适合窝囊废。在顶级投资银行与咨询公司就职的毕业生，在过渡时期接受考验时常常彻夜工作，或者至少喜欢让别人看到他们将外衣扔到办公桌上，彻夜当班工作。
这样做大错特错。看重员工彻夜工作表现的公司，如果发现员工第二天早晨醉酒上班，有可能将他们辞退。但是研究表明，饮酒与睡眠不足会对工作产生相同的影响：反应变得迟钝，判断力下降。睡眠状况对于第二天发生车祸可能性的影响列举如下：
·6～7个小时的睡眠：使发生车祸的风险增加1.3倍。
·5 ～6个小时的睡眠：使发生车祸的风险增加1.9倍。
·4 ～5个小时的睡眠：使发生车祸的风险增加4.3倍。
·不足4个小时的睡眠：使发生车祸的风险增加11倍。
不要再愚弄自己了。如果睡眠不足，就不可能处于最佳工作状态。
给领导者的教训
有利的一面是，不必超级全能也能够获得成功。但是你需要身体健康，睡眠质量好。保证睡眠质量，真的可以使你进入最高领导层。
◎第二个陷阱的本质：成为领导者关系到生存问题
领导者不必成为最合格的“适者”，但是他们必须生存下来。在这个世界上有许多杰出人物尚未迎来成功，便惨遭淘汰。航海界有一句话说得好：要想名列榜首，首先必须完成全程。如果一开始快，但是中途翻了船，这样便毫无意义。
对于领导者而言，失败与成功的差别只在于是否放弃。
为何这一点很重要
所有的领导者都经历过事业中的黑暗时期。这些时期可能非常艰难，使人感到非常孤独。在别处寻找安宁生活的诱惑可能大得难以抗拒，随后又萌发了在佛蒙特州入住素食农场的梦想。如果你想追逐这个梦想，也是应该的。领导工作是一段既令人激动，又充满挑战的历程，但并不适合每一个人。如果你想将这个工作历程继续下去，就需要具备或者培养度过顺境与逆境的适应能力。
给领导者的教训
幸运的是，有大量的证据支持培养适应能力这一做法。大量的有关实践活动在纳粹集中营与越南战俘营6这种极端环境里展开过。如果你能在这种条件下生存下来，你也很可能在领导工作的各种挑战中生存下来。
下面介绍十个培养适应能力的方法：
1.在你所做的事情当中寻找意义。作为领导者，你应该带头发挥作用，开创新局面。这是一个值得肯定的贡献。
2.掌控局面。外在压力与心理压力之间的差别在于控制能力。大多数人在面临压力时做出的反应胜过没有压力的时候。当你面临着外界压力，而且由于必须依靠别人或其他事件而没有任何控制能力时，心理压力便会骤然增加。实际上你永远不可能控制住你需要控制的一切。所以应该寻找在你的事业生活中寻找自己能够控制的因素，力争获得最佳结果。
3.抱着积极态度。全力关注自己能做的事情，积极行动起来。总有许多你做不到的事情，所以没有必要为此担忧。即使只有一件事情你有能力做，也要放手去做。
4.适应力强。两点之间的最短路径可能是一条直线，但如果你逆风航行，那么最快的也是唯一的方法就是“之”字形。这意味着当事情出错的时候，你总是需要一个“B计划”。正如迈克·泰森优雅地说的：“每个人都有一个计划，直到他们一拳打在你嘴上。”你的B计划是什么？
5.寻求支持。不要一人苦苦支撑。
6.往好处想。事情不顺利时，容易认为一切都暗淡无光。不要让自己失望。无论在专业方面还是在个人方面，你都会有很多可以依靠的有利因素。专业方面，你拥有值得重视的技能与经验。个人方面，我们都很幸运地一开始就摆脱了饥荒、战争与疾病。
7.全面看问题。每个人都会在成功的道路上遭到失败。篮球界传奇运动员迈克尔·乔丹说过：“我在职业生涯中有9000个球没有投中，输掉了近300场比赛。有26次队员们期盼我能投中比赛绝杀制胜的一球，结果我却没有投中。我在生活中三番五次地接连失败过。这就是为什么我最终获得了成功。”
8.发挥幽默的作用。英国皇家海军陆战队突击队即使在训练中也能看清极端逆境。他们并不谈论生存逆境。他们的四个核心价值观之一是：“在逆境面前保持乐观。在逆境面前保持乐观是他们的四大精神特色之一，只有发挥幽默的作用才能体现出来。虽然在别的地方幽默并不一定被视为一种专业素养，但它实际上却是英国海军陆战队突击队的一个基本处事行动方式。”9保持乐观是对抗逆境的最重要手段。
9.拥抱逆境。适应能力好比信用卡，用的次数越多就越顺手。同勇气一样，你可以通过身临其境接受考验和施展才干的方式有效增强自己的适应能力。如果总是过着舒适的生活，就不可能培养出在逆境中支撑自己所需要的适应能力。
10.喜欢自己所做的事情，因为你只擅长自己喜欢做的事情。无论想擅长任何事情，必须专心致志，心无旁骛；必须投入时间，做出牺牲。作为专业人员，每当有重要工作需要完成时，我们都能专心致志地工作一两个月。但是如果不喜欢自己所做的事情，便不可能持续这样努力地工作几年或者几十年。你必须在自己的工作中获得快乐和成就感，否则你的生活就不会有多大乐趣。喜欢自己的工作并不是“有了更好”的一种状态，而是“必须拥有”的一种状态。
◎结论
上述陷阱只有一半是对的。无须成为最合格的“适者”也能发挥领导作用，但是你必须符合要求，处事机警。你需要有锲而不舍的精神才能生存下来，但是生存下来只能使你走上工作岗位，并不意味着你正在发挥领导作用。这是担任领导工作的一个必要条件，但不是充分条件。只有一半正确的陷阱获得的3个独角兽评分。
陷阱29
你懂什么并不重要，重要的是你认识谁
在领导工作的历程中，领导者既需要才干，也需要人脉。
◎陷阱29的本质
有史以来，各种阴谋论认为世界是由躲在暗处的秘密小集团统治的。光明会、主业会、共济会等组织都曾经被告发过。如果一个组织不对外开放，就会引起纷纷议论。不仔细看的话，谁也不会将共济会成员视为我们的命运主宰者。如果你在位于伦敦霍尔本的大教堂附近一处咖啡馆前闲逛的话，就会看到许多装扮得像退休管家似的老男人，下车后直奔大教堂，似乎是为了品尝速溶咖啡。他们看上去像是休闲一天的退休公务员，而不是任何方面的大师。阴谋论者会说，那证明他们多么善于掩盖由资历更深的秘密共济会成员策划的邪恶阴谋。你永远不可能彻底反驳一个像模像样的阴谋论。
在商界有一个常见的说法，即就业机会都留给了人脉圈内的人。这些人脉圈的特点不尽相同。有时指的是校友关系，如果你念对了学校，所有的校友都会相互帮助谋得一份最棒的工作；有时人脉圈指的是清一色男士俱乐部成员，他们经常在洗手间里密谋如何将女士们挤出一流工作岗位。另外一些时候，人脉圈指的是高盛集团与麦肯锡公司那样的顶级著名公司人脉关系网，他们可以将高级主管直接空降到商界与政府部门的重要工作岗位上。有关看法是，这些校友人脉圈是为自己服务的，校友们将生意与就业岗位推荐给以前的雇主。
有些证据表明人脉确实有用。麦肯锡公司的校友们当上了150多个交易额为10亿美元（或更多）的公司首席执行官。但是相关性同起因不是一回事。对于麦肯锡公司顾问获得成功做出的天真解释是：他们都很精明，非常发奋努力，受过专业训练，拥有良好的策略技巧。换句话说，他们天生就适合当首席执行官。
也许你认识谁很重要：法国国家行政学院及其毕业生
法国国家行政学院的宗旨是：使人们进入政府最高部门的过程变得更加公开，更加民主。要想进入法国国家行政学院就读，必须参加面向所有考生的高难度考试（分为两个部分）。每年只有一百名学生从这所学校毕业。同每年新招数千名考生的哈佛大学、牛津大学与剑桥大学相比，法国国家行政学院确实很有排外性。凡是从这所学校毕业的学生均被称为“国家行政学院人”（Enarque），他们非常聪明并享有很多特权。
自二战后成立以来，法国国家行政学院已经培养出十位法国总统或首相，64位部长以及许多重要国际机构的领导人。这些重要国际机构包括联合国教科文组织、国际货币基金会、欧洲人权契约、欧洲中央银行、欧洲复兴发展银行以及欧洲委员会。另外这所学校至少还培养出了法国20家著名公司的首席执行官。
在针对法国国家行政学院毕业生所展开的研究中，人们惊讶地发现他们全都彼此相识，了解校友们在毕业生名单中所处的地位。这的确是一个联系紧密的群体。结果很奇怪：成立法国国家行政学院的宗旨是为了使人们进入法国社会高层的这一过程变得更加公开，然而它所起的作用却适得其反，使这一过程变得更加封闭了。如果你是法国国家行政学院的毕业生，你就进入了通向法国社会上层的快车道。如果你毕业于其他学校，就必须加倍努力才能获得成功。也许古老的校友裙带关系确实重要。
◎为何这一点很重要
在领导历程中，领导者既需要才干，又需要人脉关系。这并不是非此即彼的选择。
◎给领导者的教训
在工作实践中，领导者既需要才干，又需要人脉关系。本书大部分内容重点阐述工作才干，以及为了获得成功你需要做的一些事情。本节关注的重点不是你懂得什么，而是你认识什么人：要建立自己的人脉关系网。
加入有影响力的人脉关系网
如果你真的认为通过麦肯锡公司可以进入最高层，那就加盟麦肯锡公司。这时你会发现，要想进入这个人脉关系网，你必须有才干。才干与人脉关系网相得益彰。你懂得什么与你认识谁都很重要。
如果你认为光明会、主业会或共济会是通向高层的跳板，你可以加盟他们。但是如果身穿华丽服装，效仿拜占庭礼仪也不能使你感到开心，一定要做好失望的准备。
实际上，这些人脉关系网并不具有神奇的作用。麦肯锡公司的校友虽然当上了交易额达10亿美元的公司首席执行官，仍然有1922家销售额达10亿以上的公开上市公司，而且还有更多家私人公司。如果麦肯锡公司的校友有一半仍然担任领导职务，那么在4000家公司当中有75家公司由麦肯锡公司的校友们负责管理运行着。这使你还有98%的机会，因为这些公司的首席执行官不会是麦肯锡公司的校友。你有许多可以获得成功的机会。
建立自己的人脉关系网
自己的人脉关系网对于你担任下一个职务会有很大帮助。尽管估算结果不一致，但是40%至85%的就业机会是通过人脉关系找到的。即使最低估计也表明，你的个人关系网能发挥很大作用。
你自己的最重要人脉关系存在于你当前就职的公司里。你不可避免地会结识一些同你的级别接近或相当的同事与团队成员。这是一个有助于履职办事的重要人脉关系网，但是你还需要一个可以使你拥有下一次机会的人脉关系网。你至少要对人力资源部门的人好一些。他们知道有可能出现什么机会，从而使你提前为抓住机会做好适当准备，获得捷足先登的优势。
在公司里，你还需要有一两位有影响的引路人。他们至少比你高出两个级别，深谙政治利害关系，可以保护你。他们可以帮助你避免分摊到艰巨乏味的任务，引导你获得更好的机会。担任高级职务的人总是喜欢得到别人的恭维，总是渴望了解当前的情况，在新观念与新挑战方面总是需要得到谨慎的帮助。你应该对他们有所帮助。你应该成为对他们有用的人。
最后还要注意建立自己在业内的人脉关系网，树立个人形象。出席各种业内会议非常有助于了解竞争对手、供应商与买家在想些什么，做些什么。这些会议还非常有助于你发现潜在的个人机遇，树立个人形象，拓展人脉关系网。像领英那样的网站会把你介绍给外界，但是你需要通过同别人亲自见面建立起良好的朋友关系与信任关系。
◎结论
是你懂得什么重要，还是你认识谁重要？作为领导者这两点你都需要。因此它只能算是半个陷阱。我们只好接受3个独角兽评分，而不是5个独角兽评分。
陷阱30
权力来自你的职位
领导者无法仅仅依靠正式赋予的权力来取得工作成就。
◎陷阱30的本质
公司历来是按照军事方式组建起来的。这样做不无道理，因为在工业革命以前，教会与军队是仅有的两个大规模组织。同教会相比，军队更能使人清楚地认识到如何将大批人组织在一起。时至今日，我们仍然可以听到这种军事遗产的回声，因为公司经常讨论开展争夺战，打几场战役，坚守岗位，设置分部与长官。
这种军事遗产仍然作为指挥控制等级系统继续存在着。即使正在精简机构的公司，也有层次分明的工作委派系统。不同的职位被赋予不同的权力。不同的职责，被赋予不同的权力。有的人拥有预算权，有的人拥有批准权。在大公司里做出决策，就像是一场拜占庭式的神秘、复杂而死板的活动。你会发现许多人拥有表示否定的权力，没有人愿冒风险表示肯定。实际上大多数公司的审批系统都是否决系统。想要成功，就必须避免遭到否决。
一旦人们拥有了权力，就要千方百计地守住它。拥有的权力越小，对它加以保护的力度就越大。要求一位保安运用常识而非采用愚蠢的处理方法，这肯定是徒劳无益的。他们只遵循这样的逻辑：你把那个东西拿走就等于砸了他们的饭碗。
◎为何这一点很重要
工业革命以来世界发生了重大变化，公司的性质也发生了很大变化。大型公司以前就像是建有围墙的中世纪城市一样，自身包含着为生存所需的一切要素。众所周知，从1928年到1945年，福特汽车公司甚至在巴西建立了福特兰迪亚与贝尔泰拉橡胶种植园，以保证橡胶供应商。
公司的围墙拆掉了，公司也对外开放。他们的专业化生产运营程度越来越高，依靠着由供应商、合作伙伴与客户组成的复杂网络系统。
在公司内部，职能部门与业务单位之间的无形围墙也正在消失。功能性的筒仓是指挥与控制型公司的标志，业务组合矩阵则是当今许多公司的特点。
在这个新世界里，领导者不能仅仅依赖正式赋予的权力来取得工作成就，因为任何一位领导者不可能拥有足够的正式权力。从前权力与责任是相称匹配的，如今领导者的责任往往大于他拥有的权力。
领导力革命最终取代了工业革命。从前领导者通过他们管控的人员开展工作，如今领导者通过不受他们管控的人员开展工作。这意味着领导者必须学会在不拥有正式权力的情况下发挥领导的艺术。在影响别人、影响决策、影响事件进程方面，他们需要掌握一套全新的技能。
◎给领导者的教训
领导者仍然从他们担任的职务中获得权力，但是这还不够。他们还需要在公司内建立起同信任与影响力有关的人脉关系网，必须能够对事件进程与决策结果产生影响。
影响力这个话题太大，不便在此阐述。但是所有领导者均需要掌握确立影响力的一些基本技能：
1.建立信任关系。一定要始终信守诺言，努力寻找与同事们的共同点：共同兴趣、共同需要、共同的重点目标。减轻同事们的负担：在他们与你合作的过程中，努力消除他们面临的风险与障碍。
2.培养忠诚的追随者。应该对团队中的每一个成员及其事业表现出真诚的关心：了解他们的需要，关照他们的期望；尽早抱着积极态度开展艰难的谈话，建立信任关系；应该始终对他们兑现诺言。
3.注重结果。努力实现人人可以看到，并对工作单位有重大影响的明确目标。寻找自己出名的理由，然后说明自己这样做的理由。一定要让人们对此有所了解。
4.掌控局面。为你的部门制定明确计划，了解你的工作会带来什么不同结果，建立合适的团队，为你的计划争取到适当的预算与支持。不要认为你的计划、团队以及你接手的预算神圣不可更改。你应该创造一份遗产，而不仅仅是继承遗产。
5.择机而战。应该遵循军事家孙子提出的三个开战原则：只有在看到值得争取的战果时开战；只有在自己有把握取胜时开战；只有在为了达到目的而别无选择时开战。争取一个朋友胜过赢得一场争论。
6.处理好各种决策。理解合理决策（什么是最佳的风险，成本与效益均衡结果），处理好政治利害关系（首席执行官与权力经纪人有什么期待），处理好情感决策（我对什么会最有信心，我的团队会有什么样的承诺）。
7.扮演角色。表现得就像你的工作单位中那些有影响的人物一样：态度积极，坚定自信。表现得要像高级职员一样，不要像给他们拎包的下属那样。
8.有选择地不讲情理。敢于使自己、团队成员与其他人竭尽所能执行任务。要超越工作常规，努力苦干，发挥重要作用。这会使你有新的收获，产生影响，确立影响力。
9.勇敢面对不明朗的情况。各种危机与不明朗的情况是扬名立万的绝佳时机，也是掌控局面，消除由他人造成的怀疑与不明朗现状的绝佳时机。
10.不用则废。努力掌握自己的命运，否则别人就有机会操纵你的命运。只有运用自己的影响力才能不断产生影响。
◎结论
权力显然来自你的领导职位。美国总统要比北达科他州的高中门卫拥有更大的权力。但是对于大多数领导者来说，仅仅拥有正式的权力还不够。你需要能够影响并领导那些不归你管控的人士。甚至就连总统也要去说服国会与公众才能取得成功。这意味着“权力来自于职位”没错，但是还不全面，具有很大的误导作用。领导者远不仅仅需要职位。由于这一陷阱具有误导作用，也很危险，所以获得4个独角兽评分。
陷阱31
领导工作必须遵循以往经验
有经验与从经验中学习提高不是一回事。
◎陷阱31的本质
这一陷阱将年长者的智慧与训练同年轻人的精气神与创造性对立起来。有证据证明，年长者胜过年轻人。2010年，标准普尔（S&P）500指数成分股公司的首席执行官任命时的平均年龄为53岁。现任首席执行官的平均年龄更大。最年轻的首席执行官是马克·扎克伯格与拉里·佩奇。不过他们并不是被任命的首席执行官，他们分别创立了脸书公司与谷歌公司，所以成为自家公司的首席执行官。
有关研究也表明年长者胜过年轻人，甚至在新创建的公司中也是如此。经过对500家新创建的工程与技术公司进行分析后发现，公司创建者的平均年龄为39岁，55岁以上创业者的人数有可能是25岁以下创业者的两倍。扎克伯格是个例外。
从历史上看，有关年龄与经验两者关系的情况更为复杂。英格兰的亨利六世继承王位时只有8个月零6天大。即使按照中世纪标准来衡量也过于年幼。于是任命摄政王代为执政，直到他成年为止。由于那时寿命较短，继承王位便意味着统治者开始执政时年龄都不大。为了弥补这一缺陷，他们在出生后便接受治国之术的训练。
经验和年龄哪个重要：巴布亚新几内亚的经验范例
在巴布亚新几内亚的偏远高原地区，有位镇长正在解释他是如何治理村庄的。我问他谁会继承他的职位，他略微捋了捋胡须后说道：
“嗯，当然了，全村人要投票表决。然后他们会选出我的儿子来领导他们。从一出生那天起，他就亲眼看到我在村里解决的所有争端。我们没有纸，没有记录，所以他就是我们达成的协议后的记录人。因为这些年来他一直在看着我工作，他知道该做什么，怎么去做。他知道怎样同村里的人打交道，怎样同邻村的镇长打交道。要说有个人知道怎样避免任何一场村民械斗，他正是这样一个人。”
◎为何这一点很重要
这一陷阱包含着三大陷阱：
不具备领导才干
如果我们相信年长者胜过年轻人，那么我们就会将大部分人排斥在外，认为他们不具备领导才干。我们还会非常错误地认为，只有跻身于高层才能够发挥领导作用。
实际上，如果你需要一批高层优秀领导者的话，你也需要一大批能干的基层领导者。每一个级别的部门都需要领导者。从这个角度来看，在年龄与经验之间不存在此消彼长的关系。无论年龄大小，经验是否丰富，你都可以发挥领导作用。
将领导力同职位混为一谈
年龄与经验之争同样适用于资历与职位，但是不适用于领导力。作为一名首席执行官未必能发挥领导作用。管理职位低并不能阻止你发挥领导作用，开创新局面。领导力与你的所作所为有关，与你的职务头衔无关。
将经验与学习混为一谈
有些人50多岁，已经工作了30年，但是却将一年的工作经验重复了30次。这对于技术人员来说可能是有益的，将同一个操作程序重复了无数次的管道工或者外科医生应该精通自己的工作。但是如果领导者需要经验的话，他们则应该：
·广泛接触各种经验，这样他们就不会将一年的经验重复30次。
·从经验中学习。有经验与从经验中学习提高不是一回事。
◎给领导者的教训
年龄并不是担任领导职务的障碍。你担任领导职务越早，积累的经验也越多，领导水平就越高。任何一位领导者面临的第一个挑战是积累正确的经验。在陷阱22中探讨过“正确的”经验内涵。你需要具备一系列理性技能、情感技能与政治技能。具体的技能组合形式取决于你的职务与资历，但是最重要的技能是领导技能。你可以在担任任何部门、任何级别领导职位的过程中学习领导技能。领导者就是要带领人们去实现他们自己无法实现的目标。将这一点视为你面临的挑战，你很快就会磨炼出自己的领导技能。
领导者面临的第二个挑战是从经验中学习提高。人们很容易不断重复一项活动却从未真正有所长进或提高。许多人经常学习游泳，但却没有长进。他们只是坚持采用适合自己的方法，即使并不非常有效。领导者必须不断地成长发展。对于领导者来说，根本不存在“足够好”这样的事情，因为总是有可以改进的余地。
有一个从日常经验中学习提高的简单方法。在经过每一次会议、发言或谈话等重要的活动后，不妨问自己两个问题：WWW（What Went Well？哪方面进展顺利？）和EBI（Even Better If...如果……是否更好一些？）。
WWW
我们大多数人非常不善于从成功中学习提高。我们可以生动地从别人以及自己的失败中吸取经验教训，却将成功视为理所当然的事情。但是成功并非是自然发生的，得来也不轻松。各种事情层出不穷，往往使情况变得更加不妙：同事会使我们失望，竞争使生活变得艰难，政府有时进行干预，重要员工离职，偶然的事情时有发生。事情进展顺利时，要停下来问问自己采取了什么措施走到这一步。及时发现自己的成功方式，并使其成为自己的一个习惯。即使事情进展不顺利，你也可以采取措施避免遭到更大的挫折。问问自己哪方面进展顺利，并不是要使自己感觉良好，尽管这有所帮助。这样做是为了发现自己的成功方式，然后经常加以运用。
EBI
应该竭力避免遇到上一个问题的“邪恶双胞胎”：哪方面出了差错？它是造成烦恼的根源。应该问自己一个比较积极的问题：如果……是否更好一些？无论事情有多顺利，或者有多不顺利，总有一些事情你可以做得更好。从走廊里经过时，可在几秒钟的时间里向自己提出上述两个问题。在下班的路上，可以利用这个提问习惯回顾当天或本周的工作情况。你同团队也可以运用这种非常有效的训练形式回顾当天遇到的各种情况。这会培养出学习习惯，促进团队与个人的进步发展。
◎结论
学习能力比你在工作中度过的那些岁月更加重要。这使得陷阱31变得既重要又危险，因为许多领导者均有一种成功的经验，然后便被这种经验所束缚，止步不前。不成功的领导者不从经验中学习提高。成功的领导者从经验中受益匪浅。因此你需要经验，但是必须从经验中学习提高。3个独角兽评分。
陷阱32
上任后的前90天至关重要
发动革命是有风险的，许多革命运动都会吃掉自己的孩子。
◎陷阱32的本质
这一陷阱认为，上任后的前90天对于新手领导者来说事关成败、至关重要。前90天（或者按着你的意愿前100天）结束时，每个人都要对你下个结论，做出评判。简单来说，这是一个采取行动的呼唤。你面临的挑战是：每个顾问对于你在前90天里采取什么行动看法不一。两种极端的看法可以总结如下：
发动革命
前90天是你的蜜月期，你拥有最大的行动自由。针对你的反对意见还没有浮现出来，大多数人都想在新任老板那里留下良好印象。因此，这个时候你必须采取行动。
相关措施应该包括两方面内容：
·整顿。从理论上说，整顿是为了提高组织结构的工作效率。但是，当你注意到工作重点走马灯似的发生变化，由以客户为重点变成以职能为重点，再变成以地区为重点，最后又周而复始时，你会认识到这不是向前进，而是原地打转。但是整顿却有两方面的益处，尤其对于新任管理人员而言。首先，这是一种取得控制权的方式。一旦你解雇或者撤换一些人，提拔一些你信任的人时，你就拥有了自己想要的团队，而且表明你已经准备好运用手中的权力。那些想要制造麻烦的人在行动前必定要思索再三。其次，你向全体人员表明哪些是重要的环节。这样就会有力地支持重大改革措施的第二个内容：新战略或新愿景。
·新战略或新愿景。上任后前90天的重要之处在于，原来的格局维持时间越久，就越难加以改变。在前90天里，人们期待着发生变化。因此这是你制定新方向的最佳时机。如果你对团队或公司有着足够了解，就会在这方面取得工作成效。但是如果你仅仅凭着本能或过去的经验开展工作，你还有可能犯错误。以前在不同环境里奏效的工作措施，在当今的新环境里不一定奏效。有时做好充分准备是值得的。
努力获得认可
在上任后的前90天里，较为温和的工作方式是使自己融入公司当中，为今后的成功打基础。采取的主要措施包括：
·同公司内外所有重要的利益相关者见面，了解他们的动机与工作计划。
·同正式员工与固定客户见面，深入了解公司业务运营及市场情况。
·深入了解评估公司的发展战略、财务状况以及各种实力，包括人员、技术与经营运作三个方面。
有充分的理由在前90天内实施工作措施。发动革命是危险的，许多革命运动吃掉了自己的孩子。你发动的革命也许通向福地，也许通向荒漠。如果你没有透彻了解人际政治与权力状况，就无法发动革命，也就是说在实施重大变革措施之前，你应该做好充分准备。
在前90天内，你可以把上述两种截然不同的工作方法统一起来。具体做法是：在前89天里，获得大家认可，了解公司经营状况，为发动革命打下基础。在第90天，当你有把握获得成功时立即发动革命。
◎为何这一点很重要
显然前90天至关重要。但是这好像说领导力至关重要一样，并没有明确地告诉我们应该做些什么。
实际上许多新任领导者发现自己陷入了困境。每天都有大量杂务需要处理，包括各种危机、日常管理、电子邮件、各种会议、评估与报告活动。即使搞清楚谁是谁以及支出系统的运作方式也要花费时间，牵扯精力。这就是前90天陷阱传递出的真实旨意：不要让自己淹没在日常杂务当中。
你必须摆脱干扰性的日常事务，开辟一条明确的前进道路。如果你只是在处理干扰性的日常杂务，你就是在搞管理工作，不是在发挥领导作用。你也不率领人们去实现他们自己无法实现的目标。
这一陷阱传递出的旨意非常清晰：应该摆脱干扰性杂务。避免陷入日常事务的沼泽当中，努力确立未来愿景。
◎给领导者的教训
下面介绍如何看待前90天挑战的三个不同视角：
前90天，还是以前的90天
将军们认为，大多数战役在打响第一枪之前胜负已经定局。其中一方准备更充分，资源更多，处于有利位置。新任领导也面临着相同的情况：在上任前，你的命运已定。你在接任新的职务前，拥有极大的讨价还价优势。一旦接任新职务，你的这种优势便荡然无存。接任新职务以前的90天至关重要，有些成功的要诀包括提出以下问题：
·这个公司会获得成功吗？一个蒸蒸日上的公司要比一个日益萎缩的公司更有可能获得成功。这个公司是否处于一个正在发展的市场当中，拥有竞争优势？应该深入研究一番。
·这个职务适合我吗？我是否能够应对这种挑战？我是否能在这种企业文化当中大有作为？这个公司是否拥有让我欣然接受的价值观？
·我会拥有适当的资源吗？这家公司的优势是什么？是否会有人帮助我支持我？
前90天，还是前90毫秒？
第一印象非常重要。研究表明，我们对别人形成印象的时间不到一秒钟。同一项研究还表明，我们与别人接触的时间越长，就越是相信自己获得的印象。不过由于确认偏差的缘故，我们往往倾向于加强自己的第一印象。
领导者可以充分利用这一点。如果人们通过你的外貌与行为来评判你，那么不妨就给他们留下他们想要看到的印象。在许多方面而言，领导力类似于现场艺术表演，你要演出最好的自己。这需要不断实践，不断努力。
你扮演的一定要是你心目中的理想角色。
回到基本点：掌控局面的艺术
作为领导者，你必须掌控局面。当下面三个条件得到满足时，你便已经掌控了局面：
·构想。对于如何发挥重要作用，开拓新局面，你需要有一个明确的构想。你是在推行自己的计划，还是在一味地遵循你所继承的计划，只是其中有一些微小调整？
·人员。你需要适当的团队来实施你的构想。你所继承的团队也许适合，也许不适合未来发展。你还需要在公司内外建立适当的支持网络。
·资金。任何愿景均需要资金预算。在你同意赴任前，最好能满足这个条件。你留任的时间越长，别人越会认为你已经接受了你所继承的资金预算，工作计划以及整个团队。显然前90天对于领导者而言至关重要。但是对于一位优秀领导者而言，每一天每一分钟都很重要。
◎结论
前90天并无任何奇妙之处。前90天当然至关重要（因此不是陷阱，没有独角兽评分）。但是在你上任前的每一天，每一秒以及90天都很重要。因此，这便将上任后的前90天变成了陷阱，或者更准确地说，变成了专家顾问们的赚钱时尚活动。3个独角兽评分。
陷阱33
你必须做过管理工作才能担任领导职务
许多公司里的等级结构就像一场庞氏骗局。
◎陷阱33的本质
许多公司的运作结构有如一座金字塔，最上层是一些高级管理人员，他们也许正在发挥领导作用，也许没有发挥领导作用；底层是一些执行具体工作的员工；中层是一些级别不同的管理人员。如今没有必要从底层做起就可以跻身于最高领导层。即使终身职业非常稀少，从底层一直干到最高领导层的事例也并不多见。
许多专业服务公司体现出金字塔式的运作原则。你作为一个年轻毕业生刚刚加盟他们的公司时，干的是艰苦乏味的低收入工作。如果你表现很好，则会得到晋升，负责管理初级员工的工作，确保优质按时完成任务，不超出预算。如果表现出色，你还会进一步得到晋升，负责管理客户关系，为公司创收。换句话说，职业服务生涯的巅峰常常是成为销售人员，不过他们常常自称为合作伙伴。
在金字塔式的运行原则中有一个根深蒂固的思想观念，即只有干过管理工作才能成为领导者。其背后的逻辑是：只有干过管理工作，你才能真正理解业务特点，向客户兑现承诺。
看一看典型的商界职场生涯，你会认为这是实情，不是误解。你必须干过管理工作才能担当领导职务。
如果你再考察一下任何一位企业家，你会发现这显然是误解，不是实情。世界上许多一流的亿万富豪不具有任何管理经验，但是这并不妨碍他们改变世界，发家致富。马克·扎克伯格、比尔·盖茨与谢尔盖·布林全都缺乏管理经验，但是这并没有阻止他们创立脸书公司、微软公司与谷歌公司。他们本身并不需要管理经验，因为他们可以雇佣通过股票期权买到的最优秀管理人才。
没有干过管理工作也能发挥领导作用，因为管理与领导是两种不同的技能。在一个层面上获得成功，并不意味着在另一个层面上也能获得成功。专业服务中的项目管理根本不同于管理客户关系与销售工作。
领导力同你的职务头衔也没有关系。你可以在公司的任何部门发挥领导作用。
◎为何这一点很重要
这一陷阱可以有效地使初级员工坚守岗位，其中的言外承诺是：只要努力工作，尽职尽责，你就可以跻身于公司最高层特权俱乐部。这一承诺必定只能对少数人兑现，同多数人无关。但是“先做管理后工作，后做领导工作”的陷阱是危险的。
不具备相应的才干
并非所有的领导者都是优秀的管理人员。领导与管理是两种性质不同的工作。没有任何理由认为供应链管理经验丰富的人，或者在同客户打交道、管理IT项目方面经验丰富的人可以成为改变整个公司发展方向的领导者。在专业服务方面，不应该要求善于管理项目的人也善于管理客户关系。因此在领导岗位上能够表现非常出色的人肯定干不了这类工作，因为他们不是优秀的管理人员。
用人不当
不仅有些优秀领导者从未被人发现过，而且并非所有的优秀管理者均可成为优秀的领导者。在专业服务中，并非所有的管理人员均可成为负责销售与客户关系的优秀管理者，因为要求的工作技能有所不同。
价值取向有误：鼓励机制出现偏差
许多公司的等级结构就像是一场庞氏骗局，大量的奖励颁发给金字塔结构中的高层人士。但是职位高并不应该成为价值取向。工作出色的销售人员与交易员可为公司创造巨大价值。他们是幸运的，因为他们的贡献有目共睹，可以量化。而从事研究、后勤、IT或者运营工作的技术专家就没那么幸运。他们也在创造巨大价值，但是很难将个人贡献单列出来，用金钱去衡量他们。不过公司高层传达出的信息却是明确的：专业技术没有管理技能那么重要。
◎给领导者的教训
领导工作与职业管理之间是有差别的。你必须在这两者之间做出选择。
职业管理
要求你遵循大多数公司的发展步骤。你必须在各个部门不断学习一整套新技能。你不需要去发挥领导作用；你需要将管理工作做好。在数十年的职业生涯中一直保持这样的良好工作状态实属不易，因此生存下来便是成功。跻身于高层的那些人士有毅力坚持到底，也有能力避免职业生涯中出现重大失误。冒巨大的风险很少有益于职业生存。
领导工作
担任领导职务就是率领人们实现他们自己无法实现的目标。也就是说，你可以在事业刚刚起步时就发挥领导作用。最初你可能是在一个较小的领域发挥领导作用，但是你仍然能够产生重要影响，开创新局面。领导者要想率领人们去实现他们自己无法实现的目标，就必须勇于冒险，挑战事物常规。如果你从未失败过，那说明你冒的险还不够多。顾名思义，不是所有的冒险都能获得成功。也就是说，领导者不断加快自己的职业进程，成功快，失败也快。实际上所有的领导者都遭受过一系列失败，他们坚韧不拔，跌倒后能够爬起来，再次努力拼搏。
在现实中，这并不是在领导工作与职业管理之间做出的一种二元选择，连最敬业的职业发展管理人员有时也会站出来发挥带头作用，甚至最有抱负的领导者有时也必须使自己的职业与他们的公司状况暂时稳定下来。在职业管理人员的工作经历中，职业是一个名词；在领导者的工作经历中，职业是一个动词。两种选择均合情合理。如何选择，你自己做主。
◎结论
这一陷阱传播范围广，有破坏作用：所有的公司均以这个陷阱为运作基础。初看上去，这一陷阱应该获得5个独角兽评分，但实际上却丢掉了两个独角兽评分。丢掉第一个独角兽评分的原因是，这一陷阱完全遭到那些刚刚开始发挥领导作用的企业家们的忽视。失去第二个独角兽评分的原因是，虽然这一陷阱具有破坏性，但是对于公司并不构成致命危害。他们今后也许会失去本身并不是优秀管理者的领导人，但是这并不要紧。有很多优秀的管理者可以成为领导者。也就是说，公司在领导与管理方面并不缺乏可用人才。3个独角兽评分。
陷阱34
体育英雄的经历有助于我们发挥领导作用
与体育运动不同，领导工作方面的竞赛永远不会结束。
◎陷阱34的本质
大多数领导工作会议的重点内容是主题发言。而做主题发言的人士常常是体育界的出类拔萃者，或者是有生动事迹可以讲述的探索者。这其中的明确含义是：我们可以向获得许多金牌的体育明星学习如何发挥领导带头作用。
体育英雄们都是优秀的领导楷模吗？表34.1分别对于获得个人体育比赛冠军与充分发挥领导作用两者的不同要求做了一番比较：
表34.1 个人体育赛事成功与领导工作成功的不同条件
该表显示，体育赛事上的成功与领导工作的成功截然不同。简单来说，大多数体育界人士并不是在发挥其领导作用，因为他们没有自己的追随者。
主张认真听取这些体育界主题发言者所讲内容的理由是：他们的事迹具有鼓舞激励作用。显然，要想在奥运会上获得金牌，必须具有很强的上进心。但是这种上进心不同于你想成为领导者所需要的那种上进心。体育运动员是为自己朝着一个明确目标努力奋斗：赢得比赛就可以获得金牌，获得荣誉。获胜者拿走了一切，这根本不同于商界职场上的工作经历。领导者并不是为自己辛勤努力，他们的目标也很少清晰明确。他们通常是在为企事业单位效力，不可能获得任何金牌。成功由大家分享，而且只是迈向下一个目标的垫脚石。
领导者很少能够宣布自己获胜，结束领导工作。与体育赛事不同，领导工作永远不会结束。
看来“领导者可以向体育界人士学习”这一点并没有多少实际意义。如果几个月后你问那些听过上述主题发言的人记住了哪些内容，你得到的往往都是一些模糊的回答。这样的主题发言虽然会受到热烈欢迎，但是人们实际上记住的通常只是一件逸闻趣事、一个精彩语句，或者是令人震惊的事实。本着“不会叫的狗”那种精神，专门关注缺失的内容：有关如何成为一个更好的领导者的洞见或者实际帮助往往都是明显缺失的。
◎为何这一点很重要
詹姆斯·邦德系列影片《明日帝国》中的疯狂媒体大亨艾略特·卡佛做过一次简短的演讲，回顾他自己刚刚在媒体行业创业时的一些心得体会学到了什么。“要想干成一番大事业关键不是要搞清楚何人，或者何事、何时，而是要搞清楚为什么。”对于领导者而言，这是一个极大的经验教训：最重要的问题是“为什么”的问题。每当出现意想不到的情况，或者有人说了一些奇怪的话时，应该始终记住要问一问为什么会出现这种情况，为什么他们会这样说。
对于那些在会上做主题发言的体育明星们，我们应该提出的问题不是：“我们能从他们那里学到什么呢？”我们应该这样问：“为何他们受到如此追捧，尤其是他们看上去并不像高明的领导楷模？”
在每年一度的领导工作会议上，聘请有吸引力、名望高的人士做主题发言很有必要。
大多数会议都很枯燥。体育明星们会给大会增添魅力，使与会者享受这个过程，积极参与这个过程。与会者们积极性高总比他们感到枯燥乏味要好得多。
你可以向任何人学习。体育明星也许不是领导者，但是只要领导者虚怀若谷，仍然可以向他们学习。为了学习，必须要抱着批评判断的态度倾听发言。你想吸取的经验教训不一定就是发言者希望你吸取的经验教训。你面临的挑战是抓住一切机会积极学习。体育明星们打开另一扇审视现实的窗户，为人们提供了不同的观察视角。选择学什么，这由你自己决定。
体育明星可以表现出深刻的见解。他们的见解并不涉及领导工作，而是涉及你自己以及成功的本质。体育明星有很强的上进心，为了获得成功付出巨大的牺牲。他们激励着那些想要获得成功的人们。他们也明确揭示了这种选择的特点：成功需要付出艰苦努力，如果想要过四平八稳的生活，还有其他生活方式可供选择。
体育明星，或者其他社会名流，能够使老板非常开心。如果老板能够见到名人，他们就会接连数周去外面就餐，倾听名人讲述自己的亲身经历。每听一次名人重新讲述自己的亲身经历，老板都会同他们更加亲近。如果你想让老板高兴，那就请一位老板非常想见的名人来高谈阔论一番吧。
◎给领导者的教训
成功需要付出艰苦努力
这一点从体育界到担任领导工作都适用。体育明星通常会讲述他们在通向成功的道路上付出了哪些努力，遇到过什么挫折。担任领导工作也会遇到这种情况。我们都想取胜，但是在愿望与行动之间存在着巨大的差距。体育明星含蓄地提出的一个问题是：“为了担任领导工作，为了获得成功，你是否准备做出必要的牺牲？”一个合情合理的回答是为了追求一种充实的生活，不是为了追逐别人的成功定义。应该使自己的决定成为一个由衷的决定，而不是一时冲动的决定。
你可以向任何人学习，在任何情况下学习
人们容易将体育明星的到来视为纯粹的娱乐活动。如果那就是你想要看到的效果，你只能有这样的收获。但是领导者可以在任何情况下学有所获，甚至看一部詹姆斯·邦德的影片也能从中受益。学习的机会从不缺乏，尤其是当我们知道自己在寻找什么的时候。
以批评判断的态度去倾听
我们大多数人都不善于倾听别人讲话，即便是在我们学习闭口不言的时候。我们也许听到了对方说些什么，但是我们并不理解这些话的含义。如果我们想要理解的话，就必须掌握批评性倾听的艺术。其中一个简单的方法是在大会发言开始前，思考一下你期望听到的内容。同虚心倾听相比，这会使你无论在接受还是反对时更具批评眼光。
批评性倾听：让你显得更精明
5个伙伴住在一个房间里。这意味着他们始终全都知道公司里发生的事情。其中4个人非常聪明，只有那位马克就像是一个噼啪作响的10瓦电灯泡一样。但是公司员工都喜欢他，认为他是最聪明的人。这使得其他4位伙伴大为恼火。
有一天，一位伙伴看到马克在奋笔疾书，于是就问他在干什么。马克解释说：
“我的团队就要来向我介绍一些情况。他们来的目的是为了考察我的业务水平到底如何。因此我要做些笔记准备一下。在倾听发言之前，我总是关注以下三点：
·“我对主题内容的看法：这意味着我不只是被动地欣赏他们的才华，也可以在必要时向他们提出挑战。
·“我事先对他们所讲内容的期待：这样可以使我发现没有涉及的内容。我可以看出他们是否漏掉了一些内容。
·“至少有一个题目我可以为他们提供指导与支持。这意味着他们会重视我的意见，而不会将其视为一种挑战。”
另一个伙伴大为震惊。他认识到为什么马克总是显得非常聪明。虚心倾听有益于社交活动，是一种发现过程。但是批评性倾听则意味着带着成见与目的倾听他人讲话。
一个有效的批评思维方式是听从马克的建议：在你听到一个人讲话或者在你阅读一个文件（甚至一本书）前，将自己的观点以及你认为可能涉及的内容写在笔记里。这样你就会成为一个更加挑剔，更加有见解的独立思考者与读者。
◎结论
体育明星并不是领导楷模。但是这个陷阱不能获得5个独角兽评分，因为体育明星可以激励人们；你实际上可以向任何人学习，在任何情况下均有学习收获，甚至可以向体育明星学习。你想学习的内容与他们想传授的内容也许截然不同。这个陷阱获得4个独角兽评分。
陷阱35
仅凭读书就可以掌握领导技能
领导技能无法传授，但是可以学习掌握。
◎陷阱35的本质
如果我们全都能够学会领导技能，那么就应该能够教会人们如何掌握领导技能。领导技能培训班与有关专著层出不穷，声称能够向人们传授领导技能。有人开设此类培训班，也有人花钱参加此类培训班，这表明人们相信领导技能是可以传授的。所以，初看上去传授领导技能似乎是实情，而不是陷阱。
但是我们在将这一陷阱一笔勾销之前，应该停下来认真思考一番。
显然，你不可能在阅读那些阐述领导技能的专著过程中，一直读到278页就变成了领导者。同样，为期两天的领导技能培训班也不可能立即把你培养成领导者。如果可以向你传授领导技能，那肯定既不轻松，又无法立竿见影。
作为一种练习，我曾经问过几组学员如何学习领导技能。我让他们从六组选项中选出两种主要的学习方式。你也可以尝试一下这种练习，从下面选出两种学习领导技能时采用过的最重要方式：
·读书；
·参加培训班；
·向同行学习（在工作内外）；
·向楷模学习（在工作内外）；
·向老板学习（吸取经验教训）；
·从个人经历中学习。
几乎没有人选择读书或参加培训班。这对于举办领导技能培训班的作者来说可能是一个坏消息。每个人都选择了回顾个人经历以及亲眼所见等两种学习方式。
这很有道理。我们看到别人做事有效果时就要模仿。我们看到另外一个人内心极度崩溃时，便极力避免去犯同样的严重错误。我们能看到在实际当中，在我们的工作环境当中哪些措施有效。我们也会根据自己的工作方式与工作环境，确定自己独特的成功模式。
试图以这种方式发现领导力奥妙时会遇到这样一个问题：这个过程好像是一次随心所欲的散步。如果遇到好的老板、好的经验，你事业就会蒸蒸日上。遇到不好的老板、不好的经验，你就会走进死胡同。你必须把寻求经验过程中的随意散步转变成井然有序的发现历程。读书与参加培训班所需的作用正在这里：它们可以帮助你理解一时看似没有意义的事情，并将你迈向成功的历程变得井然有序。
◎为何这一点很重要
这一陷阱很重要，原因有两个，因为它表明：
·企事业单位应该如何培养领导者。
·为何大多数领导技能培训活动注定会失败。
企事业单位应该如何培养领导者
最善于培养领导技能的企事业单位根据人们实际的学习方式，从实际经验当中学习来制订领导技能培训计划。也就是说，他们会为你安排好领导技能培训的整个过程。英国皇家海军陆战队突击队让那些有抱负的军官们参加为期18个月的艰苦训练活动。一流的公司为了培养新来的毕业生，让他们参加一系列实践活动与培训活动。
一流的公司在选拔培养对象时肯定要求严格，但是遵循的标准各有不同。皇家海军陆战队、文职部门、投资银行与创意艺术行业的成功标准截然不同，对待冒险、勇气、服从与创造性的态度各有侧重。
虽然选人标准不同，但是他们全都承认，安排管理领导技能培养过程涉及通过一系列相关经验来培养人、考验人。
为何大多数领导技能培训活动注定会失败
回顾一下了解领导技能的各种途径：很少有人声称是在培训班上了解到了各种领导技能。这明显表现在人们并没有多少机会参加培训班（除非培训班离上班地点不远），而且在年度预算里培训活动是首先被砍掉的花钱项目。领导技能培训不受重视的原因有三个：
1.参加任何形式的另类培训班常常被视为“能力差”。参加信息技术或财务等技术性培训另当别论。参加培训班去学习如何激励人们，这本身表明你根本不擅长激励人们。
2.领导技能培训班上讲的全是一般性解决方案，联系不到具体问题。你需要什么技能，如何运用这些技能，这取决于你的工作环境。运用普遍经验解决具体工作需要，这在理论上不易，在实践中更难。
3.学习与实践之间存在着时间差。管理人员学到的知识现在对他们就能有帮助，这并没有错。他们需要在对新思想记忆犹新的时候尝试一下。学习的任何知识都容易忘记，除非不断加以检验，付诸实践。
上述这些问题同培训班的质量无关。有些培训班质量很高，有些则质量一般。这些都是正规培训班固有的一些结构性问题。最好的培训计划试图解决这些问题，但是这样却无异于推水上坡，徒劳无益。
◎给领导者的教训
领导技能无法传授，但是可以学习掌握。这是因为通向领导工作的历程也是一个不断发现的历程。你必须去发现适合于自己的具体工作环境的措施，因为从来不存在着普遍适用的成功模式。由于工作环境不断发生变化，你也必须在整个职业生涯中始终坚持学习。不再继续学习的人，就会在职业生涯中止步不前，陷入困境。
只有你才能最终走过整个领导历程。为了成就自己的事业，你必须要获得适宜的经验、项目与工作任务，遇到合适的老板。你面临的挑战是：避免使自己的领导技能培养历程变成随心所欲的散步，不要湮没在日常杂务与毫无意义的事情当中。阅读与参加培训班的作用是有助于你走出自我的藩篱，更加清楚地看到需要往何处去，应该采取什么措施。希望本书能够成为你的行路地图，为你指明应该做何选择，哪里有陷阱，让你自己决定在领导历程中需向何处去。
◎结论
从狭义上看，这一陷阱应该获得5个独角兽评分。你不可能仅凭读书就成为领导者。但是你可以学习掌握领导技能，而且你所在的公司也会组织安排相应的培养活动，提供有益支持，帮助你学习成长。鉴于领导技能无法传授，但是可以学习掌握，所以这一陷阱获得3个独角兽评分。
陷阱36
领导者都知道何时应该离任
领导者生活在一个镀金的笼子里，很少有人敢挑战他们，许多人竞相奉承他们。
◎陷阱36的本质
大多数公司都非常重视安排领导者的接班人。他们需要在各个部门储备些人才，既为今后培养领导者，又要满足当前的需要。大量储备人才，可以有效地防范突然失去重要的主管领导的风险。
领导者口头上赞成培养接班人的做法，因为他们知道这有益于公司。他们一想到自己因此可能成为多余的人，便颇感不悦。对公司有益不见得对个人也有益。
如果你真的想要惹恼或恐吓首席执行官，不妨问问他们退休后打算干什么。对于许多首席执行官而言，退休就是活遭罪。作为首席执行官，他们习惯于指点江山，发号施令，整个世界都围着他们转。他们头脑清醒，目标明确。他们也许工作勤奋，但是这样做会使他们的生活井然有序，公司也为他们创造了一个小社会。一旦退休，他们就失去一切：失去井然有序的日常安排，失去公司里的小社会以及工作的目的和意义。他们不再是世界的中心。从道理上来讲，领导者会看到培养接班人的必要性；从情感方面来看，他们希望尽可能晚一些看到这一天的到来。为了避免退休后可能出现的那种生不如死的命运，他们常常需求一种“折中”的解决途径，在委员会或慈善董事会中谋个职位，自由地高谈阔论。这经常被轻蔑地称为“被动式作为”，因为此时你不再是主动地推进自己的工作计划，只是对别人的工作计划做出被动反应。
领导者有正当理由担心自己被调换工作。有证据表明，退休对健康不利。2013年5月，伦敦经济事务研究所发表的一份报告发现，退休使人患上抑郁症的机会增加40%，使人患上至少一种身体疾病的可能性增加60%，其表现形式基本类似。在退休第一年里，由于工作压力不复存在，健康状况得到进一步改善，退休人员可以自由自在地实现生活的梦想（比如旅游），退休人员因此会生活得很充实。但是接下来健康状况却越来越差。往昔每日井然有序地忙于工作社交的场景不见了，由此产生的影响开始显现出来。每天漫无目的地在家看电视不利于健康。退休后六年内，抑郁症与严重的身体疾病通常便会如期而至。
领导者希望继续坚守工作岗位，因为他们开始认为他们对于公司的命运而言是不可缺少的人物。领导者生活在镀金笼子里，很少有人敢于挑战他们，大多数人纷纷奉承他们。
如果一切顺利，在领导者看来这证明他工作非常出色。如果出了问题，那就更加证明老板才是不可或缺的人物。遇到的各种挫折都清楚地表明团队中的其他人均不胜任当前的工作，更不用说最重要的工作。
许多领导者暗地里窃喜接班人能力不够。如果在首席执行官离开后整个公司举步维艰，这有力地证明（至少在离开的首席执行官看来）他们才是公司取得成功的关键人物，任何人都无法取代他们。实际上新任执行官的失败也就是前任首席执行官的失败，因为他没有能够选出合适的接班人。
◎为何这一点很重要
罢免首席执行官难度很大，特别是在管理制度允许权力集中在首席执行官手中的国家难度更大。当首席执行官同时也是公司总裁与董事长时，问题真的很棘手。没有人胆敢挑战首席执行官，尤其当首席执行官可以在董事会里安插自己的朋友亲信时。这些朋友也常常是其他公司的首席执行官或董事长，他们全都可以将对方安插在各自公司的董事会里。他们组成了一个对自己有利，却可能对公司不利的“首席执行官自保小团体”。
即使在管理工作落实到位的情况下，大多数董事会仍然具有强烈的规避风险倾向。罢免现任首席执行官，任命一位新的首席执行官，这对于董事会而言是最冒险的做法，会招致许多麻烦。高层领导者以外的人工作热情有限，也不想冒险。这意味着只有在出现真正的危机时，首席执行官明显失职的情况下，他们才会采取行动，但是为时已晚。
◎给领导者的教训
以下是你在处理离任这个问题时可以做的五件事情。所有优秀的演员都知道如何掌握入场与离场的最佳时机。领导者也需要能够做到这一点。
去墓地看一看
这里埋着许多自以为是不可或缺之人的主管人员。早些年间人们对待死亡的态度比我们现在的看法更加坚定开明。有些以死亡为主题的绘画和人工制品传达出这样一个简单的信息：“记住，你终将有一死。”这些作品从中世纪时期到维多利亚时期一直都很流行。它们在提醒我们生命有多么宝贵、短暂：必须充分利用每一寸光阴。
为下一个行动做好准备
即使你做到了首席执行官，领导工作也是一个历程。应该考虑好如何维持或者取代你在当前的工作中非常重视的那些方面：社会人脉、日常井然有序的安排、意义感与目的感。这些方面比你下次要领取的长期奖金更为重要。如果你是一位首席执行官，你可能有足够的钱来支付租金。但是你用钱买不到日益变得重要的人脉、井然有序的安排与意义。这三个方面不可能一夜之间全都具备妥当。你至少需要提前数年打好基础，从头经营。
重视管理机构
大多数首席执行官将不参与公司经营事务的董事会视为必须应对的一个甩不掉，又离不开的弊端。但是这个管理机构的存在有其合理之处。对于公司及其利益相关者而言，董事会是一个重要的制约平衡力量。对于首席执行官而言，它应该成为一个具有建设意义的挑战根源。软弱的董事会使首席执行官的生活变得安逸舒适；强势的董事会能使首席执行官干劲十足，屡创佳绩。同安逸舒适相比，首席执行官更应该以业绩为重。
给自己设定任期限制
死亡可使人心意专注；退休或者离任承担另一种工作也是如此。假如你知道自己的额头上打上了“最迟离任日期”，那就会迫使你思考如何在剩下的时间里发挥重要作用，再创佳绩。它会使你有一种急迫感与目的感，不允许你继续茫然地放任自流。从乔治·华盛顿时代起，美国总统的任期非正式地被限制在两届之内；在富兰克林·德拉诺·罗斯福连任四届总统后，美国总统的连年任期限制得到宪法第22条修正案的正式承认。这同那些独裁者与蛊惑民心的政客终生掌权的国家形成了鲜明对比，体现出明确限定任期的特有智慧。
安排好接班人
当艾萨克·牛顿因科学成就斐然而受到高度称赞时，他谦虚地说道：“如果说我看得更远一点，那是因为我站在了巨人的肩膀上。”他知道自己获得的成功是建立在前辈科学家的工作基础上。你要抓住这个机会，让接班的领导者也站在巨人的肩膀上，甚至取得更大成就。你的接班人获得成功便是你的成功。应该帮助他们踏上征程，取得卓越业绩。
◎结论
这一陷阱无处不在，具有危险性。说它无处不在，是因为领导者并不知道何时应该离任，通常必须将他们赶走或一脚踢开。说它具有危险性，因为在位时间太长的领导者不知道接下来该做什么，这样使公司，进而最终使他们本人都会受到损害。5个独角兽评分。
Myths of Leadership
Part
5
我们知道领导力理论
陷阱37
领导者一定可以重塑未来
这个世界变化太快，大多数公司经过一代人之后不久便倒闭了。
◎陷阱37的本质
伟人领导论肇始于19世纪这一信念：世界历史只不过是伟人的传记。伟人领导论对扣人心弦的历史青睐有加：那是英雄创造丰功伟绩，改变人类发展进程的历史，那是可以激励一代又一代学童的光辉历史。
伟人创造历史的理论得到了哲学家的支持。托马斯·霍布斯对于人生“孤独、贫困、平庸、残酷与短暂”等问题提出的解决方案是社会需要铁腕人物：这是一种能够创造井然有序社会的强大领导者。霍布斯的观点后来得到了尼采的响应，他呼吁甘冒一切风险拯救人类的超人（即伟大领导者）问世。阿道夫·希特勒对于这一哲学观点非常赞赏。
这种历史观只有一个小问题：其看法有误。赫伯特·斯宾塞提出的反驳观点是：不是伟人造就了社会，而是社会造就了伟人。“在伟人可以塑造社会以前，社会便造就了伟人。”这使得经济、社会与技术的重要性在历史当中占据了核心地位。卡尔·马克思早就试图通过经济与社会的力量来解释历史。从那时起，历史学变得更加专业化，经济与社会所具有的深刻影响力也得到了更好的（即便不是完全的）理解。
伟人创造历史的理论通过伟人领导论得到了传承发扬。这一理论认为，领导者完全通过领导意志改变企业的命运。当今的亿万富豪企业家就是支持伟人领导论的证据：我们认为微软公司、谷歌公司、苹果公司、脸书公司与其他取得突破成果的著名公司，全都是各位创始人内在创业动力的产物。包括从福特到丰田在内的当今大多数大公司，其创始人都是颇有远见的大企业家，他们凭着自己的想象与勇气打造出了自己的商业王国。
相反的观点是：企业是由时代造就的。这方面的证据就是顶级公司的生存率。世界经济论坛的研究表明，公司并非能够在很长时期内成功地把握自己的命运。《财富》世界500强公司的预期寿命为40～50年。仅仅在自1999年算起的15年里，50%以上的《财富》世界500强公司从名单中消失了。这些公司没有改变世界，反倒是世界改变了他们。
尽管如此，仍然留下来一些经常现身于商务媒体名人海报上的企业家们。他们似乎改变了世界。事实果真如此吗？
1980年当有人要求比尔·盖茨为IBM公司新推出的PC机提供操作系统时，微软公司终于实现了重大突破。6IBM公司当时没有看出来赚钱的是软件，而非硬件。如果IBM公司同他们的首选合作伙伴数字技术研究公司达成协议的话，那会出现什么情况呢？比尔·盖茨仍将是个出色的代码编写员，不过很可能默默无闻。我们也会讲述着数字技术研究与公司如何成为桌面操作系统开发者的非凡经历。
同样，许多人都曾经试图开发成功的搜索引擎。总有人在什么地方找到了成功秘诀：拉里·佩奇与谢尔盖·布林脱颖而出。如果认为他们同彩票中奖者没有任何差别，那是错误的。与彩票中奖者不同的是，这些伟大的企业家必须投入大量时间，有真才实学，敢于冒很大的风险。
这些伟大的企业家究竟是改变世界的人，还是时代的产物？如果心存疑惑，不妨求助于莎士比亚，在他那里通常都能够找到答案。他善于将各种答案生动地表达出来。哈姆雷特说过：“无论我们怎样辛苦图谋，我们的结局早有一种冥冥中的力量把它布置好了。”这表明，命运通过经济、社会与技术等形式影响着企业起伏成败的性质。领导者要做的就是“辛苦图谋”这些结果，确使他们的工作充分利用命运的格局。
◎为何这一点很重要
这一理论非常重要，因为它提出了一个基本问题：领导者究竟在多大程度上可以改变事件的进程？
如果你认为领导者确实可以从根本上重塑未来，那么给他们支付优厚的薪金便是有道理的。每隔15年《财富》世界500强公司会有一半从名单上消失，如果你认为领导者只是随波逐流，那么给领导者支付最高薪金就没有多大意义。
伟人创造历史论还继续体现在刻板的性别观念上。在一所女子学校，我让学生想象一下飞机驾驶员、外科医生与首席执行官的工作。当问及担任这些工作的人员性别时，她们全都认为是男性。她们当中没有一个人认为自己会从事这些工作。
◎给领导者的教训
塑造未来
伟人领导论在召唤行动方面还是起作用的。它可以激励领导者影响事件的进程，而不受事件本身的摆布。你可能改变不了世界命运，但是你可以改变你的团队命运。领导者认为他们能够控制，或者至少影响事件的进程。受害者则认为他们受到事件本身的控制。
建立自己的团队
伟人领导论是危险的，因为它可能使人们信任那种全知全能型的领导者。当代世界纷繁复杂，相互关联，瞬息万变，领导者不可能全知全能，改变一切。领导工作是一项团队工作。也就是说，建立团队是领导者应该完成的一项关键任务。
保持偏执狂倾向
英特尔公司创始人之一安迪·格罗夫写过一本书，名叫“只有偏执狂才能生存下来”（Only the Paranoid Survive）。这是一本你永远没有必要阅读的名著，因为书名便揭示了书中所写的内容。这也是对抗伟人论的利器。这个世界变化太快，大多数公司经过一代人之后不久便倒闭了。你必须保持偏执狂的倾向，努力了解可以影响或摧毁你们公司的各种力量，然后迅速学习适应当前形势。即使你改变不了世界，你也必须改变自己，适应这个世界。
领导工作不仅仅同男人相关
在19世纪只有男人才被视为领导者；那时贫困、饥荒与疾病到处可见，难以抑制；小男孩必须爬进烟筒里去清除烟灰；平均每年的工时为3000小时。9幸运的是，从那以后我们取得了很大进步。
◎结论
伟人领导论受到颇多质疑，而且对于担任领导工作而言具有危险性。不必成为伟人或男人也能发挥领导作用；每当国家或公司寻找英雄来拯救自己时就会陷入困境。这一陷阱以其碾压所有史书的气势，本应该获得5个独角兽评分。但是实际上只给4个独角兽评分，因为其中还有一些正确的因素。一些人确实具有“权力意志”，能够改变未来。他们也许是例外，但是他们常常是很重要的例外。4个独角兽评分。
陷阱38
领导者必须成为服务者
这一管理时尚就像是看着你的老爸（或首席执行官）要在舞场上摆出几个造型那样时髦。
◎陷阱38的本质
传统的领导模式要求领导者有效积累和运用管人管物的权力。仆人式领导力正好相反。仆人式领导者不是统治者，而是服务者。他们的服务方式有两种：
·为使命服务。
·为组织服务。
仆人式领导力的理念源远流长：
·Servus servorum Dei，教皇的拉丁语称谓，意思是“上帝的奴仆”。
·Ich Dien是威尔士亲王略微有悖常情的座右铭“我是公仆”。
·“为国效力带兵”是桑赫斯特陆军军官学校的座右铭。
这一陷阱在21世纪初的商界流行开来，一时成为商务谈话的主要内容。首席执行官常常将组织金字塔结构颠倒过来，展现出仆人式领导者的形象。传统的组织金字塔结构（图38.1）形式是：担任最高职务的领导者通过不同的管理层来领导基层的许多员工。这是传统做法，不难理解。
图38.1 传统的组织金字塔
仆人式领导者将组织金字塔颠倒了过来，其目的就是要表明公司里最重要的人是那些一线员工，他们生产产品，搬运货物，销售产品，或者同客户打交道。
管理人员与领导者的工作就是支持一线员工。为了更加清楚地说明问题，有时还要将客户摆在最高位置上。简化的倒金字塔组织结构如图38.2所示。
图38.2 倒金字塔组织结构
◎为何这一点很重要
仆人式领导力涉及另外两个不同的陷阱：
·领导者为组织服务。
·领导者为使命服务。
我们将分别剖析这两个陷阱。
领导者为组织服务
倒金字塔结构要传递的是这样两个重要信息：一线员工是成功的关键，工作使命非常重要。随着劳动力的情况不断变化，这两点也变得更加重要。员工的专业化程度与受教育程度日益提高，他们希望得到更好的对待。如果将他们看成是金字塔底层做苦工的奴隶就不会激发他们的工作热情。将金字塔颠倒过来，就是要改变各个部门的态度：
·向员工表明他们至关重要，并尊重他们。
·向管理人员表明他们的工作是提供支持，不是发号施令。
·向最高管理层表明他们需要服务的对象是工作使命，不是他们自己。
·向每一个人阐明他们需要更加重视客户。
结果，这一管理时尚就像是看着你的老爸（或首席执行官）要在舞场上摆出几个造型那样时髦。这样做并不会起到激励作用，反而让人感到很难堪。这样做不对的原因是：首席执行官所说的话与员工们听到的话是不一样的。
首席执行官也许相信（也许不相信）他们所讲的“自己不如一线员工重要”的言辞。但是员工们听到与看到的情况却是这样的：
·倒金字塔看上去像是一个失控的旋转陀螺。对于许多公司而言这都是一个恰当的比喻。
·整个旋转陀螺似乎依靠位于底部的一个人的平衡状态：他就是首席执行官。这看上去更像是傲慢，而不是谦卑。
·如果首席执行官真的那么不重要，为何他能赚那么多钱，并在决策、预算、资源配置、奖励与表彰方面拥有那么大的权力呢？
领导者为使命服务
以使命为主导的组织包括那些改造能力最强，历史最悠久的公司。同大多数企业相比他们的寿命很长。英国富时100指数最初涉及的100家公司只有27家公司仍然符合这一指数要求。其他公司不是被接管，就是被超越。世界上最古老的企业是日本一家名为西山温泉庆云馆的温泉旅馆，自公元705年以来一直在营业。但是天主教会拥有近2000年的历史，可谓源远流长。一些改造能力最强的组织具有很强的使命感。他们不会仅仅为金钱而存在。那些重要的非营利组织，比如牛津饥馑救济委员会、无国界医生协会发挥着巨大作用。以使命为主导的公司，比如早期的谷歌公司，可能会具有颠覆改造作用。军队中的精英部队在异常艰苦的情况下可以取得非凡成就，因为他们全都具有很强的价值观。
显然，既然使命如此重要，就应该拥有为使命服务的领导者。具有使命感的领导者可能既有愿景，又能够激励员工。他们可成为行善或作恶的巨大力量。20世纪独裁者们的所作所为表明，并非所有的使命都是为善的使命。要想使组织与领导者均具有使命感很难，尤其是在当今世界。如果雇主的平均任期为5年或更短（参见陷阱9），那么雇员们就会集中精力去完成事业的使命。
要求员工有很强的工作热情，对公司忠诚，然后又实行裁员，这表现出言行不一。员工相信你的行动，不相信你的话语。
许多有使命感的领导者会逐渐地发生彻底变化：他们一开始为使命服务，后来使命渐渐地为他们服务。使命成为他们提升自己，树立个人威望的工具。他们对使命仍然抱有热情，但是仅仅因为它对于他们很有好处。这是员工们注意到的一个微妙变化，可使领导者变得骄傲自大，最终遭到报应。（我的律师建议我不要列举这方面的实例。）
◎给领导者的教训
始终言出必行
这意味着说话一定要非常小心谨慎。最新的管理时尚（比如倒金字塔结构模式）也许看上去、听上去很棒，但是要核实一下它是否反映出你要创造的现实，它对于你的组织来说是否可信。
避免跟着趋势走
趋势不会打动任何人。
善待一线员工
这是仆人式领导力的关键所在，而且行之有效。但是除了向他们说明倒金字塔模式以外，也可以用其他方式尊重支持员工。
使命是强大的，但是……
一定要做到言行一致。承诺是一个双向过程。如果你要求你的员工做出承诺，你也必须对他们做出承诺。你可以设法让他们为公司的使命效力几年，积累经验，然后再另谋高就。如果这就是合同的话，一定要交代明白。
对自己诚实
一定要使自己真正为使命服务，不是使命为你服务。你会在多大程度上准备为使命做出个人或职业方面的牺牲？你会为使命放弃报酬、奖金与晋升的机会吗？使命是否是你最大限度地争取报酬、奖金与晋升机会的工具？
◎结论
最大的趋势与陷阱只有一点真话，其余则是一派胡言。仆人式领导力是一个经典模式。真正的仆人式领导者值得关注，值得敬佩，事业有成，不过他们都是例外情况。这一趋势应该渐渐地成为历史陈迹。它不像有些趋势那样危害性很大，因此应该得到4个而不是5个独角兽评分。
陷阱39
领导者面对任何问题都需要谦逊
我们大多数都认为自己不一般，这在统计数据上来看是不可能的，但是从感情上来说又是不可避免的。
◎陷阱39的本质
领导者应该有远见、有魅力、处事果断，能够鼓舞人心和激励他人。但是对于领导者来说这还不够，还必须为人谦逊。这是一个很大的要求。也许超人就是领导者的楷模。超人拥有一切，但是却谦逊低调。显然，领导者应该效仿超人，将内衣穿在裤子外面。
“谦逊的领导者”这个理念是对伟人领导论做出的反应。只要稍加注意你的办公室与现实生活就会发现，大多数领导者并不是富有魅力，能够鼓舞人心的伟人。他们更有可能符合取得非凡成就的普通人形象。问题是普通是否就真的意味着谦逊，谦逊的真正含义是什么。
目前还没有关于谦逊领导者的普遍认可的定义。不同的人认为谦逊领导者具有不同的素质，以符合他们的需要与观点。尽管人们的看法大相径庭，谦逊似乎有着如下三个明显特点：对自己谦逊；对他人谦逊；在远大抱负方面表现谦逊。
◎为何这一点很重要
如果伟人领导论受到颇多质疑，那就需要有另外一种可供选择的理念。谦逊说似乎是一种不错的选择，因为此说正好同伟人领导论相反。如同所有领导论一样，你总可以发现一些领导者符合你的理论。由此你会跨出特别错误的一小步，声称自己发现了领导力的秘密。你所证明的只是某种形式的谦逊在有些情况下，对有些领导者是奏效的。遗憾的是，这样细致入微的信息既不能提高图书销量，也不能促成出色的会议发言。你必须敢作敢为，亲自找到答案（最好以三个简单的步骤）。
任何领导理论也无法经得起长期的科学检验，因为每一种理论均有可能很快地遭到篡改歪曲。根本不存在普遍适用的领导模式。但是每一种领导理论均有一些自身的价值，可以打开观察现实的一扇新窗口，使我们再次思考真正有效或无效的措施是什么。本着这种精神，应该认真思索谦逊领导论，看看我们能够学到什么。
◎给领导者的教训
对自己谦逊
针对69000名管理人员提供的全方位反馈情况所展开的研究结果表明，领导者或者高估，或者低估他们的工作能力——这一点不足为奇。但是低估自己的工作能力的领导者被团队成员视为更好的领导者。团队成员同谦逊领导者在一起工作时，要比为专横领导者效力时的积极性更高。团队成员也认为谦逊的领导者效率更高。这是一种主观评价：团队成员对自己喜欢的领导者评价很高。
实际上这种谦逊心态不易养成。我们大多数人都有一种优越感。下面列举一些具体实例：
·斯坦福大学87%攻读工商管理硕士学位的学生认为自己不一般。
·在英国每100万参加标准成绩考试的考生中，85%的考生认为自己的能力超过一般水平；25%的考生认为自己属于顶尖的1%考生之列。
·93%的司机认为自己的驾驶技术不一般。即使在最谦虚的瑞典人当中，也有67%的司机认为自己的驾驶技术不一般。
现在来检测一下你自己：你认为自己在忠诚可靠、勤奋苦干、为人体面与驾驶技术等方面是低于，还是高于平均水平？我们大多数人都认为自己不一般，这在统计数据上来看是不可能的，但是从感情上来说又是不可避免的。
可以认为，谦逊的这一面意味着领导者必须公开承认自己的过失、弱点、疑虑与缺点。这被视为真诚领导力（参见陷阱42），它可以使领导者带有人情味，更容易接近。领导者是兜售希望的人：必须为自己的团队描绘出美好的未来前景。如果你总是嘟囔着自己的担忧、疑虑与弱点，你就无法使你的团队相信你有能力带领他们奔向光明的未来。
对于自己的能力保持谦逊态度的益处是：这会激励你不断学习成长；此外还会使你尊重别人的观点与才干，使你在决策过程中广纳博采，而且更加愿意将工作任务分配下去。这些都是一位领导者应该具备的有益特点。
对别人谦逊
谦逊的领导者更加善于增强团队的工作自主权。即使在历来被视为有着强烈等级色彩的中国社会，比较谦逊的首席执行官同那些不太谦逊的首席执行官相比，往往也更能调动管理人员的积极性，赋予下属更大的工作自主权。
在这类研究当中，积极性与工作效率往往纠缠在一起。谦逊作风显然可以在某种程度上造就更加积极敬业的团队。在其他条件相同的情况下，比较积极敬业的团队要比不太积极敬业的团队工作绩效更佳。但是所有其他条件绝不会相同。谦逊本身也有不足，这就是缺乏远大抱负。
在远大抱负方面表现谦逊
这是谦逊本身的消极一面。谦逊的领导者不太可能挑战现有体制，有力推行变革措施，或者构建出颇具吸引力的愿景。如果你对于自己的才干估计不足，依赖别人的技能与能力，你就不可能成为一名能够开创新局面的领导者，无法率领人们实现他们自己无法实现的目标。换句话说，你不会发挥出领导作用。谦逊的领导者也许根本不是真正的领导者，但是可以成为非常出色的管理人员。
◎结论
同所有陷阱一样，这一陷阱也是建立在现实光环之上的幻想。尽管确实有一些谦逊领导者获得成功的实例，但是无可反驳的证据表明大多数情况恰恰相反。如果你想要发挥领导作用，就必须拥有远大的使命抱负；我们大多数人都不幸拥有一种同谦逊格格不入的优越感。这一陷阱获得4个独角兽评分，由于在这一陷阱背后还存在着现实的光环，所以扣除一个独角兽评分。
陷阱40
领导者需要握紧权力
授权是个信任的问题。
◎陷阱40的本质
分布式领导力是对一个古老理念所进行的推陈出新般的再造重塑：如何在一个复杂的分散系统中担任领导工作？就当前的模式来看，上述理念肇始于教育界，然后向外传播。这一挑战已存在了数千年。当年的罗马帝国疆域广阔，情况复杂，非常分散。他们没有电子邮件与电话。这意味着罗马无法及时了解到在遥远的不列颠出现的盐税收入方面所有微小的变化情况。同时还意味着如果你手下的人在朱迪亚（Judea，今以色列南部及约旦西南部）抓错了人并将他钉在十字架上，那可不是什么好事。他们别无选择：罗马人必须派人行使领导权去管理遥远的不列颠。
这一领导理念的核心是在一个群体中分享领导权，而不是依赖一个人。这是一种有效地激发整个团队积极性，取得最佳绩效的方法。这是一个具有时代特色的理念，因为它反击了那种“领导者应该是伟人”的传统理念。它也非常符合全球化的当今如下环境：世界各地在维持中心控制权与将权力分配给团队这两者之间存在着紧张关系。使全球化团队有效开展工作，这本身可以表明分布式领导力这一理念在实践中具有多大的挑战性。
这一理论的确切性质取决于你在向何人讲话。其具体实践范围并不明确：由于这个概念在学校中很流行，凡是委托任何工作的学校领导者都说自己已经将领导权分配下去了。
◎为何这一点很重要
这一陷阱触及领导工作的两个重要方面：控制与委托任务。分配领导权需要委托任务。但是你委托的任务越多，面临的控制挑战也越大。换句话说，如果你有一种确保控制的聪明方法，那么你就可以对于委托任务更有信心。了解控制与委托任务之间的权衡关系，有助于进一步理解分布式领导力的性质。
控制杠杆
各种组织历来有三种实施控制的方法：
·标准与技能。中世纪行会成功地制定了行业标准。这意味着无论你在哪里，当你购买一块面包时，你知道自己买的是什么：面包的重量与原料都是一致的，能猜出来。这一传统继续传承体现在会计、教学、牙医、管道工与医药等行业中，由独立的机构来确认个人是否有资格上岗从业。
·价值观。东印度公司是一家真正意义上的全球公司。它是当年世界上最大的毒品走私集团，通过将鸦片从印度贩运到中国而大发横财。这家公司可以信任委派在世界各地的官员，原因只有一个：他们全都接受过同样的英国公学教育，这种教育在很大程度上就是为了培养出可以管理大英帝国的人才，他们具有相同的世界观。这一传统仍然传承体现在许多全球公司当中。有些这样的公司表现出十足的本国偏见：所有重要岗位都由本国国民把持着。还有一些全球公司制定一套价值观念：员工的种族、信仰与性别可以不限，但是必须遵循“一体化公司”的理念，不容忍价值观的多样化。
·信息。从前的大型企业集团能够有效处理完全不同的各种业务组合，而且他们并不具有任何相关的明确的专业知识。他们做得非常出色之处是利用信息对管理进行监督。如今领导者可以接触大量的数据，因此能够比以往更多更快地掌握各种信息。信息与信任通常成反比。大量的汇报说明信任程度低。掌握大量信息可使领导者开展微观管理，也应该使领导者能够委托分配更多的任务。你会相信掌握的信息能向你表明何时需要后退一步。
·过程。过程控制在汽车生产线上体现得很明显。如果这同极佳的实时数据相配合，可使任何一线操作人员根据需要使整个生产线停下来。过程控制也适用于管理工作。沃尔特·林格尔是全球化领域的无名英雄。他以一种简洁的洞察力使保洁公司及其品牌管理系统实现了全球化经营运作：如果能够将位于美国俄亥俄州辛辛那提市的保洁公司总部各种成功过程与步骤复制到明确规定每月品牌报告的长度与格式，那就可以使每个国家都成功地管理自己的各种品牌。控制措施就包含在由一些国际高级主管支持的管理系统中，他们负责管理系统的正确实施运行。在互联网兴起以前，他们的管理系统非常实用，获得很大成功。
实际上公司与领导者综合运用各种控制方法。
委托任务
领导者经常发现难以将任务委托分配下去。表40.1中列出了一些委托任务时说出的理由与真实的理由。
归根结底，委托任务涉及信任。委托任务时，就产生了一种依赖关系：依赖别人为你办事。大多数领导者愿意控制人和物，而不愿意依赖别人。为此，你必须能够依靠有效的控制系统，使自己确信可以委托分配任务。
表40.1 委托任务时说出的理由与真实的理由
◎给领导者的教训
如果你不想成为孤独的英雄式领导者，就需要将你的领导责任在整个团队里进行委托分配。你会知道他们能做什么，不能做什么。但是这也涉及建立控制机制，使你有信心委托更多的任务与责任。如果你掌握了正确的信息与程序，团队也拥有正确的标准与价值观，掌握了适当的技能，向他们委托任务与责任应该很容易。如果你觉得难以委托任务，你可以做两件事：
·照照镜子，看看你是否需要很大的控制权。
·想想可以如何改进控制杠杆，比如价值观、工作技能与标准、信息与过程。
◎结论
分布式领导力的需要已经存在了数千年。其实它并不是一种领导力理论，而是一种许多领导者苦苦应对的领导现实。独角兽评分为0。
陷阱41
领导者必须同时具备交易型与转换型领导力
你要做的是掌握领导力，不是掌握领导力理论。
◎陷阱41的本质
这是两个相互关联的陷阱，因此你以一个陷阱的代价获得了两个陷阱。这一陷阱还涉及另外五个陷阱与领导力理论。这是有原因的：交易型与转换型领导力理论反映出关于领导力性质的更广泛的争论。
这些陷阱肇始于20世纪70年代。当时在重要会议上身居要职的领导者经常围绕上述两种领导方式的优点展开争论。这种争论发扬了马克思与黑格尔的辩证法传统，一个论点（转换型领导）产生出一个对立的论点（交易型领导），最终出现一种综合结果：两者你都需要一些。资本主义世界的领导者是否认为自己遵循了马克思主义传统，这一点是值得怀疑的。
虽然有关这两种领导方式的争论仍在继续，最初的争论体现出涉及领导力性质的一些挑战与真理。
◎为何这一点很重要
交易型与转换型领导力体现出截然不同的领导方式。你选择哪种领导方式这很重要。这里涉及基本的争论：决定选择哪种领导方式。
转换型领导方式
·任务。重点是在团队内部建立信任关系。将全体团队成员动员起来，进一步提高他们的工作积极性、道德意识与目的性。让他们具有强烈的身份感与使命感。
·领导者的特点。你要具备个人魅力，富有感召力，有能力激励、影响与说服别人。你要挑战现状，寻求变革。
·指导信念。人们希望有好的表现，你可以信任他们。你的团队会目标明确地努力寻求实现远大愿景，并且肯将愿景与有关工作人员摆在比自己重要的位置上。
交易型领导方式
·任务。打造一个有效运转的团队机器。树立明确的工作目标，奖罚分明。保障每个团队成员的个人利益。
·领导者的特点。你应该做到有条不紊、善于分析、客观公正、维持现状。
·指导信念。团队都自私自利、讲究实利。他们寻求获得最大快乐，并将痛苦减到最低程度。
这个陷阱反映出有关领导力的无休止各种争论。下面列举的是这种争论在 3种经典管理理论上的三种反映形式：
·马斯洛需求层次理论。马斯洛认为，我们都离不开各种需求。一旦我们满足了对食物、安全与水的基本需求，接着就要追求更高层次的需求，直到捐献一所大学流名百世。我们总想以某种方式满足更多需求。交易型领导模式认为，团队处于马斯洛需求层次的最低端；转换型领导模式认为，团队已经满足了自己的基本需求，目前正努力在工作中寻找人生意义。
·X理论与Y理论。两种理论对于雇员有着截然不同的看法。X理论持悲观态度，认为人们工作只是出于私利，只有明确的奖罚才能够激发他们的积极性。Y理论比较乐观：人们具有表现良好的积极上进心，努力提升自己，并在工作中寻找人生意义。你采取什么样的管理方法、控制方法与奖励措施，取决于你信奉X理论，还是信奉Y理论。X理论符合交易型领导模式；Y理论符合转换型领导模式。
·以任务为重点，还是以人（或者以人际关系）为重点的领导模式。许多评价系统背后都存在着这种取舍权衡关系。你重点关注的是目标、结果、任务与结构，还是沟通交流、人际关系、团队福祉与工作效果？答案当然是两方面都需要兼顾。但是大多数领导者明显地偏向一方面，而忽略另一方面。
如果你还没有表示赞成交易型领导模式或转换型领导模式，此处再介绍另外一种理论，它会使你赞成上述两种领导模式。
·情景理论认为，在不同情境下需要运用不同的领导模式。因此这个主题会有数不胜数的各种解释，但是其基本思想是需要适应不同的情况。例如：交易型领导模式在目前发生危机，求生存成为重点的情况下非常奏效。火灾与其他灾难不会成为激发我们策划未来愿景的灵感。当人们工作积极性较低，只想知道他们需要做什么时，交易型领导模式也很奏效。这体现在依靠电脑算法开展管理的当代趋势上：依靠电脑将司机、仓库拣选人员以及其他人员管理起来，告诉他们该做什么，如何去做。这种算法效率高，学习速度快。如果你的老板就是一种算法，那么他就会成为一个暴君，不断向你提出越来越多的要求。
对于那些不赞成微观管理，但是想要在工作中寻找人生意义与目的的专业人员来说，转换型领导模式非常奏效。不过作为一种理论，它对于领导者要求过多。能够鼓舞人心，又富有个人魅力的领导者很少见。将你的团队提升到更高的道德水平上本是一件好事，但是这样做既无必要，可行性又不大。
◎给领导者的教训
避免纠缠过多的理论
如果你开始在领导力理论的海洋里学习游泳，很容易溺水。你要做的是掌握领导能力，而不是掌握领导理论。
领导者必须要开创新局面
他们必须开创新局面，这很重要。但是为了开创新局面也不必富有个人魅力。
交易性领导模式更接近管理
这涉及建立一种机制，帮助你执行各种任务。领导者需要这种机制（交易型管理模式），但是也需要发挥团队的作用（转换型领导模式）。交易型与转换型领导模式之间的马克思主义式辩证关系已经达到了融为一体的程度：要想发挥领导作用，两种理论你都需要一些。
◎结论
上述两种理论均有陷阱与现实的成分。领导者需要具备转换与交易两种领导能力。他们需要管理员工与任务，激励员工，控制局面。领导者必须全面兼顾，别无选择。由于两种都是正确的，所以独角兽评分应该为0。但是由于相关争论只能有一种选择，所以应该给予5个独角兽评分。这就导致一种不能令人满意的妥协，获得3个独角兽评分。
陷阱42
领导者都要拥有真诚领导力
你不可能通过变成别人而获得成功，你也不可能仅仅凭着保持本色而获得成功。
◎陷阱42的本质
真诚领导力是一个不易把握意义的陷阱，因为对于它的确切含义还没有达成共识。对于不同的人，它具有不同的含义。
在有关真诚领导力的讨论中始终会提及如下两个特点：
·领导者必须保持自己的本色。
·真诚的领导者不隐瞒自己的思想与信念。
在这两个重要特点的基础上，人们提出了自己希望真诚领导者应该具备其他特点：真诚领导者积极征求别人的意见，处事公正，具有强烈的道德意识。换句话说，“真诚”就是“理想化”的代名词。定义越宽泛，其价值就越小。
◎为何这一点很重要
为了探讨这一陷阱，我们重点解析上述两个领导特点。
领导者必须保持自己的本色
在某种意义上，这是一个不言而喻的道理，对大量的领导力文献提出了质疑。你会发现许多论述领导力的著作均声称揭示出从成吉思汗到史蒂夫·乔布斯等多名领导者的领导秘密。但是这些著作有一个共同缺点：你不可能通过变成别人而获得成功。如果你想要具备纳尔逊·曼德拉与海军上将霍雷肖·纳尔逊两个人的优点，但最终你会感到困惑。
同样，如果只想保持自己的特色，也会遭到失败。如果你像青少年一样怀着青春的焦虑四处徘徊，等待着世界承认你的天赋，那就要长期等待下去。这样我们便面临着一个悖论：你不可能通过变成别人而获得成功，也不可能仅仅凭着保持本色而获得成功。由此看来，我们还是放弃为好。但是，仍然有解决办法等待着我们去发现。
真诚的领导者不隐瞒自己的思想与信念
这一看法似乎没有争议。如果想得到别人的信任，你就必须真诚，不隐瞒自己的思想。你在考虑个人生活或职业生活时，会看到真诚可能经常造成一些问题。同真诚相比，还是小心谨慎为好。
有位反思自己领导历程的首席执行官突出强调了真诚与小心谨慎之间的这种矛盾关系：
我年轻的时候经常生气、感到失望，还明显地表现出来。因此我总是遇到麻烦。现在我仍然生气、感到失望，但是我已经学会戴上领导的面具。我的情绪会影响到我的团队。如果我想让他们表现积极，体现出专业水平，我必须一直戴着这个面具。我戴的面具发挥了重要作用。
你应该一直态度真诚，不隐瞒自己的思想与信念吗？
◎给领导者的教训
领导者必须保持自己的本色
解决领导工作中的上述矛盾并不难：领导者必须成为最好的自己。
你不能够丢掉本色，假装成别人。你也没有必要这样做。幸运的是，领导工作是一种团队行为。你能够，也应该建立自己的团队，使团队整体上拥有全面均衡的技能、风格与优点。努力寻找能够在某些方面弥补你本身弱点的团队成员。如果你讨厌记账，就要学会喜欢记账员，他们可以使你免受地狱般的记账之苦。
但是仅仅保持本色还不够。每一个领导者还必须具备一两个突出优点。要了解自己的优点并发扬光大；要寻找需要你的个人优点的职务与公司，因为这会使你将来事业发展，步步高升。如果你想充分发挥自己的优点，就必须终生学习，不断发展。任何领导者均有继续学习发展的必要。总有新的挑战需要应对，总有新的技能需要学习。
真诚的领导者不隐瞒自己的思想与信念
如果你的思想总是具有积极的建设作用，你很幸运，完全有可能成为非常优秀的领导者。在绝大部分时间里，我们都可以做到态度积极，保持建设性的倾向。但是绝大部分时间都不重要。我们并不想绝大部分时间里让工作累心。真正考验人的重要时刻是当事情进展不顺利的时候：那时你会做出什么反应？
这正是真诚可能变得危险的时刻。你需要毫不隐瞒地讲清楚形势，因为人们想要知道发生了什么情况，他们的处境如何。但是如果你感到愤怒、失望，想要报复别人，那么此时不隐瞒自己的情绪就会造成灭顶之灾，使你的团队在恐惧与指责当中分崩离析。这时，你需要戴上领导面具，体现出你希望自己的团队跟着效仿的工作风范。
甚至对于自己的思想也需要小心谨慎。有时你会认为有人一直表现懒惰、粗心草率、不诚实，或者非常愚蠢。如果你将自己的想法表露给那个人与其他人，就会造成冲突。你的判断甚至一开始就可能是错误的。对于灾祸经常有许多天真的解释。因此，不要急于透露自己的看法，小心谨慎不会吃亏。要暂时守口如瓶。争取点时间，让自己看清楚到底发生了什么情况。
◎总结
1.发扬优点，克服缺点。领导工作是一种团队行为（有人认为这也是一种陷阱，参见陷阱43），因此应该寻找一些能够弥补你个人弱点的成员。
2.时刻准备戴上领导面具，为团队成员做出表率。
◎结论
这一陷阱所言正确，但是有可能起着误导作用。你必须真诚，因为你不能成为别人。但是这样还不够。你必须成为最好的自己。所以这个陷阱让你保持自己的本色，故而也使你误入歧途。也就是说，即使这个陷阱所言正确（独角兽评分为0），因为有可能起着误导作用，所以获得2个独角兽评分。
陷阱43
领导工作是一种团队行为
你面临着创建团队与聚拢一群人的权衡选择。
◎陷阱43的本质
这是一个危险的陷阱，因为它处在领导力陷阱的核心位置上。
这个陷阱之所以出现，是因为领导工作的性质变了，它再也不是伟人与孤独的英雄率领众人奔向光明未来的历程了。业务错综复杂，情况瞬息万变，谁也无法左右逢源。如今“众人”不再是受教育程度偏低的民众，而是受过高等教育的专业人士，他们希望能够参与塑造未来。在这一新形势下，领导工作必须是团队行为，而不是个人行为。
但是本书的主旨，以及所有优秀领导者的突出特点就是时刻准备挑战一切。在大多数时间里，假设是有益的心理捷径，但是如果不能得到充分理解，也可能具有危险性。本着这一精神，对于“领导工作是一种团队行为”的理念提出挑战还是有意义的。
◎为何这一点很重要
孤独英雄式的领导者与团队领导这两个概念之间存在着天壤之别。因此理应知道哪种领导模式更加有效。
在理论上，团队领导合情合理。它能释放出团队的全部创造力与能量，使不同的才能与风格大放异彩，减少依赖一个人的风险。
但是在实践中，这种领导模式同理论相脱节。这就是一个现实问题；它永远不符合理论的要求。要想看到理论同时间之间的差别，不妨亲自观察以下董事会会议或者执行委员会会议。在理论上，这就是领导团队共同开展领导与管理业务工作。在实践中，领导团队其实不能发挥团队的作用。会议更像是董事长与坐在桌旁的每个人之间举行的一系列乒乓球比赛。每个业务单位或部门都要提出几条建议，会议主席也会回应一些问题。董事长与第一个业务单位之间的较量结束后，就该下一个业务单位同会议主席进行较量。别人都闭口旁观，力争掌握一些有关怎样对付董事长的线索，观察他心情如何，使用的是什么手腕。
在实践中，领导团队所起的作用常常就是一群个人，而不是一个团队。这里有一些理性原因、政治原因与情感上的原因。
·理性原因。责任可以共同分担，但是问责却不能。明确的问责意味着每一个业务单位都要为自己的绩效负责，这就导致同董事长之间的一系列较量。
·政治原因。在董事会层面上有一个生存规则：不干涉别人的事情。谈一谈自己对同事缺点过失的看法也许很有诱惑力，但是却可能招致铺天盖地的猛烈反击。为了生存，你必须坚守自己的地盘，不过问别人的事情。
·情感原因。老板们喜欢发号施令。董事会会议正是他们可以逞威风的场合。每次和一位董事打交道相对比较容易，当你要举行每个人都发表意见的公开讨论时，结果就更加难以控制。董事长的意见只是公开讨论中的诸多意见之一。在一对一的讨论中，老板就是出智慧、主公道、做决定的人。
团队领导这个概念不易把握。团队成员之间可能高度相互依赖，就像在花样游泳或美国职业橄榄球大联盟比赛那样。在后一种比赛当中，每个选手都必须发挥出色，但同时又完全依靠全队其他选手才能取得好成绩。相反，在高尔夫球比赛中，每个选手的成绩并不取决于本队其他选手的成绩。即使本队输掉比赛，选手个人当天仍然会过得愉快。
◎给领导者的教训
对于领导者而言，这一陷阱既具有一般教益，也具有具体教益。
一般教益是随时准备挑战每一种假设，甚至包括你自己的最基本假设。即使你觉得自己的假设一直正确，你也要明白它为何正确，如何才能有效地加以运用。
具体教益关系到如何建立你的领导团队。你面临着创建团队与聚拢一群人的权衡选择。具体而言，就是处理好责任与问责之间的关系。为了提高工作绩效，你需要有明确的问责对象，需要知道谁对什么负责。这会迫使团队变成一个仅仅由个人组成的群体，而不是真正的团队。一般而言，你需要在五个方面要求你的团队真正发挥出团队的作用：
1.发展战略。你需要依靠团队的智慧提出最佳发展战略，也需要整个团队齐心协力贯彻发展战略。
2.价值观。领导团队为公司其余员工确立行为基调。因此领导团队应该明确提出一整套价值观，这一点非常重要。其中的一个核心价值观是团队协作。如果领导团队起不到团队的作用，那么你也不会期望在公司基层看到很多团结协作的场面。
3.预算。资源分配是领导工作的一个核心职责。高级主管面临的诱惑是表现得像工会代表一样，竭力为自己的会员谋求最佳利益，而不顾公司的整体利益。在这方面价值观显得非常重要：人们认为他们应该为公司效力，还是应该为自己牟利？
4.员工。员工是大多数公司的最宝贵资源，尤其在服务行业。整个领导团队需要努力发现、留住与培养未来所需的人才。
5.重要举措。大多数公司都有一两项旨在推进公司业务的重要举措。最有力的举措要求公司各个部门全都参与进来。例如，客户至上这一举措并不仅仅是针对销售工作，甚至财务与IT部门也要在其中发挥重要作用。
◎结论
这是一种在理论上应该正确（独角兽评分为0），但实际上常常错误的陷阱（5个独角兽评分）。实际情况常常与理论不符，令人烦恼。但是在这种情况下，大多数领导者至少试图使领导工作成为一种团队行为。获得1个独角兽评分。
陷阱44
领导工作需要大量金钱
巨额财富并不是卓越领导的象征。
◎陷阱44的本质
大侦探夏洛克·福尔摩斯使警察注意到了“那只狗在晚上的奇怪表现”。警察表示不满地说，那只狗在晚上什么也不干。“这就奇怪了！”福尔摩斯回应道。
有时，我们看不到听不到的事情同我们能够看到听到的事情一样重要。但是正如福尔摩斯故事中所表现的那样，很难注意到隐蔽的线索。那么，各种领导力理论中到底缺了什么呢？
明显缺了钱。没人谈论钱。在大型晚宴上，钱与性、死亡以及宗教等话题通常是避免谈论的，因为争议很大。关于性与领导工作，可写的内容当然很多，不过此处我们重点论钱。对于领导专家而言，钱难道是太肮脏吗？
钱，对于领导工作很重要，原因有两个：
1.如果你想担任领导工作，通常就需要钱。
2.许多领导者赚取了巨额财富。这就引向了一个基本问题：人们担任领导工作的动机是什么？
我们将依次探讨这两个同钱有关的问题。
◎为何这一点很重要？
需要钱
有时领导者根本不需要钱就能够发挥领导作用。众所周知，在“9·11”恐怖袭击中，威廉·罗德里格兹是最后离开世界贸易中心的人。他最后离开那里是为了返回去把人们带到安全的地方。如果领导力的定义是“率领人们实现他们自己无法实现的目标”，他就是真正在发挥领导作用。他在发挥领导作用时需要的是勇气，而不是钱。
但是在大多数情况下，领导者发现没有金钱你就无法改变世界。甚至那些躲避财富，或者抨击资本主义的领导者要想获得成功也离不开钱。
·众所周知，圣雄甘地生活在贫困当中。他的诗人挚友萨利基尼·奈度对他抱怨说：“你知道为了使你生活在贫困当中，我们要花多少钱吗？一笔巨款。”这意味着为了要使他领导的运动继续开展下去，他离不开像冈萨亚·塔兹·贝拉那样的有钱人的支持。
·卡尔·马克思在经济上依靠富有的资本家弗里德里希·恩格斯，从而能够静心撰写《资本论》，为共产主义革命铺平道路。他需要依靠资本家来消灭资本主义。
·大多数在冒险活动中历经巨大困难的探险家，在实际探险中花费的时间很少。他们将大部分时间用于通过投资者，通过演讲与出书来募集资金上，过得比较乏味单调。有时我们要为极度艰难的生活付出巨大代价。
钱是远大抱负的助推剂。没有任何资金支持的好主意无异于白日梦。为了把想法变成现实，领导者们也需要钱。无论你领导的是一个国家还是一个服务团队，道理都一样。实际上，钱是领导工作获得成功的三大支柱之一：
1.想法：你需要有一个关于如何发挥作用，开创新局面的想法。
2.团队：你需要有一个将梦想变成现实的卓越团队。
3.钱是想法与团队的助推剂。
钱的重要性，反映在首席执行官的资历背景上。在英国顶级的前100家上市公司当中，一半的首席执行官有财务工作背景，有1/4是合格的注册会计师。《财富》500强公司的首席执行官，有1/4是从首席财务官中任命。6财务部门正在执掌各家公司命脉。由此看来，谁还能说钱对领导工作不重要？
领导者与财富
不是所有的领导者都受金钱的驱使。我们很难指责教皇是唯利是图的人。众所周知，何塞·穆吉卡在2010年至2015年担任乌拉圭总统期间，将自己90%的工资捐给了慈善机构。他开着一辆1987年款的大众甲壳虫汽车，住在很简陋的房屋里。但这往往都是例外情况。
大多数领导者都很爱钱：他们拿到手的钱远远超出一般人的正常需要。2014年美国350家顶级公司首席执行官领取的平均报酬达1640万美元。把这些钱用来买你一生的香槟酒也花不完。这些钱相当于普通员工薪金的350倍。1965年，首席执行官平均所得报酬只相当于普通员工薪金的20倍。我们不知道这些首席执行官实际上在领导着多少员工，也不知道有多少首席执行官仅仅是管理他们继承的一份遗产。
金钱与权力历来形影不离。众所周知，法国国王路易十四当年对国会说过：“朕即国家。”9他的话语反映出自古以来的统治者信条：国家财富属于国王。同样的原则也适用于当今的企业家：“我就是公司。”
财富引起的问题是：要想激励人们成为领导者，是否离不开金钱。这种情况没有任何理由出现。人们当领导的目的通常就是为了开创新局面，无论是在社区，还是在别处。开创新局面与赚钱完全是不同的概念。巨额财富并不是卓越领导的象征，也不是人们要当领导的动力。
◎给领导者的教训
钱很重要
如果你想改变世界，钱就是你的想法与团队所需要的积极促进因素。
要有钱的意识
这并不是说必须成为会计师，而是说必须懂得如何筹款，如何分配资源，做好预算。
认清自己的动机
自我价值并不能用资产净值来衡量。财富只能证明你多么富有。当有人问银行抢劫犯“滑头威利”为何抢银行时，他回答说：“因为那里有钱。”10如果你想要钱，就应该到有钱的地方去。如果你想要权力，就应该到有权力的地方去。如果你想要名，哪里能出名你就到哪里去。如果你想成为领导者，就要开创新局面。你应该清楚自己想要什么。
钱并不能证明你是一位优秀的领导者
如果你想被人视为一位领导者，其成功的衡量尺度就是你在多大程度上率领人们实现了他们自己无法实现的目标，你在人们心中是一个什么样的楷模。
◎结论
钱对于领导工作具有重要意义，因为没有钱就难以开创新局面，因为领导者（或者至少是首席财务官）如今可以比以前赚到更多的钱，从而引起人们对于精英人物的普遍不满。这是一个没有明说但却非常危险的陷阱。5个独角兽评分。
陷阱45
领导者就像茶叶袋
如果我们想要学习，我们可以向一切事物学习，甚至包括茶叶袋。
茶叶袋领导论认为，领导者就像是茶叶袋——只有将茶叶袋浸泡在热水中，我们才知道茶叶袋有多好。
说得更加直白一些，领导者的能力如何，要通过一些关键时刻（常常是危机时刻）才能检验出来。
◎为何这一点很重要
这一陷阱非常重要，因为许多领导者喜欢将自己说成是“成功人士”，常常将各种挫折从他们的记忆中抹去。这会给人留下一种有关领导历程的虚假印象。绝大多数领导者都会在某一时刻遭遇挫折与危机。从未失败过的人自信心不足，平时看他们的言谈举止有模有样，但是一听到枪炮声他们就会缩成一团，不知所措。借用尼采的话来说：“凡是不能将你摧毁的，必会使你更加强大。”危机将追随者群羊同头羊区分开来：遇到危机时追随者纷纷退却，而领导者则挺身而出。
危机并不是领导力磨炼历程中的层层障碍，而是领导力磨炼历程中的宽阔大道。领导者应该敞开臂膀迎接危机，而不要回避危机。
◎给领导者的教训
如果危机既能成全你，也能毁掉你，那你就应该知道如何充分利用危机。以下介绍的几项措施仅供参考，但是学习处理危机的最佳途径是亲身经历危机。你最好一开始观察别人如何正确处理或错误处理危机的实际过程。你最初遇到的一些危机最好都不大，这样有利于你的学习成长。学习处理危机同学习领导工作的其他技能一样：主要是识别模式，寻找规律。一部影片看过几次后，你就会知道接下来要发生什么事情，并且做好相应的调整。但是从亲身经历中学习识别模式、寻找规律可能会比较痛苦。为此，你要尽快了解一旦处于水深火热之中应该如何采取哪些应对措施：
1.尽早发现问题。各种问题很少自动消除，反而是愈演愈烈。因此采取行动越早越好。
2.掌控局面。挺身而出，提供解决方案。为成功负责，无论危机是由谁引起的。等下次再去责备别人（下辈子再去责备吧）。
3.重点关注能做的事情，而且尽快采取行动。向前看，不要向后看。努力行动起来，而不是坐而论道。重点关注可以解决的问题，忽略无法解决的问题。
4.寻求支持。不做孤独的英雄，因为孤独的英雄最终常常没有活路。有人与你共同面对问题，就等于解决了一半的问题。
5.加强沟通。禁止谣言四起，一定要人们听到你希望他们听到的具有建设性的积极信息。
6.保持积极态度。同你的所作所为相比，人们更容易记住你处事为人的态度。如果你显得很有信心、目的明确，你就会比显得恐惧与困惑时更有可能获得成功。
最后要记住：各种危机都是很宝贵的学习机会。无论危机性质如何，是好是坏，你都可能把一些事情做好，使其他事情得到改进。同时向有利与不利事物学习，不断增强自己的危机处理能力。
◎另一种茶叶袋领导论
第二种茶叶袋领导论认为，领导者所需要的就是大量的茶叶袋。下面所讲的海伦的故事证实了这一理论。
海伦的故事
海伦被任命为领导全国植物租赁业务的负责人。植物租赁属于“建设者鲍勃”的工作范围。“建设者鲍勃”主要是由挖掘机与起重机组成的男孩俱乐部，但是海伦不是男孩。这在那帮男孩中间引起了恐慌，因为他们不相信一个女孩真正能够成为“建设者鲍勃”。
但是海伦有一种秘密武器：茶叶袋。她巡查了国内每一个仓库，在那里坐下来同男孩们一起品茶。她问他们想要改变什么。大多数都是一些简单的事情。在一个城镇里，男孩们感到不开心，因为他们用的国旗又旧又脏。每天早晨升起这样的国旗，使他们觉得很是尴尬。于是，第二天早晨海伦让他们拿到了一面崭新的国旗。在另一个仓库那里，男孩们也感到不开心，因为他们没有存放私人衣物和工具的地方。没过一周，每个工作人员在仓库里都有了自己的储物柜。
当巡查结束后，海伦已经成了一个传奇式的人物。就连最易怒的男孩也承认海伦是个很好的人，即使他们怀疑她是否真的能够正确操作挖掘机。
从那时起，每当她前往仓库视察时，她都要保证带上很多茶叶袋，因为交谈是好事，但是倾听更好。
为何这一点很重要
这种茶叶袋领导论与第一种截然不同。第一种茶叶袋理论重点放在了确定关键时刻的含义上；第二种理论的重点是能够产生重要影响的各种小事情。
陷阱10表明，领导者与追随者们的各自动机有很大差别。这种茶叶袋理论体现出领导者可以对待下述关键的动机问题的一种方式：“我的老板关心我和我的职业（同意/不同意）。”你关心，就要花费时间，也可能还需要在一起饮茶。没有任何简单的四步骤、在方框里打钩的工作指南可供你参考，用于激励团队成员。这是一个永不完结的过程，其中包括层出不穷的大小事件。立即表示感谢，在冷水机旁聊上几句，在仓库那里喝一杯茶：所有这些事情都是你表示关心下属的好机会，应尽快找到对你有效的各种措施。
给领导者的教训
领导力研究中充斥着各种幻想，有时还会冒出一些奇谈怪论。实际上我们可以在任何地方学习领导技能，向任何人、任何事物学习。关键是要敞开心扉，睁大眼睛仔细观察。如果我们想要学习，可以向事物学习，甚至包括茶叶袋。
◎结论
不能因为有的理论显得奇怪便说它不正确。在中世纪时期，“地球是圆的”这一思想显得荒诞不经。领导者可以通过比较温和的方式向茶叶袋学习。这是一个没有独角兽的区域，因为这一陷阱所言是正确的。
Myths of Leadership
Part
6
我们对领导工作的看法
陷阱46
领导者都是孤独的
权力产生距离。
◎陷阱46的本质
初看上去，这一陷阱还是一个……陷阱。
看看大多数领导者的日记就知道，那里面整天记满了各种会议，领导者的工作日一般都很长。领导者的真正问题是他们并不非常孤独，他们没有足够的安静时间来思考问题，评估局面。
有关领导力的研究文献重点研究两种人：一种是声称自己每周能工作100小时，极度活跃的领导者；另一种是思想深刻，将很多时间用于思考的领导者。众所周知，具有传奇色彩的投资人沃伦·巴菲特，将80%的时间都用在了读书与思考上。巴菲特在每一方面或多或少都是一个局外人。作为一个基金管理者，巴菲特需要时间来思考、阅读与分析。这就是他的工作。领导者喜欢给人留下精力充沛、积极肯干的印象。他们就是这样做的，他们在日记里写的也都是这样的内容。
但是再看一遍你就会发现，这个陷阱也许根本就不是陷阱。它准确地反映出大多数领导者的亲身经历。他们每天与人打交道，怎会感到孤独呢？
其实孤独感就是这样产生的。作为一个中层管理人员，你习惯了别人质疑你的想法：老板会告诉你他们会怎样看待你的工作表现，你的缺点也会被别人注意到；但是当你担任最高职务时，一切都会发生变化：
1.你开个玩笑，大家听了都会笑，而以前他们却置若罔闻。
2.你的不成熟想法不再会遭到贬低；相反，你会发现有人离开后将它整理成了一个建议。
3.你发现公司里现在发生的各种事情都是为了讨得你的欢心，即使你没有发表过有关看法。
4.每个人都带着一个想法找你商议，他们全都希望能够分享你的时间、你的支持和预算。
5.你启动的每一个项目都被认为是成功的，即使失败了也是这样。
◎为何这一点很重要
问题的关键是权力：权力产生距离，而距离则使领导者有一种孤独感。最终领导者会怀疑是否还有值得他们信任的人。缺乏信任有两种表现形式：
我能相信有人会告诉我真相吗？
更具反思意识的领导者认识到，别人对他们讲的话都是他们想听的话。他们知道，自己在向上奋斗的过程中学会了忠诚：不欺骗老板，一直支持老板。但是忠诚是以牺牲诚实为代价的，这就是为什么许多领导者非常重视“走动式管理”的原因。他们想亲自耳闻目睹市场上、工作中或者其他方面出现的实际情况。他们相信自己的眼睛，而不太相信放在办公桌上的各种报告。他们牢记着英国著名谍报小说作家约翰·勒卡雷说过的一句话：“办公桌是看世界的一个危险地方。”无论间谍活动还是领导工作，莫不如此。
我能让别人做出重要决策吗？
有些领导者是从表面上看团队做出的反应。他们开始觉得自己才是真的聪明睿智，团队现在依赖于他们的非凡才华与洞见。这就是权力的腐败方式。领导者会认为自己是不可缺少的人物。他们亲自做出所有的重要决策，而当事情进展不顺时，则又责备团队执行不力。这是全世界独裁者的惯常做法。从领导者变成独裁者以后，除了独裁者本人以及少数几个心腹以外，其他所有的人都要遭殃。
当你觉得没有一个人可以信任时，你会感到非常孤独。
◎给领导者的教训
作为一个领导者你越有影响力，别人就越是想要从你那里得到些什么：他们想要占用你的时间，获得你的支持与资源。也就是说，他们会奉承你，支持你，赞美你。你会发现，敢于当面质疑或批评你的人越来越少了。
保持客观冷静
无论有多难，你都需要去发现真相。你应该找客户、供应商、竞争对手与员工谈话，绕过正常的沟通交流渠道。在公司内部，要认清奉承的本来面目。密切关注别人在说什么，怎样说的。鉴于领导者很少受到质疑或得到反馈信息，你必须勇于对自己做出最严厉的批评，应该不断质疑、检验自己以及自己的看法。
多听少说
第二次世界大战中有一个口号告诫人们间谍的危险性：“闲谈使人丧命。”领导者很快会明白，要为闲谈付出很高的代价：你随便说出的话会被视为赞成或反对意见，结果有人就会采取相应的行动。过后再说这样的话没有任何益处：“我的真正意思是……”那时可能已经造成了损失。最优秀的领导者长着两只耳朵、一张嘴，他们也会相应地用耳用嘴：多听少说。在会议上观察一下领导者就会发现，工作效率最高的领导者言语不多，但是他们往往在适当的时候提出一些聪明的问题。如果你提出了正确的问题，可以依靠团队来提供答案。
相信你的团队
提出问题是一种分配任务的好方法，而提供答案则是亲自承担责任的好方法。作为一名领导者，你不必逞英雄，一切都自己大包大揽。人们会根据你的团队所取得的成绩（而不是根据谁做出的成绩）来评判你。即使你不相信你的团队会一直将全部真实情况都告诉你，你也必须委托他们做出决策并采取行动。如果你想要当英雄，你肯定会不堪重负。
找一个人使你保持诚实的作风
尤里乌斯·恺撒在凯旋的过程中让一个奴隶不断地重复这句话：“记住，你是人。”如今作为领导者，你不会拥有奴隶，但是需要有人私下里不断地质疑你、批评你、支持你。如果你想要在工作中处于主动地位，或者努力改进工作，就必须相信他们能够将事实真相告诉你。离开质疑，你就会做出不好的决策。离开质疑，只有当董事长在你的肩胛骨之间温柔地捅上一刀，你才知道自己的工作业绩究竟如何。对你讲出事实真相的人可能是导师或配偶；可能是即将退休，无所畏惧，讲出真话既无所得也无所失的员工。应该找一位你信得过，能够讲真话的心腹之人。
◎结论
从字面上来看，领导者显然绝不会感到孤独，因此这一陷阱应该获得5个独角兽评分。但是从心理层面来看，这一陷阱所言却是正确的：领导者可以求助、完全信任的人非常少。由于指出了这一点：权力既孤独又危险，因此这一陷阱的独角兽评分为0。
陷阱47
领导者在任何时候都责无旁贷
分享信誉是获得信誉的好方法。
◎陷阱47的本质
美国总统杜鲁门在办公桌上摆放了一个标牌，上面写着“责无旁贷”。至少在领导者还拥有专用办公桌的时代，这个标牌在别处的办公桌上也被效仿多次。
这个标牌触及了经常被混为一谈的两个领导概念的要害：问责与责任。这两者的本质区别是可以只有一个人被问责，但是许多人可以共同承担责任。从领导者的角度来看，这意味着你绝不可以推卸责任，但是你可以尽可能将很多工作责任分配下去。分配责任，就是让别人承担工作任务，这便是领导与管理的实质。无论做得好坏，你都要为结果负责。
◎为何这一点很重要
这个陷阱之所以至关重要，是因为它经常遭到误解或误用。下面两个事例可以说明这个问题。
问责陷阱
所有的领导者与管理人员均认为他们负有责任，直到他们被追究责任。人的本性就是愿意为好事负责，不愿意为坏事负责。
甚至首席执行官也会落入问责陷阱。形势大好时阅读年度报告，是为了发现公司的领导者确实通过他们的献身精神与卓越才干增加了公司财富。而当公司效益不太好时，我们就要去发现“时运不济”在破坏首席执行官工作上所起的不良作用：政府是否进行过干预；市场疲软，那些讨厌的客户没有按照合适的价格购买足量的商品；卑鄙的竞争对手使用了什么明显不公平的手段。但是无论出现了什么情况，都不是首席执行官的错，他们仍然应该获得丰厚的奖金。
责任陷阱
从认为责无旁贷，到相信无所不知、无所不能的孤独英雄，中间只差一小步。许多领导者及其团队均喜欢迈出这一小步。
信奉“责无旁贷”的领导者常常不愿意将工作任务分配下去。他们会将常见的“垃圾”任务分配下去，而当出现问题时则又去责备他人。这是一种拙劣的分配任务方式。但是他们常常不愿意将最具挑战性的任务分配下去。领导者往往将最具挑战性的任务交给他们最信任的人，即他们自己。而实际上，任务越具有挑战性，就越应该让整个团队积极迎接挑战。
许多团队非常愿意让领导者本人独自承担责任。这使他们有机会将涉及难度最大决策与挑战的责任推给上级领导。这样一来，即使决策有误，团队成员也可以不负责任。将责任人推给上级领导，这是一种安稳又懒惰的团队成员做法。领导者需要将责任推回去，要相信团队，激励他们去承担责任。
◎给领导者的教训
无论顺境或逆境都要承担责任
无论顺境或逆境，最优秀的领导者均会以一种使人颇感意外的方式对待问责这个问题。顺境时，最优秀的领导者不会将所有的荣耀归功于自己。他们慷慨地与大家共同分享表扬。这样做会产生几个有益的影响。首先，这会在分享荣耀的人们当中建立起强大的信誉。其次，这会强化领导者所起的作用，因为领导者是获得成功的关键，他们清楚谁应该得到表扬。实际上，分享信誉正是获得信誉的一种好方法。
逆境时，工作效率最高的领导者时刻牢记着个人应负的责任。他们主动承担责任。这会产生一种转化效果。也就是说，整个团队可以不受责备，可以摆脱责任。他们用不着耍什么手段，用不着一味地分析过去；他们可以面向未来，努力找出解决问题的办法。另外还会创造一种相互信任，积极有益的工作氛围。作为领导者，你不想寻找借口，你要的是结果。承担责任，意味着你已经不再关注借口，进而采取行动，努力取得预期结果。
你要为自己的情绪负责
这也许是最沉痛的责任教训。假设你度过了艰难而又令人失望的漫长一天。你一直在拼命忙碌，在一切都似乎对你不利的情况下努力保持镇定。接着有人出现了，想要欺骗你。他们知道该如何下手引你上钩。这时你有充分理由感到愤怒、烦恼和沮丧。但是没有哪一条法律上写着你必须感到愤怒、烦恼和沮丧。那是你自己的决定。
你应该为自己的情绪负责，明白这一点既令人畏惧，又使人如释重负。一旦你可以主动控制自己的情绪，你就不再会受到影响情绪的外在因素制约。这是一种非常重要的领导技能。人们不会因为你超今年的预算6.4%而记住你，倒是会记住你的为人。尤其是记住你在关键时刻，在发生危机以及出现不确定情况的时刻，你是如何表现的。只有在内心世界也有同样感觉的时候，你才能够对外面的世界展现出积极专业的面貌。无论你决定有什么样的感觉，都要仔细斟酌。
问责无法分担，但是你必须分配任务
美国总统杜鲁门摆在办公桌上的座右铭所表达的正是这一思想：责任仅仅由领导者承担。除了责任以外，你可以将其他一切都分配下去。最终你要为结果负责。如果你将责任分摊给了无力承担的员工，最后你仍然要为结果负责。既然你决定分配任务，你必须时刻对你的决策所产生的结果负责。
与问责不同，高效率的领导者必须将工作任务分配下去。无论你多么有才干，多么富有英雄气概，也不能凡事都由你自己亲自来做。如果你觉得难以分配任务，那就表明你不信任自己的团队。任何领导者的关键工作都是建立一个得力的团队。当你有信心将最具有挑战性的任务交给你的团队时，你心里明白你已经拥有了一个得力的团队。
◎结论
这个陷阱道出了实情，独角兽评分应该为0。但是“责无旁贷”的本意很容易遭到误解。它并不意味着微观管理，而是意味着分担责任，分享成功，意味着对你自己，对你的职业与情绪负责。鉴于这一陷阱有可能遭到误解，因此获得2个独角兽评分。
陷阱48
领导者身居高位、工作艰辛
如果你想发现真正的工作压力，不要去公司高层：应该走访公司中层领导。
◎陷阱48的本质
有多少领导者会说高层工作轻松易做？也许那些建议多做工作，专门研究工作与生活平衡关系的专家们会这样说。如果高层工作那么艰辛，为什么每个人还都想跻身于高层？
如果我们认为高层工作轻松容易做，那就在很大程度上使这一陷阱破灭。根本没有必要付给领导者一大笔钱让他们只做一些轻松开心的事情。否则英雄式领导者的观念就会化为泡影。
领导者欣然接受“身居高位、工作艰辛”这一看法，即使有证据表明情况恰恰相反。这一陷阱包含着三个要素：
1.高层职位充满压力；
2.高层职位很辛苦；
3.高层职位需要不寻常的技能。
同以往一样，由此假设高层领导者实际上正在发挥领导作用。许多高层领导者往往经受不住考验，无法率领人们实现仅凭他们自己不可能实现的目标。
现在应该将这一陷阱的每个要素逐一考察一番。
◎为何这个陷阱很重要？
“身居高位、工作艰辛”正处于领导力陷阱的核心位置上。下面提供的证据揭示了这一陷阱每个要素的具体含义。
高层职位充满压力
如果你想发现真正的工作压力，不要去公司高层：应该走访公司中层领导。这是压力最大，最容易产生偏执妄想的领导层。其中两个显著的压力因素是控制与不确定情况。只要人们知道自己必须做什么，而且能够控制局面，那么他们常常在遇到压力时可以提高自己的工作绩效。如果处在同样的工作压力下，你面临着各种不明确，而且是相互矛盾的工作目标，此时压力会大幅度增加：你不清楚该将时间与精力用在哪些方面。要是同时还失去了对于结果的控制能力，面临的压力便已达到了危险程度。如果你依赖同事或供应商完成一部分工作，下达工作指令，提供信息或各种资源，那么失控就会成为常态。突然间，你对别人有了依赖。
现在考察一下公司各部门的不明确情况与控制权是如何变化的。你刚刚参加工作时控制管理权很小，但是不明确的情况也少。你很清楚自己应该做什么。也许工作乏味辛苦，但是至少你知道为了获得成功你需要做些什么。到了公司高层，情况则截然不同。作为首席执行官，你有很大的控制权：你是自己命运的主人。同时你也经常面临着举棋不定的情况，因为实现目标的途径数不胜数。你掌握着很大的控制权，可以有效地将不明确情况转变为随意采取行动的自由。压力应该不大。
中层领导者在上述两个方面均无优势。相反，他们遇到的不明确情况最严重，控制程度也最差。中层领导者面临着整个公司范围内相互竞争的各种重点任务。他们之间也必须展开竞争，努力使自己获得必要的支持与资源。公司中层举棋不定的不明确程度很高，而控制权却不大。这里面临着公司内部真正的工作压力。
领导工作很辛苦
在一定程度上，领导工作确实很辛苦。但是在高层职位上，领导者可以选择使自己的工作只辛苦到他们想要的程度。罗纳德·里根是美国最成功的总统之一。他目睹了苏联的解体，冷战的结束，并将里根经济学推向全世界，还达成一项消除一整类核武器的突破性协定。对于大众眼里的一位懒人而言，这的确是不小的成绩。众所周知，里根每天晚上8点钟身穿睡衣裤，边吃冷冻快餐边看电视。
商界领导者也想吹嘘自己取得的各种成绩，但是可同里根取得的成绩相提并论者却寥寥无几，无论他们怎样辛勤工作。他们可以学习里根的工作方式：
1.他知道自己想要取得什么样的成绩，专心致志，目标明确。
2.他知道自己擅长做什么，能够集中精力，心无旁骛；虽然他也有自己的过错，但是他也被视为一个很善于沟通交流的人物。他运用这一才能使美国民众与国会服服帖帖地配合他的领导。
3.他非常善于分配工作。当时商界的流行语是“走动式管理”，里根实施的却是“走开式管理”。他委托自己的团队为他排忧解难。
在高层工作需要不寻常的技能
这样说没错，但是无关紧要。任何职位均需要不寻常的技能。真正的问题是领导技能富富有余，还是掌握有限？如今似乎并不缺乏寻求高层职务的人才。
◎给领导者的教训
我在大学读书时，一位教授主动给我提出了一些职业建议。“不要以初级员工的身份加盟一家公司，应该一直以合作伙伴的身份加盟他们。”这位教授理解的没错：公司高层的生活远比中层或基层好多了。当然这也是一条完全没用的建议：不成立自己的公司，如何才能加盟跻身于公司高层？
高层领导者如果想要进一步提高工作效率，同时又减少自己的工作量，就应该向里根总统学习：
1.重点关注处理那些可使你发挥重要作用、开创新局面的大问题。
2.集中精力做那些你最擅长的事情。
3.将其余的工作任务都分配下去。
说到向里根总统学习，我曾经遇到的一位最好的老板也是最懒散的老板，但他有三件事做得很好：
1.他同资深客户建立起了信任关系，因此他们愿意为他掏腰包付钱。
2.他侧重商议精明预算。他的工作原则是：每年辛苦一个月商议出一个好的预算方案，胜过辛苦11个月以男子汉的气概追逐“极富挑战性的”预算方案。
3.他将其余的一切任务全部分配下去，这说明各个团队很喜欢他。他分配任务的方式表明他信任自己的团队，他们则通过工作绩效来回报他。
同中层相比，公司高层更容易获得一些其他工作选择。公司中层的工作最辛苦。实际上，高层领导者更愿意承担辛苦工作，因为这可以加强他们的目标意识，感到自身责任重大。但是这并不能造就优秀的领导者。
◎结论
很难同情那些经常抱怨高层工作辛苦的领导者。每个人的生活都不容易。同大多数人相比，领导者过的可是镀金生活。领导者主动选择了领导工作，同大多数人相比，他们是幸运的。领导者应该热爱自己的工作，不应该发牢骚。5个独角兽评分。
陷阱49
领导者会开创新局面
行动本身并不就是成绩。
◎陷阱49的本质
这一陷阱有可能是同义反复。如果说领导者就是要率领人们实现他们自己无法实现的目标，那么你没有开创新局面，就等于没有发挥领导作用。我们要放宽领导的定义，将领导者定义为老板。老板也能开创新局面吗？
从主观上来说，显然所有的老板都想开创某种新局面，无论结果好与坏。好老板会激励团队，坏老板则使他们士气低落。但是“开创新局面”的领导力检验难度大于你对于他们所产生的影响。检验标准就是你是否改变了团队的未来，率领他们实现了他们自己无法实现的目标。
即使按照这个难度较大的标准来衡量，许多领导者也会说他们正在发挥着领导作用。每个公司都会体现出他们在建立市场份额、开辟新市场、削减成本、吸引并留住客户、简化经营、加强人才储备等方面所采取的各种举措。公司业务活动非常繁忙，充满变化。这种业务活动与变化正是领导者的领导内容。因此这也证实他们能够开创新局面。
◎为何这一点很重要
这一陷阱对于领导工作极其重要。如果领导者不开创新局面，他们就可以收拾行囊回家了。但是这一陷阱包含着两个领导陷阱。
稳定底线的陷阱
这一陷阱可谓业务杀手。你在改进业务绩效上所做的全部工作常常收效甚微，原因有两个：
1.企业熵。这是指一切事物均会不可阻挡地滑向混乱状态。有经验的员工离职，被一些初级员工所替代；客户要求发生变化；管理制度发生变化，但是不会变得松懈；税务人员总想再多收一笔税金；供应商会使你失望，随意的行为甚至会在竞争对手企图对你发难之前就造成了各种危机。在这个世界上，仅仅维持现有的绩效水平也相当不易。
2.竞争。这是资本主义的弊端。你采取的每一项举措所具有的种种益处均可能在竞争中逐渐丧失，最终是客户受益。他们是“更好更快更便宜”的企业竞争中的唯一赢家。如果你削减成本10%，你的竞争对手也可能同样迅速地削减成本。如果你不是处在寡头垄断的地位上，那么削减的成本不会体现在你的底线上，而是体现在客户面对的价格上。你的领导团队也许聪明能干，富有创造性，但是你的竞争对手的领导团队有可能同样优秀。你很难胜过他们。
竞争与熵意味着许多领导者都遵循着刘易斯·卡罗尔所写的《爱丽丝镜中奇遇记》中红皇后提出的建议：“如果你想到别处去，就必须至少跑得比之前快一倍！”我们将会看到，这是领导者面临的第二个陷阱。
行动本身并不就是成绩
对于绩效底线下降这个问题所做出的反应一般是工作加倍努力。有多少管理人员在抱怨公司采取的有效举措还不够？我们知道，在大多数公司里人们辛勤工作，采取了许多积极举措。但是他们很少能够改变未来。我们在陷阱37中指出，《财富》500强企业有一半在一代人的时间里消失了。这些公司的领导者并不是白痴，而是像你和我一样的人。
实际上大多数公司均受到过去的束缚。他们受困于习惯惰性，很难在必要时改变前进方向。在大多数公司里，下一年预算的最佳参照指标就是今年的预算，下一年发展对策的最佳参照实例就是今年的发展战略。当然预算与对策都会随着时间而发生变化，每一种小变化都是重要讨论产生的结果。但是尽管开展了这一切领导活动，公司的命运也很少发生变化。
这并不是谴责领导者，只是反映出要想达到稳定的底线究竟有多难。如果领导者真的想要开创新局面，就不能仅仅是跑得更快。他们需要改变工作法则：购买一辆自行车，不再奔跑。
◎给领导者的教训
作为一位领导者，如果你想要开创新局面，就必须战胜绩效底线不断下滑的挑战，这是一项艰难任务，能够一贯出色完成的领导者寥寥无几。
领导者要在三个层面上开展工作：
维持现状
这涉及每天处理组织生活中的干扰因素。由于企业熵的原因，这是一项艰难的工作：你必须阻止渐渐滑向混乱状态的倾向。每天都会有新的挑战，阻止绩效底线下滑的战斗从未停止过。这一监管工作确有必要，但是还不够。
改进现状
在这方面，领导者不断推出各种举措，结果却在竞争中渐渐失效，最终却是竞争对手受益。这是一项典型的管理工作：想方设法改进现有的局面。这项工作虽然辛苦，但是却无风险。你要应对现有的各种体系以及工作方式。
改变工作局面
这并不是要改进现状或者追求卓越，而是敢于重新思考你的所作所为与工作方法，提出新的工作规则。不要再越跑越快，应该改变方向，或者购买那辆自行车。这听上去使人振奋，鼓舞人心，但实际情况却不一样。这样做风险很大，因为你必须挑战当今的行事方式。因此做起来很难，因为你会遇到针对任何深层变化的广泛政治抵触，事情远没有改进现有方法惯例那样简单。这既是通向成功的捷径，也可使人很快失败。
如果你胸怀领导志向，就必须要开创新局面。但是以改变未来的方式开创新局面难度极大。你必须战胜来自竞争对手、公司实体以及绩效底线下降等方面的挑战。如果你能够做好这一切，你就是一位领导者。
◎结论
领导者常常不清楚如何才能开创新局面，他们是否正在开创新局面。开创新局面往往说得多，实际做到的少，结果便会脱离实际，沦为幻想。领导者在开创新局面上往往言过其实。3个独角兽评分。
陷阱50
领导者可以真正掌控局面
只有在出现问题时，才能够认识到水暖设备的重要性。
◎陷阱50的本质
领导者都不会说自己没有掌控局面。如果你没有掌控局面，你就没有发挥领导作用。
但是身居高位并不就意味着真正掌控了局面。即使首相也会落入这个陷阱。英国首相约翰·梅杰曾受到公众以及身边幕僚的抨击，原因是“执政却不掌权”。梅杰的问题是没有制定自己的议事日程，只是随波逐流：别人在影响他的议事日程。
你是在任职工作，还是在当政掌权？
◎为何这一点很重要
实际上，领导者不可能完全掌控任何大型的企事业单位。与神祗不同，大多数领导者并非无所不在，全知全能。认为自己有这样能力的领导者不值得别人为他们效力。我们无法及时知道每个地方正在发生的事情，更不用说采取什么措施了。
所以领导者面临的挑战是了解他们能够而且应该直接控制什么，哪些事情可以留给相应的部门去处理。企事业单位会产生大量“噪声”：占用领导者所有时间的那些各种会议、报告、电子邮件与评估，实际上毫无作用。
尽量增大信号——噪声比
达尔文所写的《贝格尔号航行日记》记述了他本人史诗般的环球历程，为他后来提出的进化论革命思想奠定了基础。你也许认为这本书讲述的是没有止境的科学探索故事，沿途充满了挫折与突破。但事实并非如此。书中讲述了一位维多利亚时期的绅士缓慢地环游世界，寻访熟人好友，悠闲度日的故事。但是这是一次为时五年，目的明确的环球历程。
随后达尔文又花费20年时间出版了《物种起源》一书。以今天的眼光来看，达尔文的效率太低了。
当时他花费五年的时间环游世界，而今一位高效率的高级主管可以在一夜之间横越大西洋，清理电子邮件，通过视频会议的手段出席一系列会议，随后仍然可以同孩子一起度过黄金时间。达尔文所做的一切仅仅是用25年的时间写成了一本书……
绝不要将开展的活动误认为工作成绩。高效率的领导者会尽量增大信号——噪声比。此处“噪声”是指商业活动中的日常干扰因素。你的信号就是你正在努力开创新局面的工作领域。
◎给领导者的教训
领导者必须控制噪声，同事也必须尽量增强信号。这从来都是一项左右兼顾的艰苦工作。
尽量增大信号就是具有明确的愿景与议事日程；控制噪声依靠的是卓越团队与强大的组织机构。
拥有明确愿景
当你拥有明确愿景时，就等于使信号增强到最大值。你需要有明确的想法或愿景，心里清楚你的领导业绩会怎样开创新局面，怎样使格局变得更好。如果没有你，将会出现什么情况？
拥有明确的议事日程
你的愿景会告诉你想要看到取得什么成就，为此你必须明确知道怎样才会出现那种局面。这往往会以每个人都能理解的一系列工作重点或一场运动体现出来。可以简单到如下程度：
1.我们要将客户摆在第一位。
2.我们要简化工作流程。
3.我们要取得六西格玛管理质量。
初看上去，这不过是一些口号。如果你所做的只是发表有关客户的激励演讲，那么它仍然是口号。你必须将其中的想法合情合理地贯彻到底。如果客户至上，那就意味着力争让产品易于使用，使求助热线发挥作用，慷慨退款，倾听客户的要求意见，还意味着搞好其他许多服务。
控制噪声：建立自己的团队与组织机构
在处理噪声方面，领导者需要做好妥善安排：建立卓越团队与强大的组织部门。你的团队是你的最重要资产：决策制度、财务控制、汇报程序、操作系统、IT与人员培训系统全都需要有效运作起来。水暖设备也许并没有什么魅力，但却是必不可少的：只有在出现问题时，我们才能认识到它的真正价值。
强大团队与组织部门意味着你本人不需要全知全能。他们会为你处理各种噪声，使你能够专心将信号增强到最大值，你只需要在有些例外情况下参与处理噪声即可。你永远不可能实现100%的控制：这样做既不可能，也无必要。但是专注于尽量增强信号，可使你控制那些必须控制的因素。这样你就能够开创新局面，率领人们实现他们自己无法实现的目标了。
◎结论
领导者无法控制一切，但是必须控制那些应该控制的因素，必须尽量增大信号——噪声比。使这一陷阱变得极为有害的原因是许多人陷入了草里。他们认为，如果他们忙于处理日常噪声，那就可以控制局面，他们就是在发挥领导作用。他们也许正在行使控制权，但是他们不会取得任何成就，也不能发挥领导作用。因此这一陷阱获得4个独角兽评分：控制是一个危险的陷阱，而且遭到很大误解。没有获得5个独角兽评分的原因是：领导者必须掌控自己的命运。
陷阱51
只有领导者才是正面的榜样
领导者往往低估了他们拥有的影响力。
◎陷阱51的本质
尝试一下这个简单练习。回想那些你曾经效力过的老板以及他们取得的成就。再回想一下他们的外貌为人。你记忆最深刻的是什么？
很可能你几乎想不起来他们取得了什么成绩，或者他们开创过哪些新局面。但是你很可能清楚地回想起他们的外貌为人：他们穿什么样的衣服，他们的外貌，他们的谈话方式，他们是什么样的人。
现在思考一下人们会怎样记住你：他们会记住你取得的成绩，还是会记住你是个什么样的人？你希望人们怎样记住你呢？
实际上所有的领导者主要是作为榜样被人们记住。有些榜样是好的，还有些榜样是坏的。
◎为何这一点很重要
在人们心中榜样通常都具有积极意义。榜样是我们应该效仿的人；领导者应该被奉为具有激励作用的榜样。我们凭什么要为自己鄙视或讨厌的人效力呢？但是领导者可以是好榜样，也可以是坏榜样。无论怎样，他们均会为团队工作确立基调。领导者往往低估了他们在实际事物、工作风格以及学习等方面所具有的影响力。
实际事物
在实际事物上，领导者必须出言谨慎。你所说的话被用于，或被滥用于为那些远离你的行动辩护。有一位高层领导者惊讶地发现他的办公室正在被重新设计，理由是“那正是他想要的风格”。那位领导者实际上根本没有发表过任何意见，这便给了管理人员强行实施重新设计方案的借口。如果管理人员想要办什么事情，一个简单的借口就是“老板喜欢这样做”。没有人会同老板发生争论。
工作风格
至少在实际事物上，你可以看出正在发生什么情况，可以如何处理。工作风格方面的事情处理起来就难多了，而且其后果所产生的破坏性也可能更大。如果你发现你的团队不择手段，信任度低，争强好胜，个人主义色彩明显，那么你可以责备团队，或者找一找自己的问题。无论结果如何，团队常常效仿领导者的行为。这说明你不仅要不断关注自己的实际工作，也要关注自己的工作风格。
学习
我们在陷阱35中看到，新赴任的领导者在很大程度上会向他们的老板学习，其经验教训有好也有坏。你总是处在别人的观察之下，你的一举一动不断受到团队成员的关注。正是在这一点上，你起着很有影响的榜样作用。
◎给领导者的教训
高效率的领导成绩绝非是不期而至的。你不可能早晨一觉醒来后就开始发挥领导作用。要想做好领导工作，必须自觉地付出努力。显然，在实际事物上，你需要自觉地付出努力，做出决策。但是由于你被人们记住的主要原因是你的为人处事方式，而不是你做什么，所以你也必须自觉地努力确定自己的行为方式。你做出的决策会影响到你的团队如何做出反应，以及如何表现自己。
管理自己的情绪
如果你走进办公室时情绪低落，那么你的情绪很快就像重度抑郁症一样在办公室里弥漫开来。你的团队成员会竭力躲避你，研究任何事情都没有什么效果。而他们这样刻意躲避你又会使你更加恼火。领导者必须了解这一基本真相：我们可以选择自己的感受方式。我们要为自己的情绪负责。如果我们想要感觉情绪低落，满腹狐疑，这便是我们的选择。如果我们想要有一种积极专业的感觉，这也是我们的选择。作为人类，我们有美好的时日，也有不开心的时日。在美好的时日里，容易表现出良好情绪。真正的考验是在不开心的时日里。此时领导者必须有意识地选择如何出现在团队面前。应该慎重做好选择。
管理自己的工作风格
你就是你自己，没有必要力争成为别人。领导者面临的挑战就是成为最好的自己。如果你有很强的分析能力，不善于同别人打交道，这便是你的特点。应该认清这一点，以你自己很强的分析方式确定出需要采取哪些措施让人们与你同舟共济：运用好你的优点来克服你的缺点。
作为榜样，应该自觉地断定想给别人留下怎样的印象。在这方面，你不会得到直接的反馈意见，但是可以从团队的行为方式上得到间接的反馈信息：他们或者会服从你的领导，或者会反对你的领导。他们将会记住你的为人。你希望给人们留下怎样的印象呢？
鼓励学习
由于每个人都在看着你，向你学习，因此应将这个过程明朗化，而不是遮遮掩掩。这并非要求你去征求人们的反馈意见，因为没有人会面对他们的老板说实话。但是你可以实施听取情况汇报这样的基本措施。英国皇家空军红箭特技飞行表演队在每次表演与飞行后就是这样做的，因为他们追求完美的境界，一旦出现差错就是致命的。在听取情况汇报时，职务等级暂时搁置一旁，关注重点完全放在飞行表现以及改进方法上。可以询问一些“哪些方面情况良好？”以及“如果……那就更好了，对吧？”这样的问题，这样做没有威胁，是一种了解情况的好方法（参见陷阱31）。
◎结论
所有的领导者都是榜样，无论是好是坏。独角兽评分应该为0。但是这个陷阱容易被误解为“只有领导者才是正面的榜样，而其他人就差一些了”。由于这个原因，这一陷阱获得2个独角兽评分。
陷阱52
领导者必须人缘好
领导力的真正关键是尊重与信任。
◎陷阱52的本质
领导者也是人。希望别人喜欢自己，这是人类的天性，领导者也不例外。这是普遍真理，历来反映在奉承手段的运用上：
·伊本·赫勒敦说过，一个追求社会地位的人肯定会奉承拍马，为了迎合权势人物与统治者的口味而说好话。
·马基亚维利在《君主论》中用一整章的篇幅撰写了题为“如何才能避开谄媚者”的劝谏之言，指出“总体而言，人往往不知感恩、薄情寡义、虚伪、怯懦、贪婪、善于伪装、贪图钱财、遇到危险便逃之夭夭”。 500年来，人的以上缺点并没有多大改变。他没有提到女人在上述方面比男人表现得好一些，还是更差。
领导者人缘好的陷阱也是英雄式领导者陷阱的一部分内容。成功的领导者被描绘成凯旋罗马的尤里乌斯·恺撒——他当年英姿勃勃地走在满怀崇敬、欢呼雀跃的公民前面，游行队伍后面则跟着一些戴着铁链、不太服气的被征服的奴隶。年度报告与公司简报强化了领导者人缘好这一陷阱。卓越领导者总是被描绘成像皇室成员一样在做好事、开办工厂、检查新的机器设备、发表不同凡响的演讲、颁奖、向慈善机构捐款捐物、会见社会名流。
领导者人缘好这一说法似乎合乎情理，并无坏处。果真如此吗？
◎为何这一点很重要
马基亚维利一针见血地问道：领导者是受人爱戴好，还是令人畏惧好？他认为爱戴因为是暂时的，所以也是脆弱的。只要你肯帮忙，人们就会喜欢你：
“只要你获得成功并且对他们有好处，他们就会完全对你忠心耿耿。他们会将自己的血肉、生命财产与子女献给你……不过只是在危险还遥不可及的时候；当危险临近时，他们就会与你作对。”
马基亚维利建议君主处决少数人以驯服大多数人。要显仁慈，必先残酷。一旦众人知道你要严格维护法律秩序，他们就不会肆意妄为。这相当于在商界重新安排、解雇几个员工。
在商业环境里，好人缘也可能是处事软弱的根源。获得好人缘的有效方式包括：
·不向人们透露坏消息；
·不给人们施加太大压力，不要求他们取得更大成绩；
·可以退而求其次，不埋怨；
·总是调整自己的计划安排，以满足别人的需要；
·在办公桌上放一碗糖果，供从桌旁经过的人（和自己）享用。
好人缘的问题对于民主社会里的领导者而言是个尖锐的问题。大选基本上就像拍卖会一样，对不同选民做出不同的承诺。对大多数选民做出最多承诺的一方在大选中获胜，但是紧接着又面临着获胜者的诅咒：他们必须兑现那些难以实现的承诺。如果政治家为人诚实，他们就不会做出那些承诺，结果也不会当选。如果他们想要当选，他们就必须做出无法实现的承诺，结果没有人再会相信他们。一部分责任在政治家，一部分问题在我们自己投票赞成那些虚无缥缈的承诺。
◎给领导者的教训
马基亚维利认为，领导者不可能既受爱戴，又令人生畏。因此他将“令人生畏”视为领导力的关键。如今仍然有一些老板令人生畏。他们就是一些精神变态者，认为团队成员凡事都应该按着老板的吩咐去做。
但是爱戴与令人生畏是一道错误的选择题。还有比令人生畏或爱戴更加有效的做法。领导力的真正关键是尊重与信任。对照上面列出的好人缘行为清单，看看受人尊敬的领导者是怎样做的：
·不向员工透露坏消息。应该如实讲明情况，就解决方案的选择问题开展诚恳、富有建设性的积极谈话。这是一种艰难的谈话，但是如果处理得好，可以建立起信任与尊重的关系。封锁坏消息，直到一切都乱了，或者直到迎来年度评估，这样做会很快失去别人的信任与尊重。
·不要给员工施加压力。高效率的团队领导者会给团队成员施加压力，要求严格，但是他们也会支持团队完成任务，对于团队的具体工作方法不做硬性规定。给团队合理施加压力，有助于团队成员的成长发展。
·退而求其次。高效率的领导者有着高标准，对员工给予厚望。大多数专业人员对于自己的工作感到自豪，希望把工作做好。同让每一个人过得轻松安逸相比，实行工作高标准可使你得到更多的尊重。
·调整计划安排，满足别人的需要。这样做既软弱，又会失去很多时间。如果你不珍惜自己的时间，你的团队也不会珍惜你的时间，应该清楚自己有什么需要和兴趣，最大限度地为你自己与团队成员提高利用时间的效率。
·在办公桌上摆放一碗糖果。这是一种行贿行为。作为领导者，你可以动用更加有力的管理手段：褒奖。给出具体而积极的反馈意见会很有效果：毕竟每个人都喜欢听好话。受到老板的公开表彰，团队会像被打了兴奋剂一样充满力量。
要想得到这种尊重，需要心很诚。但是政治家却不是这样：他们均认为自己诚实，直到在法庭上被控犯有欺诈罪。领导者在日常生活中被证明有罪之前并非就被视为清白诚实。心很诚，就不允许掩盖真相，或者瞒报重要情况。它遵守下述合法要求：“讲实话，把真相都说出来，只讲实话。”领导者面临的挑战是以具有建设性的积极方式道出实情。
受人尊重要比人缘好更能够持久，在顺境和逆境当中对你均有帮助。这是取得高绩效（而不是达标绩效）的有效途径。你不需要受到爱戴或令人生畏，你需要的是得到尊重。
◎结论
这一陷阱流传很广，对于领导者的工作效率影响极坏。因此应该得到5个独角兽评分。但是有些领导者不仅人缘好，工作效率也高。即使他们属于例外情况，考虑到这一点，也给4个独角兽评分。
陷阱53
领导者应该获得特别奖励
高级主管表明，他们非常善于寻租，但却不能证明他们从中捞取的金钱与他们的工作业绩之间有什么联系。
◎陷阱53的本质
近20年前，亚当·斯密就看出了公营公司同私营公司相比所具有的各种危险性。私营公司老板小心保管自己赚来的钱，而公营公司的管理人员却不那么小心保管公司的资金：
“这些公司的主管们……管的是别人的钱而不是自己的钱，不能期望他们像私营公司的合作经营伙伴那样经常精心警觉地管理公司资金。因此在管理这种公营公司的事务中，肯定会经常出现玩忽职守与浪费的现象。”
在近50年里，玩忽职守与浪费现象一直有益于大公司的高级主管。这些高级主管是否真的正在发挥领导作用，或者取得事业成功则另当别论。为了方便阐述，我们在此将首席执行官确定为公司的领导者。
标准普尔500指数所覆盖的公司首席执行官如今平均薪金相当于员工平均薪金的300倍。 1965年，首席执行官的薪金只相当于员工平均酬劳的20倍。公司高层的薪金增长幅度很大。顶级公司首席执行官的平均年薪为1640万美元。
高薪的理由各种各样：
1.高层职务很辛苦。我们已经知道（参见陷阱48）中层领导工作比高层更辛苦。
2.首席执行官的工作稳定性差。标准普尔500指数覆盖的公司首席执行官平均任期为6.6年，比2005年延长一年。他们的工作稳定性在增强，而普通员工的平均工作期限则为4.2年。只有16%离职的首席执行官被解雇。
3.如果我们不支付高薪，就会失去一流人才。没有证据表明首席执行官跳槽是为了提薪。
4.首席执行官能发挥重大作用。高薪肯定会产生影响，但是效果欠佳。研究表明，在1500家大型公司当中，虽然高级主管领取高薪，但是在3年内他们的绩效却不如从前。尽管薪金同绩效挂钩，却没有证据表明薪金可以促进工作绩效提升。
5.这是市场价。但是顶级薪金却发挥不了市场作用。每一个董事会都认为需要一名能力超群的首席执行官，因此他们就付给首席执行官优厚的薪金，无怨无悔。作为资本主义的大祭司，亚当·斯密预见到了上述问题。这个问题在好转以前会变得更加严重。
◎为何这一点很重要
也许我们不应该为首席执行官的高薪感到担忧。对于足球明星、电影明星与企业家们的巨额收入我们没有任何抱怨。
在英国，顶级赛事足球运动员的平均薪酬比首席执行官的平均薪酬增长还快。2000年这些足球运动员的平均周薪为10000英镑。到2015年，他们的平均周薪涨到了44000英镑。6这其中包括技术并不算出众的运动员。一流运动员的年收入接近1000万英镑。
公众觉得更易于接受电影明星与体育明星的高薪，因为我们与明星之间的契约透明度很高。我们自愿掏钱欣赏这些明星出场表演献技。我们能够看到他们的表现，而当我们不再喜欢他们的表现的时候，则可以不再买票捧场。企业家们的社会透明度又不一样。我们均能看到他们亲自创业，事业有成，因此他们应该得到相应的报酬。
首席执行官的薪金没有这样的透明度。我们看到他们薪金丰厚，但是却不清楚他们有什么贡献，我们也不像对待电影明星与体育明星那样明确认可首席执行官的薪金。
那么首席执行官的丰厚薪金存在着什么问题呢？
·对企业内部的领导者失去信任与尊重。每当首席执行官要求员工工作积极，为企业效忠，却又裁员20%，多捞取数百万美元时，就会出现严重的信任问题。首席执行官的行为似乎纯粹出于私利。
·薪金过高会引起社会冲突。民主国家的群众运动方兴未艾，使精英阶层大为震惊。但是这不足为怪。从1989年到2014年这25年里，美国家庭平均收入从53327美元增加到53718美元，增幅不到1%。与此同时，企业领导者却富到了前所未有的程度。
·公众对于企业及其领导团队失去了信任。英国易普索莫里信任指数显示，企业领导者是目前最不受信任的专业人士，只有35%的人口相信企业领导者讲真话。如果领导者被视为贪婪的说谎者，针对精英阶层的大众强烈反应也就为时不远了。
·首席执行官开始认为他们不是一般人物。如果你的薪金优厚，待遇很好，这就证明你不是一般人物。随后又会产生循环逻辑推论：“我不是一般人物，所以我应该获得最高薪金，这又证明我确实不是一般人物。”
◎给领导者的教训
领导者可以借鉴如下三个经验教训：
·愤世嫉俗的经验很简单：成为最高主管，有便宜就占，否则就让别人占了便宜。
·了解自己在生活中真正想要的是什么，为了实现这一目标你需要多少钱：你真的需要每年赚取1600万美元吗？你要用这些钱干什么？自尊不仅仅体现在资产净值上。
·如果你想率领人们实现他们自己无法实现的目标，那么取得他们的尊重与信任会很有帮助。
董事会或者股东需要采取行动，否则政府就会采取行动，它不可能是个温情的拥抱。
◎结论
高级主管表明，他们非常善于寻租，但却不能证明他们从中捞取的金钱与他们的工作业绩之间有什么联系。因此这一陷阱所言正确；这一陷阱也是有害的，以其特有的方式滋生着不信任与民粹主义情绪。5个独角兽评分。
Myths of Leadership
Part
7
结论
陷阱54
领导力充满陷阱、流行趋势与理论
只模仿表面而不理解内在原因注定要失败。
◎陷阱54的本质
领导力是一个充满陷阱、流行趋势与理论的领域。它们主要有两个特点：
·揭示领导者是什么样的人：为获得成功，你需要具备哪些素质？
·揭示领导者应该做什么：你怎样才能真正开创新局面？
这些陷阱也许会散布在《哈佛商业评论》的文章里，或者由职业顾问兜售出去，或者在鼓动人心的演讲中加以阐发宣扬。但是它们全都有一个简单的承诺：跟我走，你就会变得更好。这些陷阱也许会像最近的医学重大突破一样无可置疑，或者像西部荒蛮地区的江湖医生那样容易骗取人的信任；他们贩卖的药物声称包治士气低落、利润下滑、性欲低下等一切不良疑难杂症。
嘲笑这些陷阱并不难，但是却因小失大。这些陷阱有两个突出特点：
·差别很大，没有统一的领导力理论。在“领导者是什么样的人”“领导者应该做什么”甚至在“领导力是什么”等问题上无法取得一致意见。
·对于领导力陷阱有一种无法满足的需求。嘲笑陷阱的散布者并不难，但是他们之所以存在是因为我们在寻找他们，付钱给他们，鼓励他们。顾问们最易受到嘲笑，但是他们收入颇丰。近30年来顾问的数量增加很快。究竟谁更傻呢？是傻瓜本人，还是那些犯傻花冤枉钱的人？
◎为何这一点很重要
一本名为“领导力陷阱”的专著也许应该嘲笑所有那些领导力陷阱与时尚理论。贩卖传播这些陷阱的人应该受到嘲笑，但是这并不意味着我们也应该嘲笑那些肯为这些陷阱花钱，而且还加以运用的领导者。
实际上，这些陷阱的存在以及领导者运用这些陷阱均有充分的理由，因为这些陷阱与流行的理论也有其自身价值。读者未必料到一本以此为书名的书会得出这样的结论。
对于领导者而言，多种多样的领导力理论是件好事。如果只有一种领导模式，那么领导者的命运就会像韩国帮球迷、骆驼比赛骑手、奶牛场工人与日本女服务员一样，都会被机器人所替代。领导力理论多种多样，表明领导工作在更大程度上是一门艺术，而不是科学。你不必像奴隶一样遵循一套领导规则。你可以发现自己的领导方法，成功或失败的途径数不胜数。这便使得领导历程既艰难，又有益。应该充分把握机会，有所建树。
领导力领域会不断产生大量的新理论与新时尚，而且全都声称有助于领导者获得成功。这些时下流行的理论与时尚非常有规律地在商界传播着。近30年里在商界风行一时的时下流行理论包括：
·业务流程重组；
·战略意图与核心能力；
·证券投资组合分析与管理；
·股东价值管理；
·蓝海战略。
这些时下流行理论应该包含公共健康般的警告。我应该知道：我曾经帮助上述几个陷阱的始作俑者将他们的陷阱推向了市场。这里以战略意图与核心能力为例，说明为何需要发出警告：
·这种理论只是附会在成功公司经验上的理念。实际上那些被当作榜样的公司从未自觉地实施过战略意图与核心能力举措，目前也不清楚这些理念是否就是他们获得成功的促进因素。
·实践与理论是不同的。在实践中，理论成为行动的号令，它可以激励公司员工鼓足干劲，使高级主管以不同寻常的角度思考工作。
·时间久了，理论与实践会很快变得平淡无奇。有关理念一旦传播开来就被简化，初级顾问也能将它们付诸实施。业务流程重组的理念便是这样，曾经沦落到由初级顾问以很大成本绘制流程图的地步。如今“战略意图”仅仅意味着我们想要实现的目标，“核心能力”也不过是我们认为自己擅长做某事的一种装腔作势的说法。
一旦遇到合适的机会，这些时下流行的理论就会像野火一样蔓延开来。深奥的时下流行理论实施起来会有风险：如果不奏效，那么提倡这种理论的高级主管就会白白浪费了时间、资金与机会。但是当时髦理论真的流行起来，风险情况就会发生反转。如果你没有实施业务流程重组，那问题则是：为什么不去做呢？商界会到处流传令人振奋的成功故事，也许说得准确，也许不准确。你不能甘心落在别人后面。
人们惊讶地发现，这些时髦理论均可发挥作用。这在教育领域表现得尤为明显。任何举措或多或少均可有所帮助。提倡儿童哲学、在印度偏远乡村学校建立一个滑板公园6、把乒乓球台摆到伦敦的一所内城学校里，这些全都是非常令人难以置信的干预措施。然而，这些措施也全都同那些大书特书的突出成功事例联系在一起。如果其他学校盲目效仿干预措施，这种时髦举措就会失效。而当商界出现盲目效仿时髦举措的时候，结果也是一样。模仿时髦举措的学校或公司并不理解时髦举措为何看上去奏效。如果不理解时髦举措为何奏效，就不明白如何使其奏效。只是效仿表面而不理解内在原因，注定会失败。这就像采用除斑剂来治疗麻疹一样。
时髦举措奏效的原因同时髦举措本身关系不大。时髦举措之所以有所帮助，因为它可以：
1.促使管理部门努力表现自己。
2.为实施更广泛的改革计划提供平台。
3.允许领导团队采取行动：干预措施通常具有很强的针对性，以满足具体情况的需要。
4.增长见识，促使管理部门从不同角度思考他们的工作以及工作方法。
◎给领导者的教训
领导者从时髦举措与理论中可以有一个惊人的收获：它们全都可以有所帮助。
所有领导力理论均能使人提高认识，但是没有一种领导力理论阐述的是普遍真理。只要运用得当，所有的时髦举措也都有所帮助。应该将时髦举措用作行动号令，在具体实施中满足你本人与当下情况的需要。尽可能了解时髦举措奏效的原因，以及效仿获得成功的内在原因，而不是表面现象。
◎结论
领导力陷阱具有古代陷阱一样的作用：解释令人费解的现象、安抚人心、提高认识、指导行为，偶尔还具有娱乐作用。这就是说，只要不单纯从面上去理解陷阱，即使在最为狂野的幻想背后，也常常隐含着真理或者洞见。所有的陷阱与时髦举措均可用作行动号令。因此，你可以根据自己的感觉给这一陷阱打出评分。具体多少分，由你自己决定。
陷阱55
领导者可以带领人们实现他们自己无法实现的目标
如果你不知道该往哪里去，你就不可能去往你该去的地方。
◎陷阱55的本质
这一陷阱在本书中占据着中心位置，也是亨利·基辛格曾经运用的领导力定义。任何讲述领导力陷阱的著作均无法避免创造出更多的领导力陷阱。只有揭露并质疑这些陷阱才是合理的做法。
要想质疑陷阱，就需要有衡量领导力定义是否确切的标准。此处应该指出的是，如果这些衡量标准本身就是陷阱，结果由你自己断定。
确切的领导力定义应该具有以下几个特点：
1.将领导者的工作同其他管理人员与员工的工作区别开来。
2.具有切实可行性：指导领导者应该做什么，不应该做什么，如何行动。
3.具有普遍适用性：应该适用于各种情况下的所有领导者。
◎为何这一点很重要
如果你不知道该往哪里去，就不可能去往你该去的地方。因此知道什么是领导力具有重要意义。许多论述领导力的著作甚至都无意为领导力下定义。也就是说，这些著作往往可以信口开河。试图给领导力下定义的著作全都给出了不同的定义。
有三位论述领导力的一流作者均给领导力下过定义。他们是：
彼得·德鲁克：“领导者的唯一定义就是拥有追随者的人。”这一定义在以下两方面有缺陷：
·电影明星、舞台明星与音乐明星，以及像德鲁克本人那样的作家、思想家全都有自己的追随者，然而他们并不是领导者。
·每个老板全都有追随他们的团队，但是这并不意味着老板就是员工的实际领导者。
约翰·科特：“领导者确定工作方向，使人们步调一致，发挥着激励鼓舞作用。”这句话读起来不错，但是并不奏效。我们来仔细看一看科特定义的领导者所具有的每一个特点：
·领导者可以使人们步调一致，激励人们努力工作，但是管理人员不也是这样做的吗？
·并非所有的领导者都能发挥鼓舞人心的作用，即使他们工作效率很高。你也许在一位高效率领导者手下工作过，但是一直没有受到激励鼓舞。
·领导者确定工作方向，这一点比较接近真理，但是如果工作方向只是过去的延续，这究竟算发挥领导作用，还是算循规蹈矩呢？
华伦·本尼斯：“管理人员做事正确到位，而领导者则为所应为。”这是一句精彩的格言，但是其语言表达则胜过思想内涵。许多领导者都做过严重的错事，使人们走进了困境，而不是福地乐土。即使是那些获得了巨大成功的领导者也做过不少错事。丘吉尔、斯大林与毛泽东全都是做过不少错事的领导者。大多数领导者的典型特点是：尽管他们屡做错事，也遭到过失败，但是他们仍然能够东山再起。
◎给领导者的教训
领导者率领人们实现他们自己无法实现的目标，这一思想产生了包含着有其他陷阱的史诗传奇，对此，你可以质疑，也可以欣然接受。但是如果核心思想是正确的，那么这些陷阱也就是实际情况。因此，我们要将它们视为领导力经验，而不是领导力陷阱。
下面列举出由相信“领导者率领人们实现他们自己无法实现的目标”这一理念而产生的10大结果：
1.你可以在任何层面上发挥领导作用。任何人都可以学会发挥领导作用，每个人都可以学会更好地发挥领导作用，即使我们当中很少有人会成为领导巨星。
2.身居高位的人未必在发挥领导作用，绝不应该将职位同实际表现混为一谈。
3.不要将行动同成绩混为一谈。你也许工作非常努力，但是这并不意味着你通过了领导测试。领导者需要最大限度提高他们的信号——噪声比。所谓信号就是他们如何发挥作用，开创新局面；噪声就是组织生活的日常生存活动，它可以消耗你的所有时间。
4.领导者应该清楚，他们的领导工作最终会产生怎样的不同局面。为了突显其重要性，你可以将其称为使命、愿景或战略。
5.为了获得成功，领导者不仅仅要求获得正式的权力。他们还要能够影响、说服那些不在他们管控范围内的人员。在公司进行精简机构、外包工程的过程中，这一点变得更为重要。没有人能够控制他们为获成功所需的全部资源。
6.领导者不需要富有个人魅力与感召力，但是需要具备一些突出优点与技能，需要清楚地知道如何开创新局面。
7.任何领导者都不具备为获成功所需的全部技能，任何人都不可能做得面面俱到。因为你只擅长你喜欢做的事情，应该力争去发现使你如鱼得水的工作环境，让自己的优点得到长足的发展。
8.领导者需要建立强大的团队为自己效力，弥补自己的不足。
9.领导者需要建立一个强大的运作机构，配备高效率的管理人员。领导者可以领导革命，但是在革命前、革命过程中以及革命后，领导者需要管理人员来管理这个世界。
10.领导者必须不断地学习成长，因为他们的工作环境不断发生着变化；在一种职位上奏效的措施不会自动地在另一种职位上奏效。
最终，领导工作就像生活一样，是个不断发现的历程。它也许具有挑战性，但是很少枯燥乏味。我们想让它变得多好，它就会有多好。因此无论你的领导历程会变得怎样，尽情享用它吧。
◎结论
作为本书作者，我想说的是这一陷阱所言正确，独角兽评分为0。但是我们生活在一个后真理时代，所谓真理就是我们想要相信的一切。所以由你自己来断定这一陷阱是否属实，应该获得多少个独角兽评分。
