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第四章    
价值一百多万美元的错误

亚马逊疯狂扩张时期管理层的混乱状态,只是对公司信念进行长时间检验的开端。2000年到2001年这两年被认为是网络的萧条时期,公众和许多员工都对贝佐斯大为失望。大多数观察家不仅不再对亚马逊的前景进行预测,而且开始质疑它是否还能够存活下去。自从上市后,亚马逊股票的股价一直朝着一个方向运行,那就是上涨,还曾一度突破每股107美元(配股后)。然而在随后的21个月里,股价开始缓慢下行。下跌的速度令人始料未及。

股票市场的大逆转有几个直接原因。网络公司的过热消耗了投资商的锐气。没有实际商业模式的公司正在筹集高达数亿美元的资金,然后纷纷上市,坐等股票暴涨到极限,尽管这些公司的财政基础并不是那么稳固。2000年3月,《巴伦周刊》的封面刊登了一篇文章,指出像亚马逊这样的网络公司正在风险投资上孤注一掷,而且在以疯狂的速度自毁前程。网络公司的繁荣大多建立在某种信念的基础上,即相信市场会给这些不赚钱的年轻公司成长的空间。《巴伦周刊》的文章更加剧了人们的恐慌,大家害怕清算日的到来。3月10日,纳斯达克(NASDAQ)指数达到峰值,然后开始震荡,随即开始螺旋式下跌。

在接下来的两年里,其他一些事件对互联网公司负面情绪的全面爆发起到了推波助澜的作用,如安然公司(Enron)的倒闭和“9·11”恐怖袭击。但潜在的事实还是因为投资商不再对网络公司盲目乐观,认为要更加务实地看待网络公司的未来。这些公司中就包括亚马逊。

其他的网络公司有的合并,有的破产,而亚马逊却凭借坚定的信念、及时的调整和不错的运气度过了这个难关。沃伦·简森来自于德高集团,在财政上比较保守,曾任职于通用电气公司旗下的美国广播公司,后来成为亚马逊的首席财务官。他作出决定,公司必须拥有以套期保值方式存在的强大现金基础,以应对供货商出于担心而要求亚马逊提前支付货款的情况。摩根士丹利的全球技术集团的联合负责人露丝·波拉特(Ruth Porat)建议贝佐斯开拓欧洲市场,于是亚马逊于2月向海外投资商卖出了6.72亿美元的可转换债券。由于股票市场的上下浮动和全球经济陷入衰退,这一过程不像以前的融资那么顺利。因此亚马逊被迫提供非常优惠的利率(6.9%)以及灵活的兑换期限——另外也表明了今天的情况已不同以往。股票市场崩盘前一个月,这笔交易完成,此后任何融资行为都越来越难。亚马逊如果没有这次缓冲,就会在下一年落得资不抵债的下场。

与此同时,投资商与日俱增的疑虑以及紧张不安的高管的请求,最终劝服了贝佐斯改变经营方式。公司把“扩张优先”的运行方针变为:“规范仓库管理”(Get Our House in Order)。标语上写着:自律、效率、杜绝浪费。公司员工数量由1998年的1 500名变为2000年初的7 600名,现在连贝佐斯都同意需要休息休息了。新产品门类上线的步伐放慢了,亚马逊的基础设施也进行了升级换代,主要采用免费的运行系统Linux(操作系统)。在这个硕大的物流中心,人们也开始协同作战以提高效率。沃伦·简森说:“公司又改头换面了,因为它不得不这样做。”

然而网络公司的不景气还是使亚马逊遭到了重创。员工不得不没日没夜地加班,牺牲了许多本应陪伴家人的节假日,以此来换取公司的巨额利润。低迷的股票价格把公司员工划分为两大阵营,老员工依旧是富翁(尽管他们的股票市值也缩水了);但刚加盟进来的员工手里持有的股票却变得一文不值。

即使是高层管理人员,也对公司不抱太大幻想。据三位高管回忆,当年他们曾秘密地在会议室里把贝佐斯的“功”与“过”写在一块白板上。“过”这一栏里包括建立拍卖网、对zShop的兼并、对其他网站的投资,以及亚马逊其他大部分的收购行为。“过”远远超出“功”这一栏的内容,“功”只涉及图书、音乐和DVD的经营。新玩具、工具和电子产品的经营也前途未卜。

虽然经历了这一切,贝佐斯却没有对民怨沸腾感到任何焦虑和担心。高级副总裁马克·布里托(Mark Britto)说:“我们焦急地在公司里奔忙,脑子里满是‘我们怎么办啊?’”但杰夫却无动于衷。“我从来没见过在如此紧急时刻还能保持镇静的人。好像他的血管里流淌的是冰水。”布里托接着说。

在接下来动荡的两年里,贝佐斯为迎接未来的快速变化又给亚马逊重新进行了定位。在此期间,他和另外两位零售业的传奇人物见了面,他们把精力全放在了每天推出低价商品的策略上。他开始重新审视传统的广告方式,寻找降低成本的途径,以及邮购给货物运输带来的不便。他还表现出了一种正在形成的、极有特色的反复无常,他斥责那些高管们,说他们没有完成他所制定的莫名其妙的高标准。我们今天看到的亚马逊个性鲜明,其中不少个性化的特征成为贝佐斯和亚马逊在网络低迷时力挽狂澜的佐证,这对公司基层员工以及领导层普遍的信念动摇给予了有利的回击。

在此过程中,贝佐斯使许多高管感觉心力交瘁,因此眼睁睁地看着他们纷纷离开公司。当好几百家同样过分投资的网络和电信公司在网络公司的这次浩劫中被逼到生死边缘时,亚马逊却躲过了这一劫。贝佐斯又一次向众人证明了其他人的判断失误了。

当时,直觉公司的创始人和亚马逊的董事会成员斯科特·库克说:“直到那时,我才看出贝佐斯的工作步调很单一,那就是不惜一切代价的全速发展。但我没看到他的赢利和效率。”大多数公司的执行人,尤其是第一次做CEO的那些人,都擅长于一件事——只知道跳他们熟悉的那支舞。

“然而坦率来说,我一度认为他不会成功。”

2000年6月,和其他纳斯达克股票一样,亚马逊的股票股价一路下跌,这时,贝佐斯头一次听到了一个名字,这就是拉维·苏里亚(Ravi Suria)。他出生于印度的马德拉斯,父母是学校老师。苏里亚只身来到美国,就读于托莱多大学,然后又在杜兰大学商学院获得了MBA。2000年初,这位28岁的小伙子还名不见经传。他在雷曼兄弟(Lehman Brothers)投资银行刚入职,做可转换债券分析师,工作地点在世界金融中心14层的一间狭小的办公室里。那年末,他成了华尔街交口称赞的分析师,但似乎不会成为贝佐斯和亚马逊的强劲对手。

在苏里亚职业生涯的头5年,他曾经供职于佩恩韦伯公司(Paine Webber),然后去了雷曼兄弟公司。他写了很多文章来披露一些仅限圈内人知道的问题,像电信公司和生物科技公司的过度投资问题。在高调进行第三轮融资和首席运营官乔·加利辞职之后,亚马逊对苏里亚求贤若渴。在亚马逊最新一季度收入发布后,苏里亚分析了前一个节日季的巨额亏损,认为公司目前正处在危机之中,在他发布的调研报告中,预测亚马逊的末日即将来临。

苏里亚在接下来8个月披露的所有报告中,有一份报告让亚马逊颜面扫地,其中写道:“从债券的角度分析,我们发现亚马逊的信用度非常不佳而且每况愈下。”苏里亚认为,投资商们应该不惜一切代价消除亚马逊的债务,公司在渠道等方面的表现“也相当不专业”。最致命的分析是: “我们确信,公司在未来的4个季度中,现金流会枯竭,除非它能变戏法式地变出另外一笔资金。”

苏里亚的预测在全世界引起一片哗然,报纸纷纷在头版头条披露此事(来自《纽约邮报》的报道:分析师最终还是把网络公司的老底揭出来了)。投资商对市场最初的下跌余怒未消,他们现在更是纷纷抛出亚马逊的股票,致使其股价下跌20%。

苏里亚的报告触及了亚马逊公司内部的要害。亚马逊公关部主管比尔·克里称报告为“一堆废话”。当贝佐斯接受《华盛顿邮报》采访时进一步对这一分析予以评论:“这是一堆不折不扣的废话。”

从狭义上来说,苏里亚的分析虽然有先见之明,但确实是错的。由于又一批欧洲的债券融资,亚马逊现在拥有近10亿美元的现金和债券,足以应付供货商的欠账。再者,公司负面的资本运行模式还会继续从销售中获得收入以投资于公司运行。而且亚马逊在削减成本上还是有所建树的。

亚马逊的真正危险在于雷曼兄弟的预言应验了。如果苏里亚的预测引起供货商恐慌的话,他们会像银行那样催促亚马逊马上支付货款,那么亚马逊的支出就会提高。如果苏里亚的分析引起顾客恐慌的话,他们会纷纷远离亚马逊,因为铺天盖地的新闻报道会使他们相信,互联网只是一时的狂热,亚马逊的收入业绩肯定会下滑。那么一切将会真的陷入麻烦。换句话说,如果苏里亚和华尔街其他前景堪忧的公司能证明他们正确的话,亚马逊肯定就是错误的。亚马逊财务主管鲁斯·格兰迪内蒂说:“认为亚马逊处于危险边缘而引起恐慌的最主要原因是直觉而非现实。”

这也就是亚马逊损害控制的反应机制总是那么重要的原因。这年初夏,简森和格兰迪内蒂穿梭于美国和欧洲之间,不断与供货商会面并展示公司的财务状况运行良好。格兰迪内蒂说:“必须在短期内粉碎谣言,证明清白。”

在一次旅行中,格兰迪内蒂和简森飞到纳什维尔向英格拉姆公司董事会做出承诺:亚马逊的财务状况良好。总裁约翰·英格拉姆告诉亚马逊高管说:“好吧,我就相信你们。我喜欢你们的做事方式。”此时公司的董事长——英格拉姆的母亲正在旁边。英格拉姆接着说:“如果你们公司完蛋,我们也会完蛋。如果对你们判断失误,我们不会只说‘噢,没什么’。我们非常关注亚马逊欠我们的货款,因为那关系到我们的存亡。”

随着亚马逊的声誉和品牌不断受到媒体的攻讦,贝佐斯开始绝地反击。突然之间,他频频现身媒体——在美国全国广播公司(CNBC)财经频道接受报刊记者的采访,与投资人交谈——坚称苏里亚的分析是错误的,亚马逊方面没有问题。我当时是《新闻周刊》的记者,那年夏天,我采访了贝佐斯和简森。在今后10年和贝佐斯打的十几次交道的过程中,他头一次对我说:“现在最重要的信息是,苏里亚对公司现金流的预测是错误的。确实是大错特错。”

在那次采访的文字记录中,贝佐斯表现得信心十足、信念坚定,因为他已经对杰夫主义驾轻就熟,即使10年后也是如此。他再次重申,为了基业长青,一定要恪守诺言,从失败中总结教训,创建一个品牌,不仅经营好图书和媒体产品,还要“重新从顾客入手,从零做起”。

但每当贝佐斯提到苏里亚的预言时,他都会予以反击。他说:“首先,对于任何跟随亚马逊网站走过这段岁月的人们而言,这只不过是过去记忆的重放。”他在回应中还时不时地掺杂着阵阵大笑。“我知道,我们所处的时代,10分钟都将很长(大笑),但无论如何我们都需要用历史的眼光来看待问题……我的意思是,我问你一个问题,就是你认为公司的股票在过去3年内表现如何?事实上公司股票股价上涨了20%!因此人们的质疑是正常的。我经常谈论亚马逊网站,我不想和谁争论,但我们还是要面对不同的声音(大笑)。”

事实上,一切并不是那么顺利。来自于苏里亚的挑战和网络公司的破产已经改变了金融风向,贝佐斯在这一点上心知肚明。几周后,简森和贝佐斯静下心来仔细核查公司的资产负债表。他们得出结论,虽然公司的增长是合理的,但其固定成本——指物流中心和工资这两大块——开销太大。他们必须大幅度压缩开支。贝佐斯在一份公司内部备忘录中称,亚马逊“正在打地基”, 2001年第四季度就会赢利。简森说,公司“尽量努力明确收入的去向,给每个人都规定花销指标”。

但媒体没有让公司得到片刻喘息。当亚马逊于当年年末对外宣布其公司目标时,又招致了媒体新一轮的责难,指出公司应该按照形式上的会计标准来衡量公司的收益率——但如发放股票期权这样的成本却被忽视了——以此来取代比较传统的会计核算方式。

接下来的8个月中,拉维·苏里亚继续用负面报道来打压亚马逊。他的调研结果成为一块试金石,以此来验证人们对互联网时代的来临所持的看法。相信互联网承诺的那些人是在拿他们的生计作赌注,他们很可能对苏里亚的负面报道持怀疑态度。但认为新一轮的市场变化会威胁到互联网产业的那些人,他们对自然规律的认知以及他们的身份,似乎都让他们倾向于苏里亚的评论以及分析家们的相同意见,认为亚马逊网站不过是建立在飘摇不定、充满泡沫的股票市场上的一个狂热梦想。

这或许就是狂人贝佐斯为何被一个温文尔雅、戴着眼镜的纽约分析师搅得心神不宁的原因。对贝佐斯而言,苏里亚的思想中展现了非理性逻辑思想的迹象,这由此影响到了更广泛的市场:指出互联网革命和随之而来的再创新项目的涌现将会在不久的将来失去市场。据当时的同事回忆,贝佐斯经常在会上引用苏里亚的分析。财务部的一位高管用苏里亚的名字创造了一个术语来表示价值一百多万美元的超级数学错误;贝佐斯非常喜欢这个术语,因此开始反复使用它。

这个词就是:milliravi。[i]

每一家技术公司都梦想着成为一家超值的公司,因此它就必然会寻找接近其他公司顾客的工具。用行话来说,就是建立一个平台以方便与顾客的沟通。

当时,微软就是这一战略构想的典型代表。软件制造商都通过微软的Windows操作系统来为顾客定制产品。苹果公司为手机和平板电脑设计的操作系统iOS就成为移动开发商联系用户的一个平台。数年来,英特尔、思科、IBM和AT&T(美国电话电报公司)等公司纷纷建立平台,因占据有利地位而收获颇丰。

因此,不足为奇,亚马逊早在1997年就一直在考虑如何建立一个平台,以扩充其他零售商的电子商务。亚马逊的拍卖网就是第一次尝试。紧随其后的是zShop,这项服务允许其他零售商在亚马逊网站建立自己的店铺。但由于易趣受到大量夫妻店的广泛欢迎,亚马逊的两次努力都付诸东流。尽管如此,到2000年,根据公司内部的备忘录记载,贝佐斯一直在对员工说,那时公司的年销售额已经达到2 000亿美元,他想把收入平分为两笔,一笔来自于产品销售,一笔来自于亚马逊网站销售用户所付的佣金。

具有讽刺意义的是,1999年整个产业的过分扩张最终导致亚马逊渐渐成为一家电商平台。玩具反斗城公司虽然从日本软银(Soft Bank)和私人股权莫比斯股权合伙公司(Mobius Equity Partners)获得了6 000万美元的投资,以期创建互联网分公司ToysRUs.com(玩具反斗城网),但在1999年的节日季期间却赔得很惨。它的线下零售商由于网站经常瘫痪和迟发订单招致了大量的负面报道,甚至错过了整个圣诞销售旺季。公司到头来因为没有兑现对顾客的承诺,还向联邦贸易委员会交了35万美元的罚款。与此同时,亚马逊由于玩具积压也损失了3 900万美元,贝佐斯曾对此发过毒誓,要亲自驾车去当地的垃圾场填埋。

圣诞节后的一天夜里,玩具反斗城网站的首席财务官乔恩·福斯特(Jon Foster)在办公室里致电贝佐斯,口气冷冰冰的。福斯特建议双方联合起来。网上零售商可以提供主要的设施,线下零售商可以介绍产品知识并建立与供货商 ——如孩之宝——的人脉。贝佐斯提议玩具反斗城的高管与玩具部主管哈里森·米勒见面谈谈。公司在西雅图开了筹备会,但即使是这时候,亚马逊还是不愿意和一位主要的竞争对手合作。

第二年春,米勒和亚马逊的营运团队研究了玩具的存货和运输情况并得出结论:如果想获得玩具经营的高收益,销售额必须接近10亿美元。目前的最大挑战就是选货和进货——恰恰就是玩具反斗城网站的长处。

几周后,米勒和亚马逊企业发展部主管马克·布里托和玩具反斗城网站的高管在芝加哥奥黑尔国际机场的一间狭小的会议室里会面,开始就玩具销售业务上的合作进行正式谈判。米勒说:“我们渐渐明白挑选芭比娃娃和数码宝贝产品的行为;他们也渐渐了解了建立世界级的电子商务设施成本有多么高。”

看来这次合作非常圆满。玩具反斗城玩具公司非常擅长为每一季挑选合适的玩具,他们和供货商关系密切,因此可以拿到优惠价和许多畅销品种的充足货源。亚马逊也自然施展了网络零售经营和及时向消费者供货的能力。正如人们所想,只要有杰夫·贝佐斯参与谈判,谈判时间就会很长。据乔恩·福斯特描述:“简直是折磨人。”当两个团队头一次碰面时,贝佐斯就故意在会议室留了一把椅子,他解释说:“这是给顾客留的。”贝佐斯把主要精力放在全方位选货上,并想让玩具反斗城玩具公司负责把每件玩具都放到网站上。玩具反斗城玩具公司认为这有点不切实际,而且成本太高。同时,它想成为亚马逊网站的独家玩具销售商,但贝佐斯认为这个条件太苛刻。

两个公司数月来一直处于对立局面。为了完成这笔交易,他们不得不各自做出一些让步。玩具反斗城玩具公司同意销售几百个最畅销的玩具,亚马逊保留了用非畅销品来补足对方货物类别的权利。8月份,公司宣布双方缔结10年合作关系,亚马逊由此获得了一笔救命钱,从而解决了资产负债表上出现的问题。双方同意玩具反斗城玩具公司的库存可以放在亚马逊的物流中心——这是亚马逊向成本更高和综合性更强的业务迈进的第一步,这也为其他公司的业务搭建了平台。

这笔交易成为了亚马逊的一个样板。通过把玩具业务外包给玩具反斗城玩具公司,哈里森·米勒现在承担一个新创立的职务,即平台服务主管。技术部副总裁尼尔·罗斯曼(Harrison Miller)开始在全国寻找类似于玩具反斗城玩具公司这样的大零售商,希望能够达成更多这样的交易。

他们在不断和电子业巨头百思买接触,此前其连锁店的创始人理查德·舒尔茨(Richard Schulze)在一个周六上午举行的富有戏剧性的电话会议中,一直到谈判结尾都坚持自己的立场:让亚马逊授权自己独家经营电子产品的权利。贝佐斯对此予以拒绝。其他好几家公司也犹豫不决。

索尼公司想通过亚马逊来开发索尼风格的网上连锁店的可能性。作为谈判的一项内容,索尼美国分公司负责人霍华德·斯金格还到位于弗恩利的亚马逊交货中心进行参观。令他记忆犹新的是,他在仓库地板上恰好看到了一大堆索尼产品。从严格意义上来说,亚马逊不应该销售其产品。斯金格和其同事开始察看标签并在上面写下产品标号,以此来确定这些产品的来源。那笔交易也因此泡汤了。

但在2001年初,亚马逊的努力终于有了起色。公司和鲍德斯书店达成了一笔交易,然而却为此铸成了大错,因为亚马逊在纳什维尔城外建立了一个巨大的物流基地,用来储存网上的订单货物,但他们后来发现公司只需要建立一个规模较小、比较分散的仓库,就可以把书以较低成本快速交到顾客的手上。几个月以后,亚马逊同意接手美国在线的购物频道,以此回报对方前期的1亿美元投资。亚马逊还与电路城达成了一笔交易,亚马逊负责对方的存货,对方帮助亚马逊充实匮乏的电子类产品货源。

所有这些交易都在短期内改善了亚马逊资产负债表的状况,但从长远来看,各方之间肯定会出现一些矛盾。通过亚马逊网站,零售商们耽误了对新兴产业了解的进度,并把忠诚的顾客拱手让给了这个野心勃勃的暴发户。对于鲍德斯和电路城来说,这只是遇到的诸多问题中的一个,这两家企业在2008年金融危机最严重时走向破产。

贝佐斯从来就对这种交易心存不满,而且也不愿意把“货品无限选择”(limitless selection)这一可贵的想法放弃掉。尤其是与玩具反斗城公司的这笔业务确实有利可图。但贝佐斯却变得越发焦虑,因为亚马逊在提供多种玩具选择上越发困难。这最终在几年后对两家公司的合作关系产生了重大影响——双方在联邦法庭上的互相攻讦。

2000年夏,随着拉维·苏里亚继续当众打压亚马逊,亚马逊的股票开始加速下跌。在6月份的3周里,亚马逊股票股价从每股57美元跌到33美元,股值几乎损失了一半。亚马逊员工开始担忧起来。贝佐斯在办公室的白板上胡乱写上“我不在乎股票价格”的字样,并告诫员工不要受到与日俱增的悲观情绪影响。他在一次全体大会上说:“当股票股价涨30%时,你并没感觉到你比过去聪明了30%,因此股票股价跌30%时,你也不应该感觉比过去愚蠢了30%。”他还引用了一位英国出生的投资商本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)当初勉励沃伦·巴菲特(Warren Buffett)的话说:“短期来看,股票市场像是一个投票机器。从长远看,股票市场是一个计量器”。它能衡量一个公司的真实价值。贝佐斯声明,如果亚马逊把重心放在顾客身上,公司的前途会一片光明。

贝佐斯似乎对开发顾客体验是如此着迷,他为此赌了一把大的——把亚马逊的“魁地奇扫帚”维系在《哈利·波特》(Harry Potter)系列幻想小说的当红上。7月,J·K·罗琳(J.K.Rowling)出版了《哈利·波特》系列小说的第四部《哈利·波特与火焰杯》(Harry Potter and the Goblet of Fire)。亚马逊可以为顾客提供40%的图书折扣以及快递服务折扣,因此顾客在7月8日——这也是新书发布的当天——就能拿到书。亚马逊每成交25.5万张订单就会损失几美元,这就和华尔街这种常见的亏钱话题一样无足轻重。但贝佐斯只把它当作是建立顾客忠诚度的一种行为。这年夏天,他在接受我们的一次采访时说:“面临这种二选一的情况时,你如果为顾客着想,就会伤害投资者,这很棘手。”

亚马逊的高管都出面了,但《哈利·波特》的促销还是没有搞定。当时负责图书业务的亚马逊高管林恩·布莱克(Lyn Blake)说:“我当时一直在想,‘天啊,要花许多钱’。”她后来不得不承认贝佐斯是对的。“我们能够对所有畅销书品头论足,而且能听到人们在家门口看到送货员时都在讲述这些故事。我们是从司机那里得到的客户评价,这是他们最快乐的一天。”那年的六、七月份,当《哈利·波特》新书出版时,大约有700多个有关它的故事里面都提到了亚马逊。

贝佐斯沉迷于提升顾客体验,只要看到谁不专心,或者他认为没有展示其大胆设想才能的都会首当其冲成为他的出气筒。这期间经常成为贝佐斯发泄对象的就是客服部副总裁比尔·普莱斯(Bill Price)。

作为一名长期为远程媒体控制接口的供应商工作的资深人员,普莱斯于1999年加盟亚马逊。他曾在一次会议上建议,应该允许经常出差的高管乘坐商务舱。这冲撞了贝佐斯。贝佐斯经常说,他希望员工畅所欲言,但有时也不喜欢别人给他出难题。普莱斯多年后回忆起当时的情景依旧心生疑惧:“你可能想得到,我不想让咱们的公司飘摇不定。而杰夫猛拍桌子,大发雷霆,‘我们不要光想这些!这是最令我沮丧的主意!’”

普莱斯接着说:“其实其他人都认为高管应该乘坐商务舱,但只有我把这个想法提了出来。”

2000年的圣诞节对普莱斯的打击最大。他主管的客服部通过跟踪调查得到了两个重要指标:一个是平均谈话时间(就是员工和顾客的电话交谈时间),一个是每一笔订单与顾客的接触频次(即谈成每笔交易需要与顾客通电话和发电子邮件的次数)。贝佐斯要求普莱斯降低这两个指标,但这基本上实现不了。如果客服代表在电话旁待的时间足够长就能解决每一位顾客的问题的话,那么每笔订单的接触频次就可能下降,但平均谈话时间就会延长。如果客服代表想快速结束与顾客的交谈,平均的谈话时长就会缩短,但顾客有可能还会把电话打回来。

贝佐斯不关心这样的简单计算。他讨厌顾客打电话进来,认为这是系统设计的缺陷,他相信顾客可以通过自助服务自行解决问题。当顾客打进电话时,他希望快速并且一次性地解答顾客的问题。这其中也没有什么理由。普莱斯只想让他的团队努力工作,但由于资源有限,有时招不来新人,因此每个人都累得精疲力竭。

在一个被称为“作战室”(the war room)的会议室里所举行的高管团队例会接近尾声了,在圣诞节前后,这样的会议每天都要举行,他们将就公司和顾客的主要问题进行探讨。公司大约30多位高管纷纷涌向位于太平洋医疗中心顶层的会议室,在这里可以俯瞰整个普吉特海峡(the Puget Sound)。随着圣诞节销售的不断升温,亚马逊的电话热线占线的时间越来越长,贝佐斯在会议一开始就询问普莱斯顾客的等待时间有多长。然后普莱斯打破了亚马逊的基本规矩:他向贝佐斯保证,不会超过一分钟,但没有更多的事实依据。

贝佐斯问:“真的吗?让我们拭目以待吧。”会议室桌子中间有一台电话,贝佐斯拨通了亚马逊的800客服电话,然后按了免提。顷刻之间,与屋内气氛不和谐的欢快音乐响彻整个会议室,这是电话的等待音。贝佐斯把手表摘了下来,故意当众计时。让人难以忍受的一分钟过去了,然后是两分钟。其他的高管顿觉不安,普莱斯偷偷拨通手机招呼他的部下。此时贝佐斯的脸涨得通红,飓风警报系统——他的前额青筋直跳,咆哮声响彻整个房间。大约四分半钟就这样过去了。后来,根据参加会议的众多人叙述,这种等待实在太漫长。

终于,一个欢快的声音响了起来:“您好,欢迎致电亚马逊网站!”贝佐斯说:“我打电话就是为了证实一下情况。”然后啪的一声撂下了电话。随后,他对着普莱斯大声怒吼,斥责他的无能和说谎。

普莱斯于10个月后离开了亚马逊。

正当亚马逊高管拉拢一些大零售商时,有一个竞争对手也正在想拉拢他们。易趣的CEO梅格·惠特曼和他的二把手杰夫·乔丹(Jeff Jordan)那年秋天来到亚马逊,并开出了诱人的条件:他们想接管亚马逊的烂摊子——亚马逊拍卖网的业务。

惠特曼有非凡的说服力。她特别强调了亚马逊对难以驾驭的小零售商们的关注,认为亚马逊的零售业务把主要精力放在了管理第三方销售商这些基本业务上,因为亚马逊和这些商人经常售卖同样的货品。但亚马逊和易趣之间却起不了这样的冲突,因为易趣不卖任何东西。惠特曼认为这笔买卖既可以为亚马逊解决问题,同时易趣在拍卖主营业务上的地位也可以得到巩固。这是一个典型的双赢策略。

当初贝佐斯保住了拍卖网和zShops在亚马逊网站的生存,现在出于同样的理由,他拒绝了惠特曼的邀约。他不准备放弃亚马逊成为中小型零售商平台的愿望。对贝佐斯而言,现在亚马逊网站上的第三方销售不景气是由当时的特殊环境造成的。

拍卖网和zShop经营的主要问题是,它们隐藏在亚马逊网站里而不被顾客关注。贝佐斯认为这相当于走进了死胡同。为了让每一笔交易都运行顺畅,他们通过一个叫做Crosslinks(横向联合装置)的软件来链接相关零售网页上的第三方拍卖。例如,销售霍金老式钓鱼竿的卖主,可以通过Crosslinks把拍卖品放到有关假蝇钓鱼的书籍和电影的网页上。

亚马逊打算用数学算法来分析产品网页和拍卖网页上的特殊语句,然后自动把相同的产品匹配起来。这种技术明显存在着一些失误。例如,小说《金色罗盘》(The Golden Compass)续集《精工小刀》(The Subtle Knife)的产品网页会链接到拍卖网上的许多信仰生存主义的卖主那里,他们希望猎取一些弹簧刀和纳粹党卫军军械。乔尔·施皮格尔说:“搜索结果不尽如人意,有些人一生的使命就是销售儿童书,他们会冲进我的办公室大声嚷嚷,究竟为什么把纳粹纪念品列在我的网页上?”

2000年秋天的一个周末,贝佐斯召集高管成员和一些管理人员,来到他坐落于麦地那的湖边别墅的地下室开了一天的会,研究为什么第三方销售商的努力不见成效。尽管存在着很多问题,但团队意识到产品网页上的Crosslinks给第三方销售商带来了大部分的流量。

这一观察结果很重要。亚马逊网站的流量主要集中在公司比较可靠的产品门类上。在易趣上,顾客可以搜索海明威的小说《太阳照样升起》(The Sun Also Rises),可以得到几十本拍卖的新版和旧版书。如果顾客在亚马逊网站搜索,则只有一个网页,上面有小说的详细介绍,这就是顾客为什么选择亚马逊的原因。

有一天,亚马逊高管推断,他们拥有网络上最权威的产品,他们还应该继续开发。似乎这就是他们的核心思想——不仅要把亚马逊打造成一个为小型网络商人服务的蒸蒸日上的网络平台,还要成为今天的成功巨头。如果亚马逊想在网站上掌控其他的销售商,必须把他们的产品连同亚马逊的产品一同列在顾客真正光顾的网页上。杰夫·布莱克本说:“这是一次伟大的会议,会议结束前,我们都坚信这就是公司的未来。”

那年秋天,亚马逊宣布启动一项新的计划,那就是建立Marketplace商店,主要是经营二手书。其他书商受邀在亚马逊自己的图书网页上的一个方框中来直接宣传他们的产品。顾客必须从亚马逊或第三方销售商那里来选择商品。如果选择第三方销售商,或许是由于他们能提供更低的价格或产品在亚马逊脱销了,这时亚马逊可能会损失部分利润,但可以收取一些佣金。尼尔·罗斯曼说:“贝佐斯一开始就头脑清晰。如果谁比我们卖得便宜,我们可以让他们去卖,同时研究对方为什么能卖这么便宜。”

Marketplace商店始建于2000年11月,主要经营图书,它很快就招来了一些人的反对。有两家贸易集团——美国出版商协会和作家公会——都在自己的网站上发布了一封公开信,抱怨说亚马逊用二手书取代了新书的销售,在此过程中剥夺作者应得的版税。信中说:“如果你对二手书销售的大力宣传能够赢得美国消费者的欢迎,这项服务将会大大影响新书的销量,并会直接伤害作者和出版商。”

这一抗议和Marketplace所引起的亚马逊公司内部的恐慌相比,实在不算什么。产品销售经理意识到,他们可能会将一笔交易拱手让给竞争对手,而原因在于店铺自身严格的安全限制措施。更糟糕的是,顾客可能会对这个销售商印象不好,因此会给出负面的评价。公司的顾客目前必须要应付这些愤怒的出版商以及其他生产商,因为那些生产商想知道为何这些小规模的、未经授权的销售商的二手货能够和他们的新产品一起销售。当亚马逊不断努力推出新书以及从第三方销售那里获得的二手书以使经营门类更加齐全时,双方数年来的争论也渐渐地归于平静。事实上,在Marketplace商店,对于亚马逊公司内部的零售商而言,要想完成贝佐斯下达给他们的高定额是非常困难的。

克里斯·佩恩回忆起当时对Marketplace的第一印象时说:“假设你现在负责无以数计的库存货物,这时一个疯子突然把他的低价的破烂玩意儿放到你的网页上,不引起矛盾才怪呢!”

多年来,新策略使得不同组织之间的关系一直很紧张,如亚马逊和供货商之间、产业集团和公司之间。然而贝佐斯却可以无视这一切,只要在此过程中能够为顾客提供更多的选择,亚马逊就会不断增添新的业务。贝佐斯这一并非出于直觉的出色策略让每个人都觉得不安,即便是他的同事也不理解。马克·布利托说:“像往常一样,杰夫又一次与全世界唱反调。”

企业发展部高管布利托和道格·博亚科(Doug Boake)在亚马逊收购Accept站时加盟了公司。2000年12月一个周六的早晨,布利托接到手机电话时,两人正在弗恩利的礼品包装车间。电话是贝佐斯打来的,告诉他们晚上在阿肯色州的本顿维尔见面,然后去沃尔玛考察。

这听起来令人匪夷所思,因为双方是主要的竞争对手,但亚马逊还是打算说服沃尔玛来接管它的网站。沃尔玛是当之无愧的零售业大王,一年来在全世界开设了数百家分店,市场的不景气似乎并没有撼动它的地位。沃尔玛历史上第三位CEO李·斯科特曾经以私人身份邀请贝佐斯到家中做客。布利托和博亚科高兴地把手里的礼品包装放下,奔往里诺机场。

那天晚上,亚马逊高管在本顿维尔汇聚,在那里他们体验到了沃尔玛的节俭之风。沃尔玛为他们预订了当地的天天客栈(Days Inn)。当天晚上,贝佐斯、布利托和博亚科在附近一家麻辣小馆就餐,然后在古老的城市广场上一起散步。

第二天早晨,三辆黑色的雪佛兰Suburbans大型越野车排成一溜儿,按照约定时间驱车奔往宾馆。司机都带着耳环、墨镜,表情严肃。亚马逊的高管们被带上了一辆十人轿车,由众多保镖护卫,场面令人侧目。虽然贝佐斯没见过这种场面,但也在想自己的未来是不是能有如此的威风。

车子开进了一个带有警卫的小区,离高尔夫球场不远,亚马逊的高管们下了车,走上台阶,敲了敲大门。沃尔玛CEO的妻子琳达·斯科特(Linda Scott)打开门,她很快就让他们感觉非常轻松。她告诉贝佐斯自己非常崇拜他,几周前还曾在美国全国广播公司财经频道的财经论坛上看到过他。

在拥有巨大外飘窗的餐厅里,亚马逊高管会见了李·斯科特和其首席财务官汤姆·舍维(Tom Schoewe)。吃着点心,喝着咖啡,两位CEO推心置腹地谈了两个小时。他们谈了两个公司之间的相同文化,还谈到了贝佐斯曾引用过山姆·沃尔顿自传中的一些经营原则。贝佐斯大概地介绍了在协同过滤系统的支持下——这是一种数学算法,用以锁定哪些顾客在购买一件产品的情况下,有可能再购买其他系列的产品 ——亚马逊在个性化和技术方面所做出的努力。

斯科特意识到沃尔玛也有相同的技术。它可以判断某个商品——如孩子们玩的地球仪——是否可能带动其他相关产品的销售,如彩色画图本,要是它们被并排摆放在商店货架上的话。两家公司都对这种合作方式的尝试产生了兴趣。

斯科特还谈到了沃尔玛如何把广告和定价视作是同一范畴内的两端。他说:“我们在市场营销上只花费了40%的营销费用。看看我们的股东报表就知道了,大多数报表的内容都在媒体公开,以便让人们了解商店的运行情况。其余的营销费用我们用在了降低价格上。我们的营销策略就是定价策略,即天天都是低价。”

瑞克·达尔泽尔曾在会面前就提醒贝佐斯,要小心这位精明狡猾且诡计多端的沃尔玛CEO,但贝佐斯早就把前辈的叮嘱抛到脑后了。亚马逊一直自认为是一家电子商务公司,而不是零售商。现在,贝佐斯需要了解这个专业领域里的基本原则,因为直到那时,贝佐斯还可说是一个门外汉。

大约谈了一个小时后,沃尔玛的高管们纷纷工作去了。斯科特想知道亚马逊究竟是怎么想的。高管们随即介绍了与玩具反斗城玩具公司的这笔交易和玩具网初创阶段的运行情况,以及如何为其他零售商管理物流仓储。斯科特对是否继续进一步谈判也不置可否。会谈末尾,他探身询问贝佐斯:“还有比现在更进一步和更具战略性的内容需要我们考虑吗?”

贝佐斯说,他在考虑如何让沃尔玛对他的建议更感兴趣。两人握手道别,亚马逊的高管们重新来到了等在门前的雪佛兰车里。在他们去往机场的途中,布利托和博亚科一致认为斯科特的临别语意味着这笔并购生意有希望。贝佐斯问道:“真的吗?他是这个意思吗?”

贝佐斯当然不希望把公司卖给沃尔玛,斯科特也不同意把沃尔玛的一部分网上业务外包给亚马逊。两位零售商之间的谈话后来没有丝毫进展,这次会议成了历史上的一件奇闻趣事,只剩下一堆诱人的建设性意见。两家公司将会继续各走各路,数年后还将会成为冤家对头。

* * *

2001年2月,拉维·苏里亚又一次冒了出来。他出版了一份报告,对亚马逊的储备资金提出了质疑。亚马逊面临着高达1.3亿美元的债务利息,如果公司继续亏损的话,苏里亚预测公司到年末将会面临严重的资金短缺。

这次,亚马逊没有和他发生正面冲突。亚马逊发言人比尔·克里在一次采访中反驳说,苏里亚的预测非常愚蠢。沃伦·简森亲自拜访了雷曼兄弟公司副总裁霍华德·克拉克(Howard Clark);约翰·杜尔致电雷曼兄弟投资银行首席执行官迪克·福尔德(Dick Fuld),恳求他对苏里亚的调查结果进行审查。

数年后,位于曼哈顿中心城区的川普酒吧里灯光昏暗,里面的摆设锃光瓦亮,苏里亚在一次鸡尾酒会上抱怨说,亚马逊在那段时间给他施加的压力让他无法忍受:“雷曼想解雇我。公司里的每个人都对我恨之入骨。我每次拿起电话时,都能听到有人在对我咆哮。”

苏里亚现在帮助公司管理套保基金的业务。他对这家网络零售商的印象非常不好。“亚马逊就像是一个高中生,专拣小学生欺负。我现在29岁。(对他们而言,)这是一个世界观形成的关键时期;然而就我而言,他们彻底摧毁了我的世界观。它毁了我两年的美好生活。”苏里亚认为贝佐斯简直就是个“疯子”,自从与亚马逊交恶后,他发誓再也不在亚马逊上购买任何东西了。

毫无疑问,投资商也受到了苏里亚分析的影响。2月份的调查报告使得亚马逊的股票股价一路狂跌,一直跌到一位数。这是苏里亚在雷曼公司的最后一份报告,随后他加盟了迪凯纳资本管理公司(Duquesne Capital Management)的套保基金业务部。与此同时,还发生了另一场轩然大波。当月公司律师提交的一份监督报告表明,贝佐斯打算卖出一小部分股票,市值大约1 200万美元。因为雷曼公司允许亚马逊在苏里亚的报告公布前可以看一下——这也恰好是贝佐斯向证券交易委员会提交抛售股票时间的当口,他在这一“坏消息”公布前把亚马逊股票全部抛出了。

回顾过去,任何人都看得出来这与事实有天壤之别。贝佐斯依旧坚信他的冒险事业会取得最终的胜利。但证券交易委员会—— 却招致批评者的一片骂声,因为它纵容了网络公司的泡沫——不得不宣布要调查内部交易的可行性。最终调查无果而终,但在众多出媒体中,只有《纽约时报》在经济版头条着重披露了这一消息。沃伦·简森说:“我不在乎你是谁,也不管你有多么敢作敢当,当你拿起《纽约时报》,看到上面登着你的照片并斥责你参与内部交易时,你一定不会觉得这很好玩。经历塑造了我们。这也造就了贝佐斯现在的性格。伤疤不会这么快就愈合。”

现在亚马逊要再次面对一路下跌的股票价格和过度扩张所产生的恶果。同月,亚马逊又对员工的股票期权进行重新定价。他们可以用三股原始股来交换目前价格的一股股票——这一举动是想激发员工的士气,虽然随着股票不断探底,他们的期权已经没有价值了。亚马逊还宣布了打算裁减1 300名员工的计划,这占全部员工的15%。公司过去一直是添丁进口,然而现在却不断地裁员,现实的确非常残酷。几个月前刚被雇用的新员工也被立刻裁掉,他们的事业和个人生活全都陷入了困境。DVD业务部的产品经理米奇·伯曼(Mitch Berman)以前供职于可口可乐亚特兰大分公司,为了亚马逊的工作搬到了西雅图。他在亚马逊总共干了4个月,怎么也弄不明白为什么公司就运转不起来了。他说:“我毕生都在国内漂泊,现在已经精疲力竭。我必须振作起来重新开始。”他现在是一位人生导师,住在西班牙的巴塞罗那。

迭戈·皮亚琴蒂尼是来自苹果公司的一位新高管,很快也搅进这个乱局中。贝佐斯早在2000年初就聘用了这位温文尔雅的意大利人,把他放在了亚马逊国际部的最高位置上。皮亚琴蒂尼以前的老板史蒂夫·乔布斯用其典型的、咄咄逼人的方式,表达了对前者离开这一行为的怀疑。因此在库比蒂诺苹果公司的自助餐厅里,乔布斯在午饭时间问皮亚琴蒂尼为什么想去一个令人生厌的零售企业,而当时苹果公司正在重建它的计算机系统。同时,乔布斯还认为,皮亚琴蒂尼的这一职业选择也说明了他的为人非常木讷,他离开苹果或许是件好事。

起初,皮亚琴蒂尼也在考虑自己为何要换工作。他加盟亚马逊时恰好是贝佐斯与乔·加利闹矛盾的时候。来到亚马逊几周后,他给在米兰的妻子打电话,告诉她先不要打点去西雅图的行装。但在加利离开公司后,他越发感觉亚马逊非常适合自己。一年后,在公司大裁员的过程中,他负责关闭位于海牙的亚马逊新建的多语呼叫中心。当初的选址决策是个失误。海牙是金融和外交中心,因此呼叫中心的位置与此很不协调。它位于一座铺着大理石地面的楼里,这里以前是一家银行。这个呼叫中心压根就不应该开,皮亚琴蒂尼说,但“处于不同岗位的职员都在纷纷做出决策,行动起来很快,而这个基础并不牢固”。

当皮亚琴蒂尼到海牙去关闭呼叫中心时,这个呼叫中心才运行了几个月。皮亚琴蒂尼和来自于西雅图的几位同事,一同把 250多名员工召集来,在镶着大理石的走廊集合,用英语做了简短的讲话,宣布了这一坏消息。据现场的一位亚马逊员工回忆,员工们听到这个消息后咆哮呐喊起来。一位女员工开始啜泣,在地板上打起滚来。

在西雅图的亚马逊办公室里,似乎四面的墙壁都在朝着一个方向逼近——在某些时刻的确是这样。2月28日周三的早晨,尼尔·罗斯曼、瑞克·达尔泽尔和一位叫做汤姆·基拉利亚(Tom Killalea)的高管与贝佐斯在他的私人会议室见面,向他简单地汇报了有关亚马逊二手书市场Exchange商店有可能存在着安全泄露的严重问题。谈了几分钟后,屋子开始摇晃起来。

一开始时晃得比较慢,突然地板上的轰鸣声穿透墙壁,震动得越来越厉害了。四个人面面相觑,然后纵身冲到屋子中央一排排的门板桌下。西南方46英里处,大地突然开始摇晃,里氏6.9级的尼斯科利地震(the Nisqually earthquake)发生了。

室外,68年房龄的太平洋医疗中心大楼上的水泥砖块像大雨一样倾泻而下。室内,水龙头被关闭,员工们有幸蜷缩在厚厚的门板下面。在贝佐斯小小的会议室里,一些小摆设撒了一地,《星际迷航》的人物雕塑和水枪在地板上滚来滚去。房间里有一个22磅重的大球,它是用厚厚的金属钨制成的;还有斯图尔特·布兰德送来的纪念品和装有“长寿钟”的公文柜。震到一半时,屋里的高管们听到球从架子上脱落的声音,令人毛骨悚然。尼尔·罗斯曼半开玩笑地说:“相对那个“图腾”来说,我个子比较低,当时我刚把腿露出了一半。”幸运的是,球砸在地板上,没有伤到任何人。

地震发生过程中,基拉利亚抬起头来,把笔记本电脑打开,看看亚马逊网站是否还能运行。(由于这一勇敢行为,他获得了“放手去做”大奖,并赢得一双破旧的胶底运动鞋。)

45秒钟后,摇晃结束,员工们撤出了大楼。这场逃难像是一场御前演出,贝佐斯从他那些稀奇古怪的玩意儿里捡出一顶牛仔帽——好像能盛10加仑汽油——套在头上,然后爬上停在车库里的汽车顶上,组织员工结伴进入大楼去收拾值钱的东西。大楼的业主关闭了10层和12层楼来进行维修。数月里,塑料布一直盖在砖头瓦块都松动了的大楼外檐上。

那年3月,当我要为《新闻周刊》撰写另一篇文章而去拜访亚马逊时,股票价格在10美元左右徘徊,城市巡视员下令关闭了主楼。这一场景让人感觉非常辛酸,好像预示着公司在迅速走下坡路。来访者通过后门被引进一间地下室,路过墙上张贴着的大海报,提醒人们注意掉落的砖头瓦块。

2001年初,亚马逊的地位和前景依旧令人堪忧。问题不光在于不断萎缩的资本市场,还在于过剩的人手和扩张的力度。最早经营的书籍依旧占业务量的大半,多年来平均每年以两位数上涨的趋势也不断趋缓。公司内部,高管们害怕这种趋势预示着网络购物本身的整体下滑。负责市场业务的副总裁埃里希·林格沃尔德(Erich Ringewald)认为:“我们都被吓死了,图书业务在下滑,每个人都认为沃尔玛网站宁可赔本卖书,也要阻止亚马逊的发展。”

亚马逊又创建了罕见的历史奇迹。沃伦·简森为了完成公司设定的利润率指标而不断推行新措施,他说服贝佐斯慢慢提高旧有媒体产品的价格。亚马逊降低了畅销书的折扣,开始向在国内网站消费的海外顾客收取更多的费用。贝佐斯赞同提高价格,但另一次会议很快就使他改变了主意。

那年春一个周六的早晨,在位于贝尔维尤的巴诺公司的星巴克咖啡馆里,也就是贝佐斯召开亚马逊第一次会议的地方,他遇见了好事多的CEO吉姆·西格尔(Jim Sinegal)。西格尔衣着随便,谈吐朴实,是匹兹堡当地人,长相酷似威尔福德·布雷姆利(Wilford Brimley),留着浓密的花白胡须,为人亲和,但内心却有着一个企业家应具备的坚强信念。虽然快要步入退休年龄,西格尔依旧不肯放慢工作的脚步。他们两人之间有很多相似之处。数年来,西格尔和贝佐斯一样,一直在与华尔街分析师战斗,因为他们想让他提高好事多的服装、电器和包装食品的价格。与贝佐斯相同的是,西格尔数年来拒绝了多方发出的多次并购邀约,其中包括山姆·沃尔顿伸过来的橄榄枝。他经常说在他的计划中没有“撤退”这个词——他想让企业有更长远的发展。

贝佐斯已经和西格尔约定见面,问他是否能把好事多当做一个批发商,来向亚马逊供应产品,这些产品都是亚马逊从其他生产商那里买不到的。这个想法最终没有结果,但在下面的一个小时里,贝佐斯仔细倾听,从一个经验丰富的老零售商那里吸取了重要经验。

西格尔向贝佐斯介绍了好事多的经营模式:全是关于顾客忠诚度的问题。平均每一个好市多仓库里都有大约4 000件货品,包括有限的季节性产品和被称作“寻宝”的时尚产品(treasure-hunt)。虽然有些个别产品的选择有限,但很多产品的数量都很齐全 ——并且都是超低的价格。好事多成批购进,然后按标准加价,全部加价14%,虽然有些可以多加一些。公司也不做广告,从每年的会员费中赚取大部分毛利。

西格尔说:“会员费只是一次性的付出。当顾客每次走进好事多,看到47英寸的彩电才200美元,而且比任何地方都便宜时,他们就坚定了做会员的决心,这本身就增强了好事多的价值。顾客都知道在好事多能买到实实在在的便宜东西。”

好事多的低价策略催生了巨大的需求量,然后公司利用其经营规模来要求供货商提供更好的货物,并以此提高销售每一件商品的毛利。这些供货商不喜欢被人强迫,但最终还是妥协了。西尔格说:“不愿意向我们出售货物的供货商可以塞满整个塞弗科体育场(Safeco Field),但过一段时间后,我们确实得到了大笔生意,这证明我们是称职的客商,可以及时付款以信守当初的承诺。后来他们说,‘我们怎么就没和这些家伙打交道呢?我太愚蠢了。他们是多好的渠道啊。’”

西格尔继续说:“我的策略经常体现在,每做一件事情都应该传递公司的核心价值,人们之所以选择我们这个古怪的地方消费,是因为我们能够给他们带来价值。我们一直在向顾客传递这种价值观。我们公司不养闲人。”

10年后,当西格尔准备退休前,他对这一次谈话依然记忆犹新。他说:“我认为贝佐斯也在一直考虑,会有一种价值观和他的公司非常匹配。”虽然培养了一位后来变成自己凶猛对手的创业者,但西格尔丝毫不感到后悔。他说:“我一直认为,我们的这些绝佳创意也都是我们厚颜无耻地偷来的。”

2008年,西格尔买了一部电子阅读器Kindle——结果这东西总出问题,他在亚马逊的客服免费替换了他的电子阅读器之前,他给贝佐斯写了一封热情洋溢的电子邮件。邮件中说:“我希望在Kindle电子书业务中,你能把我当成你的客服代理。”

或许亚马逊的创始人意识到了自己欠西格尔一个人情,因为他从2001年那次咖啡馆的会面中从对方身上学到了很多东西,并且受益匪浅。

和西格尔见面后的那个周一,贝佐斯就召开了高管会议,宣布下定决心准备进行公司变革。根据几位出席会议的高管建议,贝佐斯也觉得公司的价格策略制定不符合逻辑。虽然亚马逊一再鼓吹它的低价策略,但有时他们的价格比竞争对手的还高。贝佐斯说,像沃尔玛和好事多一样,亚马逊也推出了“天天低价策略”。公司应该对比一下其他大型零售商的价格,然后与对方展开低价比拼。如果亚马逊能在价格上占优势,公司就能获得无限量的货品并向顾客提供便捷的服务,这样顾客就可以省去驱车前往超市和排队的麻烦。

那年7月份,由于和西格尔的会面,亚马逊宣布将在图书和音像制品上降价20%到30%。贝佐斯在7月的季度电话会议上对分析师说:“零售商分为两种:一种是想方设法怎么多赚钱,一种是想法设法让顾客怎么省钱。我们属于第二种。”老瓶装新酒,他又搬出了杰夫主义式的名言。

为避免亚马逊陷入自己挖的大陷阱,贝佐斯看来已经下定决心不再热衷于金融市场的操控,这不仅仅是因为采用了西格尔提出的商业计划而导致的后果。在为期两天的管理会议以及后来线下的董事会上,亚马逊邀请了管理专家吉姆·柯林斯(Jim Collins)来介绍他即将出版的《从优秀到卓越》(Good to Great)一书中的成果。书中,柯林斯仔细地研究了公司的情况,引起了线下一系列激烈的讨论。他对亚马逊的高管说:“你必须了解公司在哪一方面应该做到更胜一筹。”

通过借用柯林斯对飞轮效应(flywheel)和自我强化(self-reinforcing)所下的定义,贝佐斯与其助理团队描绘了公司步入良性循环的前景,他们相信这会成为公司发展的强大动力。公司的未来蓝图是这样的:以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量,而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润,如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。他们推断,任何一个飞轮只要运行顺畅,就会加速整个的循环过程。亚马逊的高管为此感到兴奋不已。根据当时亚马逊高管团队几位成员的描述,他们感觉经过多年的锤炼,公司最终领悟了运行的法则。但当沃伦·简森询问贝佐斯是否要在分析介绍情况时把飞轮效应加进去,贝佐斯认为没有必要。因为目前他还不想透露这一秘密。

2001年9月,贝佐斯、马克·布利托、哈里森·米勒和另外两位亚马逊的推广人员飞到明尼阿波利斯市,宣布了打算与塔吉特百货长期合作的目标。在宣布这一消息的当天,贝佐斯他们早上8点前就到了,地点是零售商们云集的市中心总部。他们乘电梯来到塔吉特广场以南32层的电视中心,这是城市的最高建筑。乘坐电梯时,公关部主管比尔·克里接到了一个电话,是西雅图的同事打过来的。后者说一架飞机撞上了世贸中心。他们上楼后让塔吉特的合作伙伴打开了电视。

亚马逊和塔吉特的高管们看到第二架飞机撞上世贸中心时顿时大惊失色。据波音以前的推广人员克里观察,飞机像是波音 767。公开宣传与卫星电视合作采访的计划全都泡汤了,只剩下那个悲惨的早晨展现在他们和世人面前。塔吉特大楼立即疏散人员,然后又重新开放,亚马逊和塔吉特的高管一天的大部分时间几乎都是在站着观看这唯一的一台电视。

下午,贝佐斯一直在鼓捣他的摄影器材,用他的单反数码相机围着塔吉特办公区拍照,记录下了这一骇人听闻的历史瞬间。有人向负责与亚马逊合作事宜的塔吉特经理戴尔·尼奇克(Dale Nitschke)表示不满,戴尔悄悄地制止了贝佐斯的拍照。

在接下来的72小时里,商业航班全部关闭,亚马逊公司一行人等因此不能返回西雅图。9月12日上午,他们从马歇·菲尔德百货商场(Marshall Field)买了一些衣服和车载手机充电器,然后从赫兹出租车公司租用了一辆白色马自达小型货车(日租费用很高),向西驶上开往西雅图的I-90国道。布利托驾车,米勒坐在副驾驶,几个人全都焦虑不安、战战兢兢,边听着音乐边想着自己的心事。米勒说:“驶过这片农田,我们想象着接下来是否会迎来一片曙光和清新的明天。”

布利托驾车时,贝佐斯通过手机在亚马逊网页上组织了一次捐助活动,接下来的两周为红十字协会捐助了700万善款。在巴德兰蒂(Badlands)的一片荒野中,他们停下车来休息放松,然后在拉什莫尔山附近的一家小旅店住了下来。贝佐斯记得小时候曾经和家人来过这里。拉什莫尔山纪念馆下半旗致哀,人们表情肃穆。一些游客认出了贝佐斯,不是因为他是亚马逊创始人,而是因为他在特奥会(the Special Olympics)捐助宣传的一次广告中露过面。这个广告由塔可钟(Taco Bell)筹钱制作,非常粗糙。后来,高管们都买了和当地气候相称的海军蓝拉什莫尔山防风夹克,在停车场的咖啡馆用了餐。

他们继续向西进发。当天晚些时候,私人航班恢复了运行,贝佐斯的私人飞机在一个小停机坪上迎接他们。由于当时事态严重,贝佐斯没有像往常一样宣布要由个人承担机票费用。他们直接飞往西雅图,结束了这次令人悲伤的、横跨东西的奇幻之旅。

或许由于塔可钟那个众所周知的广告,有些人认识了贝佐斯,但事实上,亚马逊在网络年代确实有很多令人难忘的电视广告。如由国际广告公司旧金山广告代理商制作的运动衫宣传广告系列——画面中一群小伙子们穿得像罗杰斯先生(Mr. Rogers)一样郑重其事,表情很不自然,在不停地赞颂亚马逊无限量的不同货品。滑稽、复古的场面充分体现了亚马逊CEO呆头呆脑的形象。在走势衰退的这一年里,贝佐斯用心琢磨如何停止一切广告宣传。

像往常一样,贝佐斯不断地和营销高管们做斗争。他们认为亚马逊必须通过电视广播来向新顾客进行宣传。当亚马逊的亏损额不断攀升时,贝佐斯更加坚定了他的反对意见。他让营销部组织一项试验,只在明尼阿波利斯市和波特兰市的媒体上进行广告宣传,看看当地的购买量是否会提升。贝佐斯总结道,这确实产生了一定的效果,但不足以支撑继续投资的策略。从百事可乐来到亚马逊的财务部副主管马克·斯塔宾格斯(Mark Stabingas)说:“非常明显,电视广告不怎么见效。”

这最终不仅导致亚马逊取消了所有的电视广告,而且营销部人员也经受了大清洗。现为万事达信用卡公司(Mastercard)首席市场官的艾伦·布朗(Alan Brown),在亚马逊干了一年就辞职了。亚马逊的营销中心也关闭了,它现在的职能扩展到了E-mail(电邮)营销以及由安迪·雅西和杰夫·霍尔顿领导的世界范围的探索小组。亚马逊在接下来的7年内也没有再涉足广告宣传,直到电子阅读器Kindle的出现。一位曾经主持过亚马逊的数据挖掘业务并帮助运行广告测试的英国资深经理人黛安 ·利埃(Diane Lye)说:“亚马逊只有一个营销部主管,他就是杰夫。”

贝佐斯认为口碑可以起到向顾客宣传亚马逊的作用。他想用节省下来的营销费用来提升顾客的体验,并加速飞轮的运转。正如当时所发生的一样,亚马逊正在进行一场实验,实际上就是免费送货。

2000年到2001年的圣诞节期间,亚马逊对订购100美元以上货物的顾客实行“免费送货”。这一促销举措成本巨大但确实促进了销售。顾客问卷表明,运输成本是网上订货的最大障碍之一。亚马逊还没有找到一个切实可行的方法来让顾客从网上购买大部分商品——即同时购买书籍、厨房电器和软件。消费100美元以上即可“免费送货”的促销活动刺激了顾客的消费,使他们不停地往购物车中添加新的货物。

2002年初的一个周一,天色已经很晚了,贝佐斯在沃伦·简森的会议室召开了一次会议,讨论如何把圣诞节期间的“免费送货”变成一个永久性的策略。这意味着他可以重新对营销预算进行安排。简森对此持反对意见。这位首席财务官担心免费送货成本太高,很不划算,因为亚马逊对所有顾客都给予了折扣优惠,也包括那些大订单的顾客。

财务部副主管格雷格·格里利(Greg Greeley)提到了航空公司把顾客分成两大类的方法——一类是商务人士,一类是度假的游客——可以通过降低飞机票价来吸引顾客,主要针对那些整个周六都希望待在目的地的那些顾客。格里利建议亚马逊也推出同样的措施。他们将永久推行“免费送货”的服务,但只针对那些有耐心等待货物迟到几天的用户。像航空公司一样,亚马逊实际上也把顾客分为两大类:急需货物的顾客和不在乎时间的顾客。公司这样就可以降低免费送货的成本,因为配送中心的工人们可以把这些“免费送货”的货物装在卡车上,当卡车有空位的时候再通过快递运输或邮局发送出去。贝佐斯非常欣赏这个想法。他说:“这就是我们要做的。”

亚马逊于2002年1月推出了一项服务,叫做“超级免费送货服务”(Free Super Saver Shipping),主要针对99美元以上的订单。在几年的时间里,这一消费额掉到了49美元,后来又降到了25美元。超级免费送货服务为未来启动新的计划奠定了基础,包括亚马逊的收费会员制俱乐部Amazon Prime。

并非每个人都对这一结果表示认同。会后,沃伦·简森让格里利靠边站,并给他降了职,因为他当时认为,“免费送货”并不是什么创举,而只是想让未来的资产负债表再一次出问题。

在接下来的一年里,亚马逊的高管们纷纷辞职。他们之所以离开,是因为股票价格持续低迷,手里持有的股票的价格一直踟蹰不前,并且他们对公司目标也失去了信心,薪水也比较低,所有这些都证明他们在短时间内不可能坐拥财富。有些人厌倦了公司的一切,想寻求一些改变。有些人认为贝佐斯为人主观,而且也不打算改变。几乎所有人都认为亚马逊的黄金时代已经过去。尤其在2002年到2003年间,亚马逊公司内部的矛盾几乎到了不可调和的地步。道格·博亚科在离开亚马逊、前往硅谷创业公司OpenTable网站工作时说:“众多亚马逊员工当时都相信亚马逊会发展成为一个拥有800亿美元资产的公司,这还只是保守估计,连贝佐斯自己都没敢想。他只是对自己的信念矢志不渝,从没有过丝毫的懈怠。”

他们之所以这样想都有各自的计划。戴维·瑞舍离开公司后去了华盛顿大学商学院任教。乔尔·施皮格尔想在他那在个十几岁左右的孩子离家之前多陪陪他们。马克·布利托想回到旧金山湾区。哈里森·米勒此时身心俱疲,需要调整。克里斯·佩恩离开公司后去微软任职,他会帮微软开发必应(Bing)搜索引擎,后来他又在易趣担任首席执行官。这样的情况数不胜数。

这些人走后,公司员工经过一段时间的调整后觉得生活失去了目标,就像是刚刚摆脱了邪教的束缚。虽然一些人心照不宣,但心里都明白不可能再为贝佐斯效力了。因为贝佐斯对他们的要求太苛刻,从不对他们表示赞许。与此同时,也有许多员工却对贝佐斯忠贞不二,而且后来对自己在亚马逊的成就感到不可思议。吉姆·雷切米勒经常喜欢引用同事的一句话:“如果你表现不好,杰夫会吃了你的肉,再把骨头吐出来;如果你表现好,他会跳到你的背上,拿你当马骑。”

贝佐斯对众人的离去丝毫没有表现出绝望。据他的同事称,他的禀赋在于能促使并且激励员工不要对自己太迁就。但他还是经常抽出时间和这些即将辞职的高管进行私人会面。哈里森·米勒在散伙宴上告诉贝佐斯,他在亚马逊最引以为豪的成就就是建立了与大零售商合作的服务平台,这占据了2002年亚马逊现金流的三分之一。贝佐斯说:“是的,但不要忘了,是你建立了第一家玩具网店,这个主意简直太棒了。”他的这番话意味着,还是要把主要精力放在公司的无限经营范围上,而不是短期内促进收入增长的合作项目上,无论这多么有利可图。

在最后一次会面中,布莱恩·伯特维斯尔在鸡尾酒餐巾上开列了他在亚马逊度过的美好时光的清单。贝佐斯和伯特维斯尔与这块酒巾合了个影,回想起了当年他们驾车从哈佛大学商学院赶往波士顿机场的情景。贝佐斯感慨道:“我们之间的交往始于此,那是一次多么令人难忘的经历啊!”

贝佐斯很少这样多愁善感。亚马逊的财务主管克里斯多弗·钊易达(Christopher Zyda)投靠了易趣,在沃尔玛控告亚马逊挖墙脚的案子中,亚马逊却把易趣告上了联邦法庭,声称钊易达违反了用人协议中的非竞争条款。这个案件,和沃尔玛控告亚马逊的挖墙脚行为如出一辙,最后以无任何损害结案。透过这次巧妙的诉讼过程,我们可以看出贝佐斯无非就是担心易趣兵强马壮,因为现在它的市值已经远远超过亚马逊。

两个公司间不断升级的竞争至少将一个人置于了尴尬的境地:这就是直觉公司的创始人斯科特·库克,因为他兼任两家公司的董事会成员。很明显,他现在必须和其中一个断绝往来。他最终选择与亚马逊割袍断义,与易趣继续交好。库克说:“杰夫非常生气,但不是冲我。他是埋怨自己, 当初没有在我提出想加盟易趣董事会时阻止我。他不喜欢认输。”沃伦·简森后来也离开了。亚马逊首席财务官解释说,他想回到还在亚特兰大的妻子和孩子们的身边,恰好这时亚马逊刚刚解决了最严重的财务问题。但这只是事情的一部分。

简森和贝佐斯一直不和。简森曾想通过提高公司的收益率来安抚愤怒的投资商。他在关键时刻通过欧洲债券募集到了最后一轮投资,并强迫贝佐斯在公司即将走入穷途末路时做出艰难的抉择。因为简森依旧在拉升产品的价格并且极力反对“免费送货”服务。他说:“我永远不会说自己是完美的,但我会竭尽全力做任何有利于公司的事情。”

即使10年后,人们依旧对简森为亚马逊做出的一切议论纷纷。有些人认为他太讲究原则。其他人却认为,他帮助公司摆脱了发展过程中的盲从,并组建了一支精干的财务团队,这为亚马逊乃至整个技术领域的发展都做出了突出的贡献。以前简森为公司所做的一切很难从人们的记忆中抹去,曾在简森手下工作过的财务高管戴夫·斯蒂芬森(Dave Stephenson)说:“当时沃伦是当之无愧的CEO人选,他能强迫人做出艰难的抉择并引起激烈的争论。他经常能勇敢地面对杰夫,而别人却不敢。”

贝佐斯为了找人接替简森,从通用电气公司招募了一位首席财务官,名叫汤姆·斯库塔克(Tom Szkutak)。贝佐斯写了一封热情洋溢、长达两页的信函给斯库塔克和他的妻子,为的是和他签订雇佣协议,让他在互联网的历史关键时刻创造奇迹。斯古塔克是亚马逊在此关键时刻首席财务官的合适人选。针对未来想拓展不同商品业务上的雄心勃勃,贝佐斯采取了变通而不是质疑的态度来应对。

公司当时针锋相对的矛盾或许来自于两个部门之间的内讧:即亚马逊的编辑团队和个性化团队之间的矛盾。追溯到亚马逊早期,编辑部由作者和编辑组成,为的是给亚马逊网站的主页以及个别产品网页增添一些人情味。贝佐斯起初组建这个团队是为了给个体书店制造一些文学氛围,并向顾客推荐他们可能找不到的书。

然而数年前,个性化团队就开始侵犯编辑部的领地。P13N是经过巧妙的缩写得来的(英文“个性化”一词“Personalization”的开头字母是P,最后一个字母是N,中间有13个字母)。他们利用数学中的分析和计算方法来提供一些建议,这些建议是专门为那些以前购买过商品的顾客特别设计的。数年来,P13N运行得越来越好。2001年,亚马逊开始根据顾客关注的商品而不仅是他们购买的商品来做出决策。

很明显,这两个方法难分伯仲。编辑部通过巧妙的辞藻,并根据广告内容来决定向顾客送出什么样的产品。(广告内容是: “我们不是狮子:这个可爱的巨大双肩包伙伴可以帮助第一天入学的新生摆脱恐惧。”这是1999年的主页广告内容,目的是向孩子们宣传一个狮子形状的双肩背包。)而个性化团队却没有使用双关语,而是用冷冰冰的数据为每一位顾客建立了一个商店,根据统计数据,某个货架上的商品都是该顾客最想买的。

贝佐斯并没有明确表现出对某一个团队的偏向,而是凭借最终的实验结果来说话。长期以来,有一点需要明确,就是人类之间不能展开竞争。在P13N的办公室墙上贴着一个标语,写着:“人们忘记了约翰·亨利(John Henry)最终死掉了。”这是一个民间故事,说的是一个性格刚烈的司机为了在一次竞赛中取胜,拼命用一个蒸汽动力钻机来挖一个大洞。他最终取胜了,但很快便死去了。

大多数的编辑和作者都被重新安排工作或被公司解雇。鲁弗斯的主人苏珊·本森向亚马逊请了长假。当她回来上班时,后来成为媒体部副主管的杰森·基拉尔邀请她参加一个会议,他在一封电子邮件中把这次会议描述成一个“编辑部游戏的转换器”,内容里透出一种不祥之感。她其实知道自己已经有麻烦了。本森说:“在如何解散编辑部并把它改造成为自动化世界一事上还有很多工作要做。我想,是的,我的职业生涯要到此结束了。”

一种叫做Amabot的电脑程序运算法则导致了编辑部的解散。Amabot取代了网站漂亮的人工设计内容,取而代之的是程式化的自动生成规范。系统很快就通过了一系列测试,并展示出能与编辑们相匹敌的销售能力。不久,一位不知名的亚马逊员工在2002年情人节那天推出了三行文字的分类广告,登在了西雅图唯一的报纸《异乡人》(Stranger)上。上面这样写道:

最亲爱的Amabot
如果你能容忍我们的敌意……但也没有什么可感谢的,
你这个应急用的破铁桶又能如何。
那有血有肉的集合体才能风行天下!

* * *

2002年1月,亚马逊迎来了第一个赢利的季度,对外公布了净收益额为500亿美元。每一股收益虽然少得可怜,但还是标志着有向好的方向发展的迹象。市场营销的费用下降了,来自于英国和德国的国际收入增加了,在亚马逊网站上大肆宣扬的第三方销售额占了公司订单的15%。值得称赞的是,亚马逊同时从有争议的会计准则和常规做法两个方面赢利了。

亚马逊最终向世人宣告,它不是网络公司中的另一个短命鬼。在随后几小时的交易中,公司股票股价涨了25%,终于挣脱了一位数。凯茜·萨维特(Kathy Savitt)是亚马逊一位新的推广人员,她告诉贝佐斯想整理一下有关亚马逊好消息的文章,然后把它们张贴在墙上。贝佐斯说他宁可把负面的消息整理出来,如《巴伦周刊》封面上刊登的声名狼藉的亚马逊炸弹网的那则消息。当人们在谈论亚马逊的好消息时,他想让员工始终铭记《巴伦周刊》上的文章,并保持一种敬畏之心。

公司始终不知道资产负债表的问题出在哪里,但公司还是在朝着好的方向发展。第二年的第一季度,亚马逊的销售额第一次在非节日期间冲破了10亿美元,为第一个赢利年度奠定了基础。在公司朝着乐观的方向发展时,亚马逊认为,要尽早把1998年第一个债务周期的债券赎回,在到期日之前把5年期未偿付的债券按值全额付给债券持有人。

当他们要宣布这一决定时,财务部有人想知道他们的宿敌拉维·苏里亚正在想什么。这又使人们想起了milliravi这个词,这是一个巨大的数学错误。当时的首席会计师马克·皮克(Mark Peek)开玩笑说,他们应该想办法在新闻发布会时用上这个词。包括贝佐斯在内的每个人都对此持赞同意见,他们开始通过电子邮件来交换意见。最终,投资部的主管蒂姆·斯通问贝佐斯是否当真,贝佐斯的回答是肯定的,而且非常坚定。

因此,在2003年4月24日,新闻发布会宣布了季度收入,股东、分析师和记者纷纷被这个发布会摸不着头脑的主题给搞晕了,而且还被贝佐斯加了双引号,“有意义的创新,引领、发起、激励了无情的亚马逊访客对互联网的深入了解”。

把上述每个词的第一个字母拿出来,把它们拼在一起,就是milliravi。公司的几位分析师和记者对这一毫无雕饰的一长串文字简直是丈二和尚摸不着头脑。除了亚马逊的员工,没人知道这是什么意思。然而对于杰夫·贝佐斯以及和在关键时刻与他同舟共济的员工们而言,这条信息所隐含的内容再清楚不过了。

他们胜利了。

i milliravi是由million(百万)与Ravi Suria(苏里亚英文名)组合而成。——编者注

 
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