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第三章    
狂热梦想

1997年初,杰夫·贝佐斯飞往波士顿为哈佛商学院做演讲。他来到了选修《市场管理》课程的同学们的班上,但后来毕业生探讨网络零售的未来时,他们假装他并不在场。讨论结束前,他们一致认为:亚马逊如果进军网上销售领域,未必能在这么多传统零售商中生存下来。一位学生甚至坦率地对贝佐斯说:“你是一个不错的家伙,但不要走错路,你应该把货物卖给巴诺,然后退出。”

班上的一位叫布莱恩·伯特维斯尔(Brian Birtwistle)的学生回忆说,贝佐斯非常谦虚和谨慎。这位亚马逊的创始人跟学生们说:“你们或许是对的。但我认为你们或许低估了我们对传统零售业的挑战,任何公司都有自己习惯的做事方式,要对一种新的营销模式采取敏捷的态度或执着于此并非易事。让我们走着瞧吧。”

下课后,只有几位学生过来和贝佐斯交谈,远没有像欢迎大多数演讲者那样的热情。其中一位学生名叫杰森·基拉尔(Jason kilar)[他在接手视频网站葫芦网(Hulu)CEO之前的9年来,一直在角逐亚马逊的高管职位]。在伯特维斯尔来到贝佐斯面前时,贝佐斯已到了赶飞机的时间,因此教授建议让伯特维斯尔送他。贝佐斯同意了:“太好了,我可以省去出租车费了。”

在15分钟的车程中,贝佐斯以为伯特维斯尔会对亚马逊的工作岗位感兴趣,并开始对他进行面试。他问道:“你为何想来亚马逊网站工作?”

伯特维斯尔对这次“面试”没有任何准备,但他还是比较配合。他回答说:“我是一名历史系的学生,如果我能在你这样的创业公司工作,感觉就像是要参加什么历史事件一样。”

听到这,贝佐斯几乎喊出声来:“这正是我们设想的亚马逊网站的发展方向!你可以拭目以待。在此领域会有很多公司涌现出来,但大部分会生存不下去。只会有几个品牌长盛不衰,我们公司就会是其中一个。”

片刻的沉默之后,贝佐斯又问:“为什么下水道的盖子是圆形的?”

“杰夫,如果你想准时赶飞机的话,你就别问我这样的问题。”

贝佐斯发出了一阵震耳欲聋的大笑,吓了伯特维斯尔一大跳,这时车快要下高速了。贝佐斯说:“不,我是认真的,我就问你怎么回答这个问题?”

“圆形的东西更容易滚到位置上去。”

贝佐斯说:“这个答案虽然不对,但猜得还不错。”

伯特维斯尔从哈佛毕业后,立即同基拉尔和安迪·雅西加入了亚马逊,这几个年轻人数年后开创了亚马逊的云服务。他们是首批受雇于亚马逊的哈佛商学院毕业生,因为亚马逊本来喜欢招募本地的技术人才。对于贝佐斯来说,在公司发展的关键时刻,他们是有用的人才。

1998年初,橄榄球游戏的推广者和市场营销部高管马克·布莱尔给贝佐斯拿来一份调研报告,结果表明相当一部分顾客根本不使用亚马逊网站,并且似乎将来也不打算用,因为他们很少读书。布莱尔说,贝佐斯似乎没有特别关注人们对美国文学的兴趣不减,然而对数学的兴趣却不断走下坡路的情况。他让布莱尔组织哈佛大学新毕业的学生组成一个“特殊战术小组”,来调查拥有高库存单位(以此来决定未来库存的数量)的产品门类,还有实体店中存货不足的产品,以及可以通过邮购能轻易购得的产品。这是亚马逊早期战略的一个重要组成部分:与传统零售商店相比,在提供较好的商品种类上,互联网的能力最大。布莱尔说:“我虽然带给他的是坏消息,但不知何故他却挺兴奋。”

贝佐斯觉得,现在扩充商品门类势在必行。在顾客的印象里,亚马逊只卖书。他想把公司打造为可塑性更强的企业,像理查德·布兰森(Richard Branson)的维珍公司(Virgin)一样,音像制品、机票、酒什么都卖,一应俱全。贝佐斯也想让亚马逊产生更多的效益,然后投资于技术开发以领先于其他竞争对手。曾任职于微软和苹果公司的技术部副总裁乔尔·施皮格尔说道:“贝佐斯已经在纸条上计算了很久,预想早晚会有这么一天。要么做强,要么散伙。”

乔伊·科维相信,从一开始贝佐斯就计划扩展图书之外的经营范围,但他一直在寻找机会。他很有抱负,她说,“这只是在合适的时候展现机会的问题”。

于是那年的春天,雅西开始开发音乐市场,基拉尔调查国内视频市场,一位名叫维多利亚·皮科特(Victoria Pickett)的哈佛老同学分析用收缩膜包装的软件。这种调查涉及各个领域。在威斯汀酒店一处线下管理部门里,一群MBA(工商管理硕士)学生在展示他们的成果。亚马逊高管把音乐当作扩展业务的突破口,DVD其次。令老员工感到不安的是,他们原想在网站上建立一个文学中心,现在这想法看起来要复杂得多。网站的座右铭就是:把世界上最大的书店变成经营图书、音乐和更多产品的网站,不久后,这个世界上门类最齐全的网站就是“万货商店”。

为期一天的线下工作接近尾声,贝佐斯要求每一位员工写下公司未来5年的预期收入。尤金·魏(Eugene Wei)是策划部的一位分析师,当时做了笔记,他回忆道,贝佐斯的预期最高,他想没人会接近那个数字。他们对于未来心里真没底。

为了开辟新的产品门类并增加仓库存储,亚马逊不光需要计划,还需要更多的资金。那年5月份,公司募集了3.26亿美元垃圾股,第二年2月,又募集了12.5亿美元,这是股票发行史上最大量的可转换债券。它的利息是4.75%,当时算是非常划算的一笔资金。令科维和贝佐斯意想不到的是,他们没有必要再向那些顽固的机构股东重复亚马逊的发家史了。那些通过网络公司平稳获利的投资商们,都在大肆宣传去年纷纷排队急切购买债券的情形。

为签署可转换债券交易的一份期票合约,周六在伊萨夸市的一个修车行,亚马逊的会计和企业发展部主管兰迪·廷斯利(Randy Tinsley)找到了财务部同事蒂姆·斯通(Tim stone)。廷斯利正为他的吉普车安装一个车载音响,他把一摞文件拿给车行的伙计看并吹嘘到:“你们看看这是什么?这值12.5亿美元。”

接下来两年的网络风暴后来演变为著名的网络公司泡沫。

20世纪90年代末,网络从电脑极客领域演变成各大报刊的主打内容。当日交易者,还有头一次冒险进入了后来风行天下的网络空间的人们,后来都成了网络空间的常客。最终,产业变化和社会变化的大势成了人们疯狂崇拜的对象,这掀起了一股期权热潮,使那些理智的观察家都质疑自己是否判断错了。雅虎估值远远高于迪士尼乐园,亚马逊又远超著名的西尔斯百货。在硅谷,创业家们及其支持者由于过度乐观和丰厚的投资回报而喝得酩酊大醉,并举办了一个长达两年的大型聚会。投资是这么容易,机会无处不在,到处都弥漫着加有菠萝的伏特加马提尼酒的芳香。

在那段时间,没有人像杰夫 ·贝佐斯那样大胆,把宝全押在了互联网上。贝佐斯比任何人都相信互联网终有一天会改变公司和顾客的现状,因此他才会毫不犹豫地勇往直前。“我认为公司的价值被低估了,世界不懂得亚马逊究竟要走向何方。”这成为杰夫主义者又一个被多次重复的名言。在1998年到2000年初,那个人们非常推崇可口可乐的年代,亚马逊分别发行了三种债券,筹集了多达22亿美元的巨额资金。这笔资金大部分用来并购,但几年后就表明,这些并购行为几乎没怎么帮到亚马逊的主营业务。亚马逊在美国开设了5家具有现代化设施的物流中心,但为了节省开支,不得已关闭了两家,并解雇了上百名员工。

在这段挫折的岁月中,贝佐斯似乎非常镇定。这些挫折促使贝佐斯更加坚定地向新领域扩张。他对瑞克·达尔泽尔说:“表面上,我像一只鸡那么胆小。但内心却很强大。”瑞克曾是美国陆军游骑兵,后来从沃尔玛加盟亚马逊。苏珊·本森依稀记得有一天与这位亚马逊创始人一同乘坐哥伦比亚大楼电梯时的情景。她牵着小狗鲁弗斯,贝佐斯平静地看着小狗,然后说:“鲁弗斯,你特别乖。”然后抬头看着本森说道,“但你知道,它胆子不大。”

贝佐斯多次用“大胆”(bold)这个词。1998年初,在公司致全体股东的一封信中,“大胆”这个词被用了好多次。这封信是贝佐斯和科维联名撰写的,由会计鲁斯·格兰迪内蒂(Russ Grandinetti)打印出来。信中写道:“当我们看到获得市场领先地位的可能性很大时,做投资决定就要大胆,而不要畏首畏尾。这些投资有些会获得回报,有些则不能,但我们从二者中都会吸取宝贵的经验。”信中还阐明了公司将会依据长远目标来进行决策,鼓励自由现金流和市场份额的增加,而不是把目光仅放在短期效益上。并且,还要专门建立一个部门来为公司树立榜样,为进军华尔街而大胆开拓。

信中还称,“我们相信评估成功的根本标准在于我们长期创造的股东利益。这种利益源于我们扩张和巩固现有市场领导地位的能力。我们的市场领导力越强,我们的经济运行模式影响力就越大。市场领先可以直接创造高收入、高收益率、更快的资金周转率以及更高的投资回报率。”

“我们的决策一贯以此为中心。我们首先用市场领先地位的指标来衡量顾客数量、收入的增长、顾客的回头率以及品牌的竞争优势。我们已经投资并将继续扩大投资,以扩展和利用我们现有的顾客量、品牌影响力和基础设施建设,争取发展成为一个永久性的专营公司。”

在亚马逊内部,致股东的信成了圣经。贝佐斯每年都连同年报一起来发布致股东信,公司也坚持尽量遵守信函中所提到的承诺和原则。

亚马逊把全力进军互联网时代视为一笔交易。公司在20世纪90年代末期花费数百万美元,成为知名网站——如AOL(美国在线)、雅虎、MSN和Excite(美国一款搜索引擎)——的独家图书销售商。这些都是门户网站,对于众多刚入门或技术不精的一般大众来说,它们是入口通道。门户网站适合进行股权交易,但贝佐斯不想把交易交给它们做——他在发放股票时非常小气,就像是对待员工坐飞机去进行业务进修一样吝啬。取而代之的是,他出资说服门户网站为顾客做免费服务:在搜索结果中链接亚马逊书店。例如,如果某人登陆AOL搜索滑雪度假信息时,他会看到亚马逊网站上有关滑雪图书信息的链接。

贝佐斯强调亚马逊日常运行中的节俭习惯。他让员工付停车费,并要求所有高管出差坐经济舱。但他有时又非常奢侈。 1998年初,他雇用英特尔公司的兰迪·廷斯利做他的企业发展部主管,他对后者讲的第一句话就是“我特别想跟你一起逛商店”。他们后来一掷千金,奢侈程度令人瞠目。亚马逊后来在众多公司中收购了互联网电影资料库、英国一家网络书店BookPages、德国网络书店Telebuch、网上市场 Exchange.com、第一家社交网络PlanetAll以及用户上网信息收集的网站Alexa Internet。收购行为引入了大量有经验的高管,但由于亚马逊发展太快,内部有些混乱,因此需要整合各公司及其技术资源。大部分高管都在一两年后离开,因为他们实在受不了公司疯狂的发展步伐,还有西雅图阴郁的天气,或两种原因都有。

亚马逊也转入了灾难性的风险投资领域。1998年,贝佐斯和风险投资家约翰·杜尔看到了一个机会——一家网上药店,他们成立了Drugstore.com网站,并招募微软的高管。亚马逊拥有其三分之一的股份。风险投资朝着预期的方向进行,因此未来两年内,廷斯利和贝佐斯拿出亚马逊的资金,在一些有潜力的网站斥资数百万美元,包括专营宠物用品网Pets.com、户外装备网站Gear.com、葡萄酒网站Wineshopper.com、车辆销售网Greenlight.com、互联网杂货零售网Homegrocer.com,以及城市送货服务网站 Kozmo.com。作为交换,亚马逊持有一少部分股权和每一家网站的一个董事会席位,公司相信,如果这些产品类别都能在网络上成功交易的话,这些网站肯定大有前途。创业者们认为他们的投资非常有实力,因此公司的胜算很大。然而在2000年,网站泡沫突然破裂,几乎所有的网站都全军覆没。那时,贝佐斯无暇顾及这些网站,因为公司还有自身的问题,贝佐斯既没有心情也没有时间救它们于水火。亚马逊在这些投资中损失了数百万美元。廷斯利说:“亚马逊必须专注自己的业务。我们最大的错误在于,我们认为自己拥有与所有这些公司合作的能力。”

在亚马逊内部,员工们不得不节俭度日。当贝佐斯不停地往锅里倒薯片时,员工们都诚惶诚恐。吉恩·蒲伯(Gene Pope)是苹果公司的一位老技术员,后来和同事乔尔·施皮格尔一起加入了亚马逊。目睹这几个月疯狂的扩张行为后,蒲伯对施皮格尔说:“我们是在建造一个巨大的火箭船,现在正要点火。有可能是去月球,也有可能仅在地面上留下一个巨大的冒烟的弹坑。无论何种结果,我都愿意奉陪到底。”

当公司不断成长时,贝佐斯还有另一种表现,越是别人怀疑的,他越对此信心十足。他又开始从沃尔玛招兵买马。1998年初,亚马逊对瑞克·达尔泽尔以前的一位同事穷追猛打。这是一位从沃尔玛退休的物流部副总裁,名叫吉米·莱特(Jimmy Wright)。在沃尔玛,脾气暴躁的莱特经常让人怒发冲冠。有一次,在达尔泽尔的办公室里,俩人大吵了起来,这位前美国陆军游骑兵一把揪起莱特,把他推到办公室外,然后使劲把门摔上。但达尔泽尔知道,只有吉米·莱特能够为贝佐斯圆梦,也就是快速建立物流设施。达尔泽尔说:“除了莱特,我不知道是否还有其他美国人能成就此事。”

贝佐斯和莱特谈了好几个月,那年夏天,他把莱特带到了位于道森大街上的仓库。贝佐斯说他想建立一个物流系统,要比现在的仓库大10倍,不仅在美国,还要在亚马逊的新市场英国和德国也建立物流中心。莱特问贝佐斯他们将要运送什么货物。莱特回忆说:“贝佐斯说道,‘我不知道。就设计一个能应以万变的东西。’我说,我想走了,你是不是在开玩笑?贝佐斯回答说,‘不,这是使命。’我必须找出可以应以万变的办法,但只有航空母舰才做得到。”

莱特从未经历过这么大的挑战。在沃尔玛,物流中心只需每天一次定量向指定的周边地区的所有超市运送集装箱货物。然而在亚马逊,每天会有无数的包裹运往数不清的目的地。这里没有定量,因为亚马逊每年的销售额以300%的速度递升。

当莱特开始实施他的计划时,亚马逊在一片嘈杂声中度过了1998年的感恩节。节日期间,乔伊·科维了解到网站上的订单量和运到顾客手中的实际数量差距正在不断加大,为此她给亚马逊敲响了警钟。亚马逊号召所有人员紧急待命,参与一项叫做“拯救圣诞老人”的计划,道森大街总部和特拉华州新仓库的每一位员工都需要加夜班。他们甚至还动用了家人和朋友。大家只能吃食品车上的墨西哥卷饼,喝咖啡,并经常睡在车上,然后第二天直接去上班。贝佐斯还举行了劳动竞赛,比谁从货架上拿货最快。圣诞节结束后,他发誓亚马逊再也不能这样下去了,因为这样的仓储设施远远不能满足顾客的订单需求。

那段日子里,莱特向贝佐斯展示了位于内华达州里诺以东30英里远的弗恩利新仓库的蓝图。创始人的眼前突然一亮,说:“吉米,这太美啦!”

莱特询问贝佐斯是否还需要让其他人看看这份蓝图,以及他必须证明这项投资会带来何样的回报。

贝佐斯回答:“不用担心,尽管干你的。”

莱特问:“我不需要审批了吗?”

贝佐斯说:“你只负责实施这项计划。”

莱特仅一年就花了3亿美元。他不仅在弗恩利建了个仓库,而且购买和翻新了现有的仓库,一个紧邻亚特兰大,两个位于肯塔基州,还有一个位于堪萨斯州。他把荷兰图形艺术家M·C·埃舍尔(M. C. Escher)的作品变成了现实,并把“它们”固定在自动的椽子上,走道和货架两边安上闪烁的照明灯,以引导工人取货;传送带则不停运送 Crisplants分拣机的大型机器设备,然后从传送带上取货,扫描条码,根据顾客订单分类,最后包装出运。莱特对外宣称,这些设施不能叫仓库,而是物流中心,正像沃尔玛企业内部术语的叫法一样。

莱特把他的家和私人咨询办公室安在了本顿维尔,在来到亚马逊的15个月期间,他不断穿梭于本顿维尔和西雅图之间。他还做了其他事情。无论在后院的烧烤聚会上,还是本顿维尔的社区健身中心,他都会向以前的老同事推销,劝他们加入网上零售的队伍。从沃尔玛来到亚马逊的产品采购克里·莫里斯(Kerry Morris)说:“过去沃尔玛办公楼里连网络都没有,我们不上网,也不发电邮,甚至没人知道网上零售是什么。”

亚马逊知道,沃尔玛对亚马逊挖墙脚的行为肯定感觉不爽。莫里斯说,她的面试是秘密进行的。她住在西雅图的朋友家里,没住旅馆,是在星巴克咖啡馆里接受的面试,而不是亚马逊的办公室。亚马逊还报销了她所有的费用。那一年,大约有十几位沃尔玛员工来到亚马逊。

来自沃尔玛的员工引起了亚马逊公司内部的严重分歧。亚马逊员工大多二三十岁,而且怀有贝佐斯的那种冒险精神,喜欢尝试新生事物;相比之下,来自本顿维尔的员工年纪大一些,大约四五十岁,他们对于这些傲慢的年轻人忍无可忍。其中众所周知的是来自沃尔玛的汤姆·夏普(Tom Sharpe),他生性刻薄,还是一位外乡人,他接手了市场销售副总裁的职位,干了一年多一点。伯特维斯尔回忆起他和夏普第一次会面的情形。

夏普:“你说你叫什么?”
伯特维斯尔:“布莱恩·伯特维斯尔。”
夏普:“好吧,听着,布特维泽(伯特维斯尔应是“Birtwistle”,夏普故意说错他的名字),这儿都是成年人。我们来这儿是为了干大事的。”

来自沃尔玛的员工还产生了另外的矛盾。作为Drugstore网站创始人,贝佐斯和杜尔招募了一位名叫卡·拉曼(Kal Raman)的沃尔玛技术人员,后者还挑选了一位来自本顿维尔的前同事。这终于点燃了导火索。沃尔玛把亚马逊、凯鹏华盈和Drugstore网站一同告上了阿肯色州法庭,对外宣称亚马逊要窃取他们的商业机密。约翰·杜尔调侃说,他不能再安全回到阿肯色州了。

案子本身明显是一个警告,最终结案时双方没有任何损失,但却使处于统治地位的零售王国老大和傲慢的网络新军之间的紧张关系日趋白热化。瑞克·达尔泽尔的妻子凯瑟琳为新老东家的不睦感到担忧。有一次达尔泽尔向贝佐斯提及此事,不久,贝佐斯夫妇就前往达尔泽尔的家中进行了拜访,并带去了鲜花和山姆·沃尔顿的自传《山姆·沃尔顿:富甲美国》(Sam Waron: Made in America)。

贝佐斯吸取了沃尔顿自传中的精华,而且沿用沃尔玛创始人的节俭作风以及“崇尚行动”的做法,并使其融入了亚马逊的文化中。在送给凯瑟琳·达尔泽尔的那本书中,他特意强调了一段文字,里面描述说,要从竞争对手身上吸取最好的想法。贝佐斯认为,每一家零售企业都应该站在前一位巨人的肩膀上。这本自传与亚马逊的创始人产生了共鸣。自传的最后一页写于沃尔顿逝世几周前:

沃尔玛式的传奇在今天这个时代还能重现吗?我的答案是,当然还会。或许现在就有人正在跃跃欲试——或许有成千上万的人在做——他们有足够多的创意支持其一路走下去。假如有人非常热切地追求自己心中的梦想,虽然期间会经历很多的失败,但也要锲而不舍地坚持下去。这全仰仗一个人的态度和能力,要不断研究和探寻商业管理的秘诀。

杰夫·贝佐斯就具备了山姆·沃尔顿所描绘的那些品质。他一直不愿意让亚马逊屈从于任何官僚的慵懒作风,希望不断有新的想法涌现,想方设法改进网站的过去做法,以吸引更多的顾客,始终走在对手的前头。

1998年初,贝佐斯全身心投入到一个叫做“个性化和共同体”(taxonomy of popularity)部门的工作中。这个部门主要是帮助顾客链接到感兴趣的图书、音乐和电影。那年5月,贝佐斯通过调研得知了亚马逊畅销书榜单排名前 500位的图书,此时他灵感突发——为何不把所有书都放到网上,而不只是畅销书?他在接受《华盛顿邮报》采访时说:“当时我想,‘嗨,为什么我们的书单就列了几百本书?这可是互联网啊!不只要列出报纸上的畅销书,还要不间断地更新书单。’”

这一想法不仅创造了一种新的畅销书分类方法,而且还向作者、读者和出版商提供了一个更佳的渠道——即极力迎合大众的趣味。一位亚马逊的老技术员格雷格·林登说:“贝佐斯了解,对于作家来说,销售排行就像是兴奋剂。因此他坚持认为,只要新订单一来,书单就要随时更新。”

这是一个不小的挑战。亚马逊超负荷的服务器已经到极限了,甲骨文数据库的软件设计不能承载网络不断增大的访问量。技术人员要不断更新内容,迅速记录销售数据,且每几分钟就要更新网站新的排名。这个叫做“亚马逊销售排行”的服务系统于6月份推出以来,它不仅让那些每天不分昼夜地查看自己著作排名的作者感到不安,还让他们的配偶以及不少认真的编辑和出版商闲不住。资深编辑约翰·斯特林(John Sterling)说:“我知道这会让人上瘾,但他们可能会提高效率,可以知道应该写一本什么内容的新书。”

与此同时,亚马逊还申请了一项叫做“一键下单”的专利。这个系统是早在1997年贝佐斯和谢尔·卡芬以及界面设计师派瑞·哈特曼(Peri Hartman)共进午餐时想出来的,席间他说要让顾客在网上尽可能地轻松购物。哈特曼是华盛顿大学计算机系的毕业生,他设计了一个系统,可以预先把顾客的信用卡信息以及送货地点输进去,当顾客订货时只需敲一下按键就可以轻松完成一笔交易。

通过减少网络购物的一点阻力,即使是很小的一点,亚马逊又可以增加数百万美元的收入,与此同时,也为公司筑起了堡垒以抵御对手的入侵。名为“借助通信网络预制订单的方法和系统”(Method and System for placing a purchase order via a Communications Network)这一长达19页的专利申请于1999年秋通过批准。亚马逊注册了“一键下单”这个商标名称,一场多年来围绕着保护企业基础设施合法性想法的争论战打响了。

批评者认为这种一键式构想没有什么新意,通过这项专利表明了美国专利局懒散的官僚作风和不合理的专利审批程序。贝佐斯对此并没有提出反对意见——理性地说,他是专利改革的支持者——但他还是决心发掘任何现存的可能优势。他控告了巴诺1999年末对其专利的侵权行为,一审胜诉后,法院强令这家书商进一步增加其审核程序。2000年,亚马逊在授权费没有披露的情况下把专利授权给了苹果公司,并且想继续用它来对正在壮大且令人不安的对手施加压力。这个对手就是1998年中期头一次出现在亚马逊视线内的易趣(eBay),虽然事实证明成效并不是很大。

杰夫·布莱克本以前是一位达特茅斯学院橄榄球队的队员,后来成为亚马逊企业发展部的主管,他认为易趣对亚马逊的威胁比其他网站都要大。这是一家硅谷创业公司,成立于1995年,当时的网站叫做拍卖网(Auction Web),1997年赢利570万美元,1998年赢利4 740万美元,1999年赢利2.247亿美元。布莱克本意识到它发展的速度惊人,并且,更令人不安的是——这和亚马逊不同——它一直在赢利。公司拥有完善的商业模式:每一笔销售都获取佣金,且没有库存和邮购包装成本。卖主在网上发布公告来销售产品,谁出价高就卖给谁,然后他们自己负责把货物运给顾客。这家网站从一些收藏品销售起家,如豆豆娃(Beanie Babies)、棒球卡等,但它却阻碍了贝佐斯货品一应俱全的梦想的实现,并抢占了亚马逊万货商店的风头。

1998年夏,贝佐斯邀请易趣的创始人、伊朗裔美国人皮埃尔·奥米迪亚(Pierre Omidyar)和迪士尼前高管、现CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)到西雅图作客。当这两支高管团队初次见面时,易趣刚刚起诉了亚马逊;然而后来的十几年这两家公司的命运一直交织在一起。贝佐斯带着易趣团队参观了道森大街的物流中心。奥米迪亚回忆说,自己当时被仓储设施的现代化程度深深吸引,对工人们刺耳的说话声和身上的刺青也颇感惊讶。他说:“我感觉这里的一切都很酷。”后来惠特曼告诉他:“皮埃尔,别害怕。虽然这有些吓人,但我们过去根本想不到可以用这种方式来管理仓库。”

会议期间,高管们探讨了多种合作方式。奥米迪亚和惠特曼建议,当顾客搜索一些稀有货品时——如豆豆娃——可以把易趣的链接放在亚马逊网站上,同样他们可以在易趣上搜索汤姆·沃尔夫(Tom wolfe)这样的畅销书作家的作品。贝佐斯提出了亚马逊投资易趣的可行性。易趣高管于是转身走开了,因为他们觉得贝佐斯要斥资大约6亿美元收购易趣—— 差不多是其首次公开募股的市值,虽然后来布莱克本记不得当时是否签署了正式的协议。然而,这没有关系。易趣高管相信,他们是在尝试一种新的虚拟商业模式——用供求关系来决定产品合适的价格。谈到一半时,贝佐斯又发出了狂笑。支持易趣的风险投资家们到处打探消息,人们议论说谁也不能跟杰夫·贝佐斯合作,而只能替他卖命。

贝佐斯并没有一眼看透易趣对其造成的直接威胁。但当易趣的销售额和利润上涨时,他还是担心顾客会自然而然地把易趣当做网上购物的自然出发点。虽然贝佐斯时常强调,亚马逊会把自己定位成“一家以顾客为中心的公司,而并非以竞争者为核心的公司”,易趣带来的忧虑还是逐渐蔓延开来。员工们向报纸和杂志披露,新经济空谈会阻碍亚马逊的稳定发展,他们不仅担心易趣的前景,还担心零售价格的稳定性将会成为过去。

1998年年末,贝佐斯在哥伦比亚大楼二层一处隐蔽的地方启动了一项秘密拍卖计划,这项计划被冠名为EBS,即世界上最重要的选择[即Earth’s Biggest Selection,或者像员工们戏称的“明年春天的易趣”(eBay by spring)]。贝佐斯既没告诉他的员工,也没有通知他的高管,主要是因为直觉公司的创始人斯科特·库克(Scott Cook)兼具亚马逊和易趣两家董事会成员的双重身份。乔尔·施皮格尔和杰夫·布莱克本共同完成了这项计划,他们被授权在三个月内完成复制易趣的计划。

贝佐斯对击败易趣信心满满,特别是因为资金雄厚的亚马逊可以向卖方收取更低的上架费,并免费提供欺诈保险。因为预见到未来买卖双方需要与拍卖业实现无缝对接,贝佐斯斥资1.75亿美元收购了一家公司Accept.com,这家公司为客户提供长达六个月的付款期限,当时尚未提供一项服务。但当贝佐斯突然空降时,它已经接近和易趣谈成一笔生意。

那年冬天,贝佐斯和库克及杜尔去阿斯彭滑雪,最后才告诉他们事情的原委。库克说:“他说,‘我们就要赢了,所以你们要考虑是否仍继续留在易趣,’他认为这是唯一的必然结果。”库克说他想再观望一下事情的进展。

亚马逊网上拍卖业务于1999年3月启动,虽然刚一开始进展缓慢,贝佐斯还是加倍努力,争取迅速步入正轨。他让一家公司在网上直播拍卖的过程,并且和老牌拍卖行索斯比签约,以进军高端产品,但还是徒劳无益。顾客可以通过亚马逊主页的分页来登陆亚马逊拍卖网。对于那些习惯于用老方法登陆亚马逊购物并且每件价格都可以预测的顾客来说,这简直就像是个臭烘烘的垃圾箱。

高科技企业从网络作用的活力中得到了启发——随着更多顾客的使用,产品或服务会变得越来越有价值。在网上市场,互联网的影响普及开来,卖方等着寻找进入足够多的顾客群的机会,反之亦然。在拍卖物品的种类上,易趣已经占据了巨大的优势。亚马逊的高管依稀记得这次失败。失败是惨痛的,但同时又让人感觉异乎寻常地振奋。

布莱克本说:“20世纪90年代的竞争最为激烈,但那也是我在公司度过的最快乐的时光。我们拥有最狂热的人才团队,他们一直在想如何开发一个更加优质的拍卖网站。最终网络帮了大忙。你可以认为我们的想法非常幼稚,但我们确实创造了一个伟大的产品。”

贝佐斯并不承认失败。他后来在一系列试图把第三方卖主吸引到亚马逊的重大试验中,又错误地迈出了第一步。拍卖业务将会发展成为一个叫做zShops的网站,这是一个为卖方提供的平台,允许他们在亚马逊网站按照固定价格来操作货品(zShops有时被称为杰夫俱乐部,类似沃尔玛的山姆俱乐部)。尽管如此,业绩还是不尽如人意。至少现在,网上的小卖主依旧心系易趣。

或许亚马逊拍卖网的最忠实用户就是贝佐斯自己,他开始收集各种有关科学和历史的古玩。给人印象最深的就是,他以4万美元的价格买了一个冰河世纪洞熊的骨骼,包括熊的阴茎骨。当公司总部在夏季又一次搬出哥伦比亚那破旧的大楼,搬进这座太平洋医疗中心大楼时,贝佐斯在走廊里向人们展示了这副骨头架子。旁边立着一个指示牌,上面写着:请不要给熊喂食。这所医院始建于20世纪30年代,颇具艺术风格,它座落在一座山上,可以俯瞰 I-5国道。

熊——是股票市场一种市场态,一般持消极态度的人相信证券价格会下降,因此不会跟进。1998年12月15日,美国投资公司奥本海默(Oppenheimer)分析师亨利·布拉吉(Horry Blodget)做出了10年来最糟糕的预测,他预测亚马逊的股价会在未来一年内冲高至400美元一股——虽然亚马逊已经创造了每股200美元的网络股奇迹。这一预测成为现实的预言,预示着众人妄想的开始。仅一天亚马逊的股票就暴涨了46美元,三周后达到了400美元(经过配股后,仍高达107美元一股)。这时华尔街及各大报刊一拥而上,争相报导以造声势。报道中极尽溢美之词,投资者也开始渐渐失去了理智。

贝佐斯宣称自己不会因为这样的大肆宣传而受到影响。当网络的狂热与日俱增时,他却用一种独特的方式来加速亚马逊的成长。他推断,如果网络有扩张地盘的机会的话,亚马逊会火速去开拓这片疆土。当时他说:“我们不把自己当作一家书店或音像店,我们想成为能让顾客自由选择任何货品的地方。”

有两条途径可以实现这一梦想:要么就慢慢地发展——引入一个产品门类,然后再引入另一个产品门类;要么就立即全线进军。贝佐斯两种方法都尝试了,他的想法非常古怪,员工们把这些称作“狂热梦想”(fever dream)。

从那时起,一个被称为“亚历山大”(非正式的名称是“诺亚方舟”)的公司内部计划开始启动了。按照该计划,只要发行一本书,公司就在肯塔基州的列克星敦市的新建物流中心中预存两本。这样花销太大而且效率也太低,大多图书上都积满了灰尘且占用空间,但贝佐斯想让顾客能够在亚马逊网站上找到任何一本书的标题,并立即买下它。可是采购团队还是没有按照总裁的意志办,他们只购置了那些最畅销的图书,然后挑选一些渠道商和出版商与其洽谈,希望他们直接向顾客提供那些他们预定的非畅销图书。

贝佐斯另一个荒谬的狂热梦想叫“法戈计划”(Project Fargo),是以科恩兄弟导演的电影命名的。贝佐斯想购买每位生产商的每一件货品,然后把它贮存在物流中心中。一位亚马逊的资深高管吉姆·雷切米勒(Kim Rechmeler)说:“首要的目标是要把亚马逊打造成人们购物的首要网站。如果你连竞技表演服都能买到,那么你还有什么买不到的?”

雷切米勒认为:“说得婉转些,‘法戈计划’没有得到老百姓的认同。人们不断地泼冷水,贝佐斯却一再要拯救它。我清楚地记得,在一次大会上,贝佐斯说服人们相信‘法戈计划’一定能成功。‘这是亚马逊历史上最重要的计划。’这几乎是原话。”最终,计划淹没在众人急切的反对声中。

很明显,亚马逊现在的运行模式,就是当初贝佐斯倾注心血的那个计划,即当顾客订货时,可以迅速供货。约翰·杜尔说: “数年来,我们一直想方设法达到当天送货的目标。”这一探索让他们在Kozmo.com投资了6 000万美元,这家网站货物一应俱全,从零食到录像带,都能送到纽约顾客的家里。(这家公司于2001年破产。)贝佐斯甚至大胆想象,亚马逊是否可以在曼哈顿每一个街区雇用一些大学生,让他们在公寓里储存一些日常用品,然后用自行车送货。员工们听到此言个个目瞪口呆。一位直流产品软件工程师布鲁斯·琼斯说:“我跟他们想的一样,我们不是已经在担心发生在亚特兰大物流中心的盗窃事件了吗?”

这种狂热梦想或许还体现在1998年并购硅谷荣立公司(Junglee)的行为上,这是由三位斯坦福大学的计算机系博士创立的一家公司。荣立公司是网上第一家比较购物网站,它在各网络零售商那里收集信息,可以让顾客轻松比较一些产品的价格。亚马逊上市后,贝佐斯斥资价值 1.7亿美元的亚马逊股票从雅虎手里抢夺了先机,那时雅虎也想收购荣立公司。贝佐斯打算把荣立公司的榜单放到亚马逊网站上,那样就可以使顾客搜索到任何商品的信息,即使亚马逊没有这些商品库存。

亚马逊管理层担心在加州设立分公司会产生销售税,因此他们坚持让荣立公司员工迁到西雅图来。未来几个月他们把这项服务作为亚马逊的特色推出,名为“网上购物”(Shop the Web)。当顾客在亚马逊搜索产品时,荣立公司的软件会产生价格列表和蓝色链接。但顾客必须得点击链接,这一过程实际相当于到另一家网站购买产品。许多亚马逊的高管都不愿看到,顾客离开他们网站而去其他网站购物。因此,“网上购物”只在亚马逊生存了短短几个月,然后就悄悄消失了。荣立公司首席运营官(COO)拉姆·施拉姆(Ram Shriram)在成为亚马逊的企业发展部主管之前说:“大家都反对它。失败的部分原因是员工没有入股。”

从任何程度上来说,荣立的收购都是一个败局。1999年末,所有荣立的创始人和大部分员工都离开了亚马逊,回到了旧金山湾区。但无论如何,对于贝佐斯而言这笔交易获得了意想不到的成果。拉姆·施拉姆平静地警告了两个斯坦福大学毕业的博士——拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)——他们正想在互联网上重新构想搜索引擎。1998年2月,施拉姆成为最有前途的小公司谷歌(Google)的四大投资人之一,他们每人持股 25万美元。

投资后的6个月,即1998年夏,贝佐斯夫妇和朋友一起来湾区野营。他对施拉姆说,想见见谷歌公司的那些人。一个周六的早晨,施拉姆在当地的萨拉托加旅店去接贝佐斯夫妇,然后驾车去他家。佩奇和布林与他们一起共进早餐,并展示了最简单的搜索引擎。数年后,贝佐斯对记者史蒂芬·列维(Steven Levy)说,当谷歌这些小伙子在解释为什么不在主页上发布广告的原因时,他被他们“积极向上的坚持”深深打动。

布林和佩奇用完早餐后离开了施拉姆家。贝佐斯再一次表明了对热情的创业家们驾驭互联网能力的坚定信心,并立即告诉施拉姆,自己想在谷歌进行个人投资。施拉姆告诉他,最近一轮投资数月前就结束了,但贝佐斯坚持索要和其他早期投资人一样的交易条件。施拉姆说他试试看。后来他去找了谷歌创始人,谈到了贝佐斯的远见卓识及其崭露头角的名人潜质,说这可以帮到羽翼未丰的谷歌公司。他们都对此表示同意。布林和佩奇飞回西雅图,和贝佐斯在办公室里谈了一个小时,内容是计算机设备的技术问题。拉里·佩奇说:“杰夫在早年的这些会面中提出的好些想法都非常有益。”

后来,贝佐斯确实成了未来竞争对手谷歌最早的一批投资人之一,当时亚马逊已经成立4年,他又创造了一笔财富,迄今这笔投资的市值超过10亿美元。(2004年亚马逊上市时,贝佐斯对是否还拥有全部或部分当时持有的谷歌股票的事始终避而不谈。)施拉姆说:“他非常有先见之明。好像能看穿未来似的。他还相当精明,并且有自知之明,特别擅长于把握事情的尺度。”施拉姆于2000年离开亚马逊,但他一直是谷歌董事会成员。数年后他对这笔交易依旧感到匪夷所思。

面对公司内部对实际问题的关注,贝佐斯的狂热梦想逐渐消退,于是亚马逊开始寻找更加系统化的路径来扩展公司的业务范围。1998年新增的音乐和DVD销售走势不错,因此亚马逊迅速超越了早期这一市场的领军者们,其中包括一家新的音乐销售网站CDNow.com和 VCD、DVD销售网站Reel.com。起初亚马逊不能直接从唱片公司和电影制片公司得到货品。但就像在图书经营中一样,有许多中间渠道商,如 Baker & Taylor,这促成了亚马逊的第一笔业务。随后亚马逊也就可以此直接向大媒体公司证明自身的可靠性了。

1999年初,大胆的贝佐斯又开始进军玩具和电子产品领域,这是公司两个新的经营目标。为了在新玩具展示时处于领先,零售业的资深副总裁戴维·瑞舍(David Risher)选择了刚从斯坦福毕业的MBA哈里森·米勒(Harrison Miller)。认为他能够从事玩具业务的资格就是,曾在纽约市的一家学校的五年级任过教。也就是说,米勒没有任何玩具零售的经验,这后来反复在工作中体现出来,但贝佐斯不介意,他正在寻找一个多面手——他称作“经理人”——可以迅速成长并且能做大事。

米勒成为布莱恩·伯特维斯尔唯一的助理,在节日购物潮来临之前,仅用了8个月就把玩具业务开展了起来。接到任务的几天后,他和伯特维斯尔便飞到纽约参加每年一度的玩具展,在登机口向人们分发玩具业分析师的报告。在那一周,他们还是用常规的方法来介绍自己,对方也都小心翼翼,因为这些公司不了解亚马逊与电子商务究竟是机遇还是挑战。玩具公司的执行者询问两位想买多少玩具,而这位年轻的亚马逊小高管确实不知道答案。

玩具确实和图书、音乐及电影大相径庭。没有第三方经销商来提供任何商品,也不能退回任何未销售的货品。大的玩具制造商谨慎地权衡给每位零售商的供应量。零售商必须在一年前就预测,下一个节日季[g]什么玩具好卖,因为大多交易都发生在家长6周内的疯狂选择,这大多是出于对孩子的纵容。如果零售商的判断失误,那就会陷入大麻烦,因为节日后,未售出的玩具就不能退回去了,会遭到像烂水果一样的命运。米勒说:“玩具受时尚的驱使,就像是只凭借电影预告片来赌谁是奥斯卡获奖者一样有风险。”

亚马逊第一次不得不臣服于供货商,因为他们有销售产品的优势。为了获得《星球大战》(Star Wars)动作玩偶和来自于经典的星球大战三部曲的那些玩具,米勒、贝佐斯和约翰·杜尔与孩之宝玩具公司(Hasbro)董事长艾伦·哈斯菲尔德(Alam Hassonfeld)不仅要在旧金山费尔蒙酒店共进晚餐,还得去位于旧金山以北马林县的卢卡斯影业中心朝拜。米勒说:“这是我们头一次不得不郑重其事地乞求对方来赏给我们一种货物。劝说供货商的整个过程成了一道难以逾越的鸿沟。”

那年夏天,就预测玩具业务的规模上,哈里森·米勒和贝佐斯在董事会上产生了磨擦。贝佐斯想让米勒花销1.2亿美元资金来囤积每种可能的玩具,从芭比娃娃、德国造的木制火车,到廉价的海滩塑料提桶,让孩子和家长在亚马逊网站搜索任何一件玩具时都永远不会失望。但有先见之明的米勒感觉到未来的凶险,因此降低了购买量。

贝佐斯叫喊起来:“不!不!我给的是1.2亿美元。如果有必要的话,我会自己驱车到垃圾填埋场去。”

乔伊·科维说:“杰夫,你驾驶的可是本田雅阁,路太远了。”

贝佐斯这次又赢了。公司准备在那年的节后向大头玩具店(Toys for Tots)进行巨额投资。米勒说:“这第一个节日季喜忧参半,对顾客来说这个网店很有吸引力,我们也取得了巨大的收入,但除此之外,一切可能出问题的地方都在劫难逃。我们坐在5 000万美元的库存货物上。我让一些小伙子们从后楼梯爬出去,去纽约卖维尼熊;有人去墨西哥兜售数码宝贝,原价卖1美元,现在卖20美分。你必须尽快把这些物品兜售出去。”

电子产品遇到的问题更麻烦。为了上线这一门类产品,戴维·瑞舍挖了一个达特茅斯大学的毕业生,名叫克里斯·佩恩(Chris Payne),以前在亚马逊DVD店工作过。像米勒一样,佩恩也要向这些亚洲电子消费产品公司——索尼、东芝和三星供货商——恳求。

然而他很快就碰壁了。日本电器制造巨头视亚马逊这样的互联网销售商为勉强谋生的折扣店。他们拥有大型卖场,像百思买和电路城。佩恩对他们低声下气,请求他们给亚马逊供货。虽然拥有像英格拉姆电器公司这样的中间渠道商,但它的供货品种有限。贝佐斯于是派杜尔去跟索尼美国分公司的霍华德·斯金格(Howard Stringer)谈判,但无果而终。

这时佩恩不得不找第二位渠道商——也就是虽然合法但未经批准的水货批发商。零售财务经理兰迪·米勒从时装连锁公司埃迪鲍尔(Eddie Bauer)那里回到亚马逊,在一个漆黑的胡同中从汽车后备箱里拿货。他说:“这不是一个长久的存货方式,但如果你实在想要为你的网站和商店淘一些特别的东西的话,你就需要这样干。”

从这些二道贩子手里淘货,让佩恩及其年轻化的电子产品采购团队完成了一部分亚马逊虚拟店的库存。但这没有打动贝佐斯,他恶狠狠地把这些货物比作前苏联的超市存货。亚马逊需要数年才能达到足够的销售额,在这些亚洲的大品牌中产生影响。目前,电器商店装修非常简洁。贝佐斯曾提出,1999年电子产品销售额要达到1亿美元。佩恩和他的团队已经完成了三分之二的任务。

那年夏天,亚马逊正式宣布新的玩具和电子产品商店开张。9月份,公司在曼哈顿中心城区的喜来登酒店举行了新闻发布会,以推广新的产品业务。有人出主意,认为喜来登酒店会议厅的桌子上应该摆满新产品的样品,来强调新产品的经营门类齐全。贝佐斯非常赞同,但新闻发布会之前那晚,他走进房间时,马上又大发脾气,他认为展品太少了。他对着电话向下属发威:“你们想把生意拱手让给我们的竞争对手吗?真令人沮丧!”

哈里森·米勒、克里斯·佩恩和他们的同事当晚来到曼哈顿各商店疯狂扫货。他们疯狂购买,然后将它们塞到出租车的后备箱里。在先驱广场,米勒光在玩具反斗城(Toys“R”Us)里就花了1 000美元。佩恩刷爆了信用卡,不得不给妻子打电话,让她这几天不要再用信用卡了。这些商品终于能满足贝佐斯的要求了,但这一幕却为公司拉响了警报。为了在未来的节日里满足顾客需求和他们苛刻的老板的要求,亚马逊全体高管不得不采用真正的综合选择,来代替那些策略技巧和临时抱佛脚的方式。

* * *

在亚马逊疯狂热卖以及节日季到来时,贝佐斯又想到,应该把公司文化重新注入虽然年轻但不断壮大的队伍中去。公司给员工提供的办公桌是由门板拼成的,停车也仅给他们一点可怜的补贴,贝佐斯不断在公司推行节俭之风。位于太平洋医疗中心一楼的咖啡屋向顾客发放优惠卡,每位顾客消费满10次可以免费领一杯咖啡。贝佐斯现在已经坐拥千万资产,但仍经常能看到他从容地刷他的优惠卡,然后把卡递给站在旁边排队的同事。那时他还乘坐私人飞机出行,这架飞机是从当地的一位商人那里转租来的。每次他与同事一起出差时,总是强调:“这可不是公司出的钱,是我自己买的单。”

亚马逊于1998年收购德国的Telebuch和英国的BookPages(这二者都是电子商务网站),这给亚马逊明确公司的核心原则提供了机会。从萧氏公司来到亚马逊人力资源部工作的艾利森·阿尔戈尔(Alison Algore)一直在和贝佐斯探讨公司的核心价值观,当时贝佐斯正准备和Telebuch的创始人开始电话会议。他们就5项核心价值观最终达成了共识,并把它们写在会议室的白板上:顾客至上(customer obsession)、勤俭节约(frugality)、崇尚行动(bias for action)、主人翁精神(ownership)和人才招聘的高标准(high bar talent)。后来又加上一条:创新(innovation)。

贝佐斯不仅在办公室的墙上和物流中心粘贴这些标语,同时还考虑如何向员工灌输这些思想。为了强化高标准人才招聘这一观念,他还从附近的微软公司得到了很多启发。微软公司最著名的招聘程序包括,指派合适且经验丰富的面试官,通过和应聘人员交谈来后必须给出结论。安排资深高管来担任这一角色,是为了确保微软保持一贯的招聘标准。贝佐斯是从乔尔·施皮格尔和戴维·瑞舍那里了解到微软应聘程序的,然后精心策划了亚马逊招聘的版本,他把这称为“抬竿者(bar raisers[h])”。

亚马逊发明的“抬竿者”项目——今天依旧存在——就是安排具有招聘天赋的员工做招聘人员。达尔泽尔与贝佐斯精心筛选招聘计划最初的主管,其中之一是萧氏公司的资深员工杰夫·霍尔顿。至少要有一位“抬竿者”参与到每一次招聘中,并有权否决不符合公司不断提高的全部应聘标准的应聘者。即使是人力资源部主管,也无权推翻“抬竿者”的否决票。达尔泽尔说:“许多公司在发展过程中,都放低了招聘标准,为的是满足他们的人力资源需求,但我们一定要确保亚马逊不会这样做。”

为了寻求一种方式来强化山姆·沃尔顿的“崇尚行动”的理念,贝佐斯又创造出了“放手去做”(just do it)这一奖项——这是对员工的一种认可,说明公司非常支持员工发挥主动精神取得显著业绩,尤其是在其主要工作职责之外取得的成绩。即使员工出现了很大的失误,也应该获得褒奖,因为他们承担了很大的风险并在此过程中展现了足智多谋的一面。为了强化节俭之风,贝佐斯认为不能设太高的奖励标准。因此他买了一双 15码的耐克胶底运动鞋,这是从西北大学以前的篮球队员丹·克雷福特(Dan Kreft)手里买的,后来他成了亚马逊的一位工程师。这种随时可以从克雷福特那里买到的破烂胶底鞋,就这样成了公司的奖品。

员工在接受亚马逊这些新价值观的同时,都抱怨工作强度太大。随着亚马逊的不断壮大,贝佐斯对员工的要求更高了,周末还要召集会议,周六早晨还举办了一个由行政人员参加的读书俱乐部,并在会上不断重申要用心工作、努力工作和超时工作。这样一来,公司就对员工的家庭亏欠很多,在一些高管想要孩子时,不得不离开公司另谋高就。吉姆·雷切米勒说:“杰夫不懂得工作与家庭的平衡,但他追求工作与家庭的和谐。我想他可能认为员工都能同时兼顾工作与家庭。”

这些矛盾经常出现在公司全体例会上的问答环节,这些会议曾经在西雅图最古老的摩尔剧场举办过多年。员工站起来之后直接向高管们发问,时常质询工作的巨大压力和疯狂的工作速度。有一次会议令人印象深刻,一位女员工向贝佐斯尖锐地提出,公司何时使员工能够兼顾工作与家庭。贝佐斯因为回答不上来,坦率地说:“我们来公司是为了做事的,这是重中之重。这也是亚马逊文化的标志。如果你应付不了,无法全身心投入,那么你就不适合在这儿干。”

在亚马逊的财务部,这些精打细算的员工们正在夜以继日精神高度紧张地赶工。他们尽量理顺一些数据以做出预测,但除了看到一大堆亏损数据之外,看不到别的任何有用的内容。他们开始为公司担忧,因为公司现在拥有7家高成本的物流中心,并且更担心公司在物流派送的泥潭中孤注一掷。贝佐斯坚持认为,只要是和顾客利益沾边,公司就要全力以赴去满足,他否定任何为盲目实现高效而做出的计划。他在会上说:“在这种环境下,如果你筹划的时间超过20分钟,就是在浪费时间。”

这两年来,华尔街对亚马逊的浪费行为采取了包容的态度。在季度收入报告结果出来之后的日常电话会议上,分析师们通常非常乐观并互相道贺,以至于亚马逊的高管们不得不避开那些傲慢自大的声音。在收入账目表上,他们写下了几个大字:谦虚、谦虚、再谦虚。还有好几次,他们又加上:千万记住,梅格在偷听,暗指易趣首席执行官在关注此事,并提醒大家不要泄露公司机密。

1999年春,华尔街上弥漫的愉悦气氛似乎已经消失殆尽。财经杂志《巴伦周刊》(Weekly Barron)刊登了一篇有创意的文章,标题为“亚马逊炸弹网站”(Amazon.bomb),意在对外宣称“投资者开始意识到这支充满传奇色彩的股票已经出现了麻烦”。文章有点言过其实,认为沃尔玛和巴诺将会摧毁这家新公司,但这立刻就降低了市场的热度。亚马逊下个月又发布了一份具有代表性的季度收入报告,结果表明销售额大幅度攀升,亏损也越来越多。这次的反响比较平静,亚马逊的股票其实也已经略有下跌。不祥的是,在电话会议上,分析师不再像往常那样庆祝胜利了。

当时,亚马逊的会计主管基林·布兰农(Kelyn Brannon)说,她和乔伊·科维把贝佐斯拉进一间会议室,向他展示了一种被称为“同比损益表”(Common-sizing the income statement)的财务分析表格。它将资产负债表的每一部分表达为一个销售百分比值。这些计算表明,如果按照当天的成交价,亚马逊未来数十年也不会赢利。布兰农说:“这是一个让人尴尬的时刻。”贝佐斯打算快速进发,朝着赢利的目标迈进。为了记录下这一瞬间,他拿当时的傻瓜相机为团队拍了张照片,然后把它贴在了办公室的门上。

然而,公司的巨额开销和不断增大的财务缺口在亚马逊管理层引起了恐慌。更加令人担忧的是,贝佐斯这位年仅35岁的 CEO年轻气盛、反复无常,他还需要更多人的指点和帮助。当亚马逊董事会听到基层员工关于贝佐斯不倾听下属意见的抱怨声此起彼伏时,他们启动了公司最初 10年来最糟糕的一项提议。董事会决定让贝佐斯聘一位首席运行官。

贝佐斯最终接受了这个提议。他认为公司应该储备更多的资深经理人,同时他还酝酿着花更多的时间来满足个人的其他兴趣爱好。亚马逊面试了许多资深高级管理人员,其中包括华尔街资深人士杰米·戴蒙(Jamie Damon),他刚被花旗银行主席桑迪·韦尔(Sandy Weill)解雇。亚马逊选定了年轻的乔·加利(Joe Galli),他曾是全球最大的电工工具生产企业Black&Decker的一位雄心勃勃的销售人员,曾开拓了美国得伟电动工具(Dewalt Power tolls)的营销渠道。贝佐斯、科维和约翰·杜尔迫切希望加利的加盟,因此6月份就和他签了约,把他从百事可乐挖了过来。就在一天前,加利还准备做百事可乐旗下菲多利食品公司的主管。

贝佐斯根据约翰·杜尔的建议,亲自起草了一个创新型的报表。所有的亚马逊高管都要向加利汇报,然后加利再向贝佐斯汇报。加利还进入了亚马逊董事会。贝佐斯J团队被重新命名为S(S代表资深)团队。贝佐斯随心所欲地把精力放在了新产品开发、公共关系的营造和其他户外活动以及家庭上。麦凯奇此时怀上了他们的第一个孩子。那年年初,夫妇俩搬出了西雅图后来的公寓,搬进了位于华盛顿湖东海岸麦地那市那栋价值1 000万美元的豪宅。加利说:“杰夫真想把精力放在慈善和其他多种兴趣爱好上,他要彻底改变亚马逊,这真令人兴奋。”

加利来自匹兹堡,他的父亲是意大利裔美国人,经营着一个废品回收站。加利自诩是一个擅长削减成本和资金周转的行家,他希望能对当时世界上最重要的商业圈产生影响。他走路时挺胸抬头,身穿奢侈品牌布里奥尼西服,为了引人注意手里经常拿着棒球棍。起初贝佐斯好像很喜欢他这样的装扮,他向全公司员工介绍加利时说:“我希望加利更成熟一些,但我只能要求加利更加忘我地工作。”

加利就像是西班牙潘普洛纳街道上放出的愤怒公牛一样,给亚马逊带来了强有力的冲击。在他周围的任何地方,都能看到员工们干起活来无组织、无纪律,这哪像他在Black&Decker公司19年来学到的严谨管理体系啊!加利说:“我们拥有来自于斯坦福和哈佛的优秀人才,他们每天奔波忙碌,然而我们这里却缺乏操作规程和控制。这像是牛仔们的西部世界。”他采取的第一个行动就是把微薄的办公经费砍去,取消了药品艾德维尔(Advil,一种止痛药)的免费取用。他认为这些都是完全没必要的花销。此事在员工中引起了轩然大波。

加利不擅长技术,这是一个致命弱点,因为公司员工经常把他们的工作地点戏称为软件开发公司,而不是一个零售商。加利只看秘书为其打印出来的电子邮件,他想改变亚马逊的文化:推行电话会议,以此来取代电子邮件。他非常注重公司的外部形象,他私自购置公司商务机,因为他要经常出差,去拓展亚马逊的海外业务。他曾经把保时捷多次停在大客户的车位上,大楼保安最终把车拖走,公司为此传得沸沸扬扬。加利后来只承认泊车位置不对。

1999年10月,加利主持了一项美国北达科他州五金连锁店Tool Crib北店的收购计划,准备在网上开设工具业务网站。他飞到克利夫兰与宣伟公司(Sherwin-Williams)高管会面,来共同调研增加油漆产品经营的可能性,尽管油漆不方便运输,并且有些颜色在网上展示效果不好,如瑞士咖啡色。他借用Black&Decker公司的一项成功营销噱头,把一大批黑色越野车组织起来,建了一个车队,车身上刷着亚马逊的标志;员工们可以驾车环城,向人们分发亚马逊网站的使用手册。这项计划由于其他紧急事务而搁浅。几个月后,这些车被扔在停车场,和当时的削减成本计划形成鲜明对比。加利说:“大多数公司会有45个创意被优先考虑,因此排序很容易,但亚马逊或许会有150个好主意,因为杰夫每天都会有一个新想法。”

贝佐斯和加利一开始就出现了隔阂。虽然贝佐斯亲自起草了公司新的组织结构图,但在加利任职期间,他一直牢牢控制着公司的主要命脉,从并购这些大事到网站主页的外观变化这些鸡毛蒜皮的小事都事必躬亲。加利认为,既然和公司签了约来掌管一些事务,就应该争取自己的权利。董事会成员汤姆·阿尔伯格说:“坦率来说,乔给公司制造了混乱,他想成为CEO,但他最终并没有得到这个岗位。”贝佐斯的第一个孩子普勒斯顿出生后,他休了一段时间的假,回来后发现公司陷入了一片混乱,这是加利简单粗暴的管理风格造成的。亚马逊和董事会现在陷入了领导层危机中。

但加利还是为公司做出了很多的贡献。他把分部主管哈里森·米勒和克里斯·佩恩提升为总经理,让他们管理盈亏账目及成本和赢利核算。由于在Black&Decker公司多年积累下来了与家得宝大型卖场打交道的经验,因此他决定引进传统零售业的理念。如从合作营销中赢利,或从供货商向顾客推出畅销品的合作性机构。科维由于三年来马不停蹄地工作,身体极度透支,加利帮助亚马逊从Delta(德高集团)招募了一位首席财务官,名叫沃伦·简森(Warren Jenson)。加利实在忍受不了吉米·莱特时常缺勤的情况,因为他经常要往来于公司和本顿维尔之间。迫于压力,莱特于1999年节日季到来之前辞了职。加利在招聘新的运营主管上起了很大的作用,他成功引进了来自联信公司(AlliedSignal)的杰夫·维尔克,后者后来成为亚马逊的中流砥柱。

1999年节日季前后,顾客蜂拥而至亚马逊网站。一年来耳闻网站的风生水起,购买大军准备大举进入这个充满诱惑的网站来一试深浅。亚马逊员工正在屏息等待这一时刻的来临。

亚马逊现在在美国有5家物流中心,在欧洲有2家。吉米·莱特和许多沃尔玛以前的好友纷纷离开亚马逊。以前专为运送图书而设计的软件系统,现在要调整为能够适应所有货品的运输系统,从电视机到儿童装沙子的沙滩玩具桶。亚马逊的致命克星——混乱局面——又重新抬头了。

不出所料,感恩节后,亚马逊最畅销的玩具脱销了。克里·莫里斯是从沃尔玛来到亚马逊的一位采购员,她说要组织亚马逊员工参观美国好事多连锁(Costco)以及国内所有的玩具反斗城,好让他们承接所有神奇宝贝系列玩具(Pokémon toys)和美泰的摇摆小狗玩具(Mattel’s Walk’N Wag dog),这是当时非常热卖的两款玩具。她把玩具反斗城网站新推出的所有神奇宝贝玩具一扫而光,充分利用对手的免费运输推广将所有货物运到弗恩利。莫里斯说:“因为当年他们对电子商务还比较陌生,因此没有办法及时通知我们来购买他们的所有库存货物,等我们知道时已经晚了。”

再一次的需求增长促使公司启动了“拯救圣诞老人”计划。员工们告别家人要开始为期两周的紧张工作——接听客服热线或在全国的物流中心工作。公司为了省钱,安排每两个员工住一间房。对有些人来说,这是在公司度过的一段最难忘经历。但有些人相当不满,大声吵闹。弗恩利物流中心主管伯特·韦格纳(Bert Wegner)说:“我并不认为他们是自命不凡,他们只是还不能习惯。他们没料到是这样,他们也不想如此。当时,许多人都控制不了这一局面。”

在弗恩利物流中心的那段时间,许多员工下班后都在里诺的赌场金块酒店(Golden Nugget)里打发时间;尤其当他们下完夜班后,会在早晨6点凑在一起,在赌场里边喝边赌。后来,有几位员工坚称他们这是一直在附近的“监狱”里工作,现在就像是放风的犯人一样,虽然这一说法现在已无人证实。资深员工汤姆·舍恩霍夫是当时被派往特拉华州的团队中的一员,当时那里的厂区遇到了麻烦,临时工的素质太差。他说:“当时那里临时工很多,而且他们像是从康复中心出来的。”他目睹一位员工因为喝得烂醉而被开除,然后拼命辩解,涕泪横流。

舍恩霍夫和他的团队花了一周时间来打扫特拉华州物流公司的战场,并把员工组织起来。他说:“我们工作起来非常投入和勤奋。可以说像驴一样拼命。目的是为了赶在圣诞节前来兑现我们的品牌承诺。我们坚信辛苦没有白费。”

吉姆·雷切米勒和乔尔·施皮格尔领导的团队突然造访位于佐治亚州麦克多诺80万平方英尺的新物流中心。这里的基础设施建设还未完成,员工们都还带着安全帽。团队主要是想解决一个叫被命名为“FUD”的问题,就是用替代品来满足对奇缺失货物的需求。这主要是针对一些在网上已经销售出去,但因为在巨大的物流中心丢失货物而无法出货的情况。这比几百名顾客订不到圣诞节礼物更加严重(虽然这种情况也很糟糕)。在节日季,分拣货物的机器超负荷运转,任何一笔订单如果中途卡壳,另一笔订单的完成也会受到影响,那么货物交运就会延迟。随着FUD问题的累积,整个运作过程就会受到影响。雷切米勒团队的任务就是要来解决这些难题。但很明显,只要有一个产品出现问题,就会波及整个物流中心,使其陷入混乱——比如丢失了一个托盘的 Jigglypuff玩具。

据亚马逊数据库记录,这笔货物运到了物流中心。如果真是这样的话,那么货物不是放错了,就是被偷了。尽管雷切米勒组织了一个搜索队,但就像是大海捞针;在一个80万平方英尺的仓库里找一个小箱子,其难度可想而知。雷切米勒说:“这特别像电影《夺宝奇兵》(Raiders of the Lost Ark)结尾时的场景。”她赶紧来到附近的沃尔玛超市购买了几架双筒望远镜,然后分发给搜索队,以便大家能够扫视到金属货架的上层。

经过三天艰苦的搜索,凌晨两点雷切米勒沮丧地坐在办公室里,已经精疲力竭。此时,门突然开了。一位员工手舞足蹈地冲进来,雷切米勒以为她在梦游。然后她发现这位员工后面是一群跳着康茄舞的工人,他们兴奋地举着一箱子东西——这就是那个“丢失”了的那个的货物。

当1999年的节日季销售结束时,亚马逊的高管和员工终于可以喘口气了。销售额比上一年增加了95%,公司又吸引了300万新顾客,注册账户达到2 000万。杰夫·贝佐斯由此当选为历史上最年轻的“年度风云人物”,并被冠以“电子商务之王”的称号。这成为亚马逊及其工作成果的绝佳见证。

公司一路坎坎坷坷,还因为一批积压玩具损失了3 900万美元。多亏员工齐心协力,才避免了让公司造成巨大的损失,也没有让顾客对公司过度不满。与此同时,如玩具反斗城公司和梅西公司这样的网站对手只生存了一个节日季就被顾客抱怨、媒体恶评弄得一团糟。甚至连邦联贸易委员会也介入进来,就未能兑现顾客承诺一事展开调查。

次年1月份,每位员工都得到了休整,许多人还去度了假,回来后亚马逊举办了一年一度的节日化装舞会。新上任的首席财务官沃伦·简森在亚马逊上买了十几个芭比娃娃,并把它们缝在毛衣上。他诡秘地开玩笑说,他的装扮像是一件积压商品。哈里森·米勒认为这只不过是一句玩笑话。

亚马逊一直在尽量改善工作程序上的无序状态,并养精蓄锐以利再战。但它在不断靠近危险的悬崖,公司本身最清楚这一点。它的内部账目非常混乱;物流的迅速发展导致大量的货物错放和丢失,从而很难在第四季度结清账务。会计师杰森·蔡尔德(Jason Child)当时在亚马逊的德国分部工作,但后来为解决公司问题被召回西雅图来接管审计官的职务。他说:“这是亚马逊历史上最让人疯狂的一个季度。”公司极力寻求外部的援助,通过安永公司招聘了一位顾问。这名顾问来了之后,几个星期都看到的都是公司的混乱情况,然后就离开了。蔡尔德和同事在1月末才结完了第四季度的账。

目前亚马逊董事会不得不解决领导层危机的问题。人们对加利颇有微词,他上台后公司一直人心不稳。许多员工认为贝佐斯也没有用心培养他的手下——既不倾听员工的问题,也不舍得在员工培训上投资。约翰·杜尔平静地与公司的许多资深高管通电话,让他们在管理层这一危机时刻充分担负起自己的责任。为了彻底解决这一问题,他向硅谷的传奇人物求助,这是一位哥伦比亚大学前橄榄球队教练,名叫比尔·坎贝尔(Bill Campbell)。

20世纪90年代,坎贝尔担任过苹果公司的董事和直觉公司的CEO。他为人和善,一直以善于倾听而著称;他可以临危受命,让公司高层正视自己的过失。史蒂夫·乔布斯视他为知己,并且在1997年重掌公司大权时把他召进苹果公司董事会。在亚马逊,坎贝尔的任务非常明确,就是帮助加利与其他员工友好相处。几周内,他频繁往返于硅谷与西雅图之间,出席常务会议,会上基本不发言,然后就如何解决领导层问题与亚马逊经理们密谈。

当时的几位亚马逊高管确信,董事会又给了坎贝尔另一个秘密权力:看看是否能够说服贝佐斯,让他靠边站,由加利来接替他的职位。这和当时的硅谷用人原则不谋而合,就是用“成熟的管理者”来执行创始人的梦想计划。梅格·惠特曼已经接管了易趣;摩托罗拉高管蒂姆·库戈尔(Tim Koogle)接替了雅虎创始人杨致远。亚马逊董事会目睹了公司的巨额开销,以及日渐增大的亏损额,其他高管也在议论贝佐斯的冲动和控制欲。他们自然担心孵金蛋的鹅会把蛋压碎。

董事会成员里的库克、杜尔和阿尔伯格不同意上述说法,说他们根本没考虑过让贝佐斯靠边站,而且如果贝佐斯坚持不退的话,他们想让他靠边站也只是徒劳,因为他毕竟掌管着公司的一大半工作。2011年,当坎贝尔接受《福布斯》杂志(Forbes)采访时,明确地阐明了自己在亚马逊的角色:“亚马逊的杰夫·贝佐斯——我早年曾经问过员工他们是否需要这位CEO,其实我也曾做过CEO,为何你们要取代他?他这人虽然不理智,但能做出惊天动地的事情。”

无论如何,坎贝尔最后总结道,加利是有意对员工的报酬和如私人飞机这样的特别福利给予关注,为的是笼络人心,而且他也看到了员工对贝佐斯的忠诚。于是他聪明地向董事会建议,还是继续聘用他们的创始人。

加利说,离开亚马逊是他自己的选择。在他加盟公司之前,就阅读了约翰·斯卡利(John Sculley)的《奥德赛:从百事可乐到苹果》(Odyssey:Pepsi to Apple)。约翰曾在20世纪80年代中期任苹果公司的CEO,而且使史蒂夫·乔布斯在董事会的一次政变后被解雇。加利说:“在我来到亚马逊时,我曾向家人和自己承诺,永远不做对不起杰夫的事——就像当初斯卡利对待史蒂夫·乔布斯那样。我只是感到杰夫越来越痴迷于他的愿景,以及公司未来的走向。我可以料想公司不会实现他的愿望。他需要一个执行能力强的助手。而我不想做二把手,这是我的天性。”

2000年7月,加利离开亚马逊去一家新成立的网站VerticalNet任CEO,由于不景气,公司很快破产。几个月之内,他又应聘了纽威尔集团(Newell Rubbermaid)——一家经营混乱的消费产品公司,在那主持经营了4年。这期间他历经了这家公司的大裁员和公司股票股价的一路下跌。他后来成为亚洲制造商创科实业(Techtronic Industries)的CEO,这家公司主要生产德沃牌(Dirt Devil)和胡佛牌(Hoover)吸尘器。他曾经在该公司主持了6年的公司发展工作。

加利离开亚马逊以后,董事会决定为贝佐斯物色另一位首席运营官。彼得·纽波特(Peter Neupert)是微软前高管,曾经营过Drugstore网站,几个月来一直列席资深经理人会议。但纽波特和贝佐斯在永久合作的方式上产生了分歧。贝佐斯开始意识到,他喜欢被员工簇拥的感觉,乐于关注一些工作中的细节,想成为一位主动参与工作的董事长。汤姆·阿尔伯格说:“他决定在未来的人生阶段不断缔造亚马逊奇迹,不甘心退居幕后做一些其他事情。”

那年的加利事件和公司所有的挫折,将给亚马逊留下永久的伤疤。当我撰写本书时,亚马逊还没有正式任命公司执行官和首席运营官。亚马逊在未来一段时间里不会再收购其他公司,即使打算收购,贝佐斯也会从以往的鲁莽行为中吸取教训。

当千禧年降临时,亚马逊正处在危险的边缘。2000年它不断亏损,数额超过了10亿美元,网络经济就像是从阳光明媚的一片蓝天一下子跌进了一个漆黑的山洞。早年,当贝佐斯不停为公司拼命工作时,他就曾向员工保证,亚马逊会度过债务和亏损这一危机时刻,其实——这杯苦酒都是在他异常狂热的时期自己酿就的。

g 节日季,the holiday season,指美国、加拿大对圣诞节前后连串节假日时段的统称。通常指从11月底感恩节到下个新年初的一个多月时间。——编者注

h bar指横梁,raiser指提高横梁的人,bar raisers就是指跳高比赛中那个“抬竿”的人,而亚马逊的“竿子”就是不断提高的应聘标准。——编者注

 
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