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第六章    
混沌理论

杰夫·贝佐斯喜欢被人依靠的感觉,但在2002年网络行业不景气、亚马逊的收益率下降的形势下,他意识到这次需要依靠其他人才能东山再起。要平息对于亚马逊的一片反对声,贝佐斯先要改良公司内部混乱的管理状况。

亚马逊已经通过各种途径成为一个综合性的大企业。截至1998年末,它才拥有2 100名员工,但到2004年末就达到了9 000名员工。它在经历了网络行业最低迷的时期后,又重新恢复了进军新领域的经营业务,如体育用品、服装、珠宝等,并把业务拓展到中国、日本等地。

企业规模扩张的同时,管理上的混乱也会相伴而生。所有的企业都会经历这样的关键时刻——企业的内部机构像青春期的孩子穿的鞋子一样,突然感觉不合脚了。亚马逊在成长的过程中,经历了严峻的考验。当公司日益壮大且目标更加远大时,企业内部的结构就会变得更加复杂,要想使员工协同起来并采取快速行动,难度会越来越大。贝佐斯想多管齐下,但公司在相对独立的各部门之间进行协调配合时耗费了大量的时间。

在物流中心,管理上的混乱不是抽象的,而是实实在在的。这体现在系统经常瘫痪,数个小时都不能恢复正常工作;地板上堆满了货物,工人们也不管那一套。在公司早年疯狂发展的那些年,不断经营新门类的负担一下子落在了物流中心的身上,然而物流部门却没有做好相应的准备。员工记得,1999年秋天,当家居用品和厨房用品成为新的业务范畴之后,厨房刀具没有任何安全包装,在运送时顺着传送带噼里啪啦地往下掉。亚马逊的内部物流软件也不太适合管理新的产品门类,因此电脑程序会弹出问题:进入仓库的新货物是一本精装书还是一本平装书?

亚马逊一度想以协调员工工作和董事会的统一目标来控制管理上的混乱,如“扩张优先”策略和让公司更有序发展的策略等。虽然这可以促使每个人都把劲儿往一处使,但以公司现在的规模,光喊几句口号也已经不能满足管理需求了。

经历了这些年的坎坷发展,贝佐斯一直不同意放慢脚步,他还在互联网的赌注上不断加码,寄希望于完成销售所有门类产品的宏伟蓝图。为了领导公司进行转型,他用一个非正统的方式建立了公司的组织机构,并给它起了一个特别的名字。为了治理物流中心的混乱状况,他开始把这一任务委托给年轻的高管杰夫·维尔克,他清晰的思路和偶尔焦躁的管理作风可以折射出贝佐斯的管理风格。供应链副总裁布鲁斯·琼斯说:“他们俩互相依赖,当贝佐斯想做什么时,维尔克能马上领会并贯彻他的意图。有时维尔克简直是不择手段,这太有意思了。”

杰夫·维尔克是来为他的前任修正错误的。早在20世纪90年代末期,吉米·莱特和一群来自于沃尔玛的狂放不羁的小伙子组成的团队,为亚马逊设计了遍布全国的物流网络,这也是世界上最棒的大规模零售物流管理网络。但在公司迅速壮大以满足贝佐斯在仓储和运输上的无限目标时,他们构建了一个花费巨大且不太可靠的系统,每年年末到来时,都要从西雅图招募大量临时工。布鲁斯·琼斯说:“管理简直是一团糟,这种类似于沃尔玛物流中心的运行模式,如果是发送5 000卷手纸这样的大订单还可以,但对于小订单来说成本可就太高了。”

维尔克出生于匹兹堡郊区的一个律师家庭。父母在他12岁时离异。小学六年级参加一次当地的数学锦标赛时,维尔克竟然荣获了第二名的好成绩,由此发现了自己在数学上的天赋。当他15岁那年去拉斯维加斯探望祖父母时,他被赌场里的老虎机给迷住了。回到家以后,就在他那第一代叫做天美时辛克莱1000(Timex Sinclair 1000)的个人电脑上(内存为2KB)进行模仿。维尔克在校期间成绩全部是A,但辅导员劝他不要申请普林斯顿大学,因为来自于橡树高中的毕业生是不可能进入常春藤大学的。但他还是申请了,而且被成功录取。

1989年,维尔克以优异成绩从普林斯顿大学毕业,比贝佐斯毕业晚三年。他又从麻省理工学院工程系和工商管理系获得 MBA和理科硕士双学位。这个培养项目被称为“为企业培养领导人才”(现在成为为世界输送领导人才的摇篮),是麻省理工学院的商学院、工程学院以及像波音这样的企业联合创办的新模式,主要为新一轮的全球竞争提供人才。马克·马斯坦德雷阿(Mark Mastandrea)是维尔克在麻省理工学院的同学,后来也跟随他加盟了亚马逊,他评论维尔克是“我见过的最聪明的人,他能比任何人都快速地得到问题的答案”。

维尔克在安达信咨询公司(Andersen Consulting)开启职业生涯,然后加盟了后来被霍尼维尔公司吞并的企业巨头联信公司。他很快就被晋升为公司副总裁,直接受CEO拉里·博西迪(Larry Bossidy)的领导,经营着一家每年2 000万美元营业额的制药企业。在位于新泽西州莫里斯敦的联信总部,维尔克致力于企业的六西格玛(Six Sigma)策略研究,这是一条有关生产和管理的原则,通过识别和减少残次品来提高生产效率。

回首1999年,时任亚马逊的招聘主管(后来成为微软人力资源部主管)的斯科特·皮塔斯基(Scott Pitasky)基负责招募一位高管来取代吉米·莱特。皮塔斯基以前在联信是维尔克的同事,因此,当亚马逊需要与贝佐斯在智力上旗鼓相当,而且在任何事情上都喜欢刨根问底的人才时,皮塔斯基想起了老同事。

皮塔斯基到瑞士公务出差时遇到维尔克,趁机劝说他接管对亚马逊至关重要的物流网络工作。他告诉维尔克,他将有机会建立一个特别的物流网络,并且给这个新兴产业定位,在联信根本得不到这样的机会。皮塔斯基雷厉风行,又劝说正在东海岸探望孩子的首席运营官乔·加利,一旦维尔克回到美国就与他会面,见面地点安排在杜勒斯国际机场附近的一家宾馆饭店里。

维尔克当时快要步入32岁了。他一笑便露出满嘴的牙,戴着一副过时的眼镜,一看就没有领导者的魅力。加利说:“与他交流起来很乏味,他是相当聪明且管理周密的一位供应链专家,经常要进行数据分析,做事时非常追求精准。”那天两人共进晚餐时便一拍即合。当时加利把自己的旅程一分为二,一是去新泽西家里探望妻子莉斯尔;一是拜访维尔克。维尔克和加利同为匹兹堡人,而且都来自于中产阶级家庭。曾经做过销售的加利激发了维尔克的兴趣,他想迎接亚马逊庞大物流体系的挑战。维尔克去西雅图接受了贝佐斯和乔伊·科维的面试,随后加盟了亚马逊,不久便成为副总裁和全球业务总经理。在同刚宣布从联信退休的拉里·博西迪进行最后一次谈话后,维尔克投入了亚马逊这位资深CEO的怀抱。

一到西雅图,维尔克就马上担当起亚马逊物流部主管的角色,他不是和零售渠道的老员工共事,而是和科技人员一起工作。他把所认识的10位最聪明的员工招至麾下,其中包括拉塞尔·阿格尔(Russell Allgor),他曾是德国拜尔公司供应链的技术人员。维尔克和阿格尔是普林斯顿大学的同学,曾经在技术问题上互相从对方身上得到过很多的启发。阿格尔和他的供应链计算小组后来成了亚马逊的秘密武器,为许多问题都找到了答案,诸如亚马逊的物流网络在何时何地储存某件产品,并且如何把顾客的不同产品订单有效地整合在一起。

维尔克意识到亚马逊的物流部门存在着一个特殊的问题:就是公司很难针对每一笔不同的订单提前做计划。公司无法提前知道订单数量,也不知道顾客订哪些货品。一位顾客有可能订一本书、一张DVD、一些工具——可能需要礼品包装,可能不需要——而且订货内容很少重复。订单内容会形成无数的排列组合。维尔克说:“我们基本上是加工和完成顾客的订单。工厂的物流中心离制造和加工区域很近,然而零售业的物流却存在着地点的劣势。”因此在他的第一项计划中,他重新命名了亚马逊的物流设施,为的是更加精确地定义配送中心的工作。他们不再被称为仓库(原来的名称)或物流中心(吉米·莱特起的名字);他们未来会被称为订单履行中心(Fulfillment Centers),或者FCs。

在维尔克加盟亚马逊之前,物流中心的总经理经常临时改变他们的策略,每天早晨,他们通话后才得知哪些环节运转正常,哪些环节生产力过剩,然后根据当场做出的决定来仿冒上一笔订单过程。维尔克通过计算可以把需求和订单履行中心无缝对接,可以合理安排积压的工作并省去了早晨的一通电话。他还启用了在联信学到的六西格玛的过程控制原理,并且把丰田的“精益生产”哲学结合起来,这可以促使公司把为顾客创造价值的生产投入合理化,并允许所有的工人(现在称为同事)一旦发现有残次品(在生产术语中成为安灯系统[l]出现,就拉一根红绳用来叫停车间的所有生产。

维尔克及其团队在头两年设置了数十个指标,他让总经理时刻关注这些指标,包括每一个订单履行中心的运送量、出货量、单件货品包装的成本及运送成本。他把原来出错时所用的无聊的名称去掉——亚马逊把发错货称为“突如其来的变化”——改为更加严肃的名称。他还不断重申订单履行中心的纪律。维尔克说:“我一旦工作起来,就会忘记时间。当早晨来到时,他们进入订单履行中心,干完活和装完最后一车货时才能回家。我想这不只是靠体力就能完成的。”维尔克答应贝佐斯,通过降低残次品数量和提高生产效率,保证成本有每年都所下降。

维尔克在亚马逊内部扩展了订单履行中心经理的见识。他经常把他们带到西雅图,并强调改进技术的紧迫性。在节假日,维尔克每天都穿着法兰绒衬衣,是想向工人们证明,在订单履行中心,他们要团结一致,直到今天,衣服上依旧保存着他的亲笔签名。那些年弗恩利订单履行中心的主管伯特·韦格纳(Bert Wegner)说:“我们意识到了总经理的工作很难,然而他却让你感觉仿佛置身于一个能够终其一生的俱乐部里。”

维尔克还有一个解决问题的办法:就是像贝佐斯一样时常发脾气。早在2000年秋天,亚马逊订单履行中心的软件系统还不能精确显示库存情况和运输情况。因此,当年的圣诞节期间,维尔克作为公司的二把手,在每年的圣诞节销售旺季——公司内部把它称为“大进攻”(big push)——每天都要召集在美国和欧洲的经理开电话会议。他告知他的地区经理们,每次电话会议上,他都需要知晓各地的真实情况:发送了多少订单,哪些还没发出去,是否有积压的工作。如果存在这样的情况,就需要解释原因。当节日季销售不断升温时,维尔克还要求经理们随时准备向他通报“仓库外的情况”——订单履行中心门外卸货车的具体数量以及卸什么货物,是船舶运输、邮局还是快递。

2000年不断出现问题的事发地是佐治亚州麦克多诺的订单履行中心,这里距离亚特兰大南部30英里,是一个工人聚集的城市。在圣诞节销售旺季前后,麦克多诺——是1999年臭名昭著的“胖丁事件”(Jigglypuff)的发生地——经常出现发货延迟的情况。当维尔克在一次电话会议上询问区域经理他们的院子里堆的是什么时,麦克多诺基地的主管——后来成为沃尔玛高管的鲍勃·杜伦(Bob Duron)已经如履薄冰。当维尔克抵达麦克多诺时,杜伦显然还没有得知这一消息,他对着电话说:“杰夫,稍等,我看到他们就在窗外。”然后他靠在椅子上,对着电话大声说道:“我已经看到了一个人、两个人、三个人、四个人……”

维尔克就要大发雷霆了。他那天在美色岛的家庭办公室打来电话,对着电话一通咆哮——里面充满了语气强硬的口头攻击,并且夹杂着粗话,使得电话那头的主管的听筒里发出了刺耳的回声。然后,正像刚才的爆发一样,突然又安静了下来。维尔克像是消失了一样。

30秒钟内,双方都沉默不语。最终,康伯斯威尔基地的总经理亚瑟·瓦尔德兹(Arthur Valdez)平静地说:“我想他准是把电话给吃了。”

有关当时发生了什么情况的说法有很多。有些人推测,可能是维尔克一发怒,不小心把电话线从墙上拽下来了。另一些人推测,他把电话愤怒地摔在了地上。10年后,在亚马逊公司附近的一家意大利啤酒店里用午餐时,维尔克解释说,当时他其实没挂电话,只是因为太生气了,以至于连话都说不出来了。他说:“在麦克多诺,我们只是想努力使各个方面都运行正常,我们拼命招募最合适的主管,并且努力招募在那里工作的更多员工。”

那年春天,当亚马逊拼命追逐它的利润目标时,维尔克关闭了麦克多诺的订单履行中心,并且解雇了450名全职员工。关闭订单履行中心并不能解决亚马逊的问题;事实上,生产力的下降给亚马逊其他订单履行中心造成的压力更大。公司的生产已经在圣诞节期间运行起来,而且年销售量也增长了20%以上。现在亚马逊别无选择,只能尽力控制系统的复杂状况,从其投入中获得尽量多的回报。

维尔克在中途已经烧毁了一条船,然而对于亚马逊这支无敌舰队来说,已经没有回头路了。在这一路上,他展现了一种风格 ——以身作则的领导风范、适度的急躁情绪——这确定无疑是杰夫主义风格。或许这并不是巧合,维尔克在加入亚马逊刚过一年就晋升为高级副总裁。杰夫·贝佐斯已经找到了他在对抗混乱之战中的同盟。

20世纪90年代的一次线下管理会议上,年轻高管们出于善意在公司最高统帅的面前站起来,就本部门的问题向公司总部作了展示:协调配送任务在不同地区部门之间的难度很大。这些年轻的高管们介绍了增加团队对话的不同技巧,并为他们的创意感到非常自豪。杰夫·贝佐斯的脸突然变得通红,前额上的青筋暴起,大声说:

“我明白你们的用意,但你们全都错了,交流是功能失衡的符号,说明人们并没有以一个紧密的、有组织的方式协同工作。我们团队应该尽力寻求一个方法,来降低而不是增加彼此的沟通频率。”

这次交锋让人们难以忘怀。戴维·瑞舍说:“杰夫经常让人大吃一惊。当时他身体里的血液全部涌到头上,异常冲动。如果他是一个捣锤的话,一定会在桌子上猛敲。”

在后来的会议和演讲上,贝佐斯发誓要把亚马逊的经营重点放在权力下放和独立决策上。他说:“等级制度对变化很不利。我偶尔也会要求人们按照我说的去做。如果我当时成功了,就不会有更好的公司出现。”

贝佐斯认为,员工之间的合作是在浪费时间,最容易出现问题的部门才最适合解决问题,这些观点都独树一帜。这预示着在未来10年高科技领域会出现类似于传统智慧的思想。对这一思想持赞同意见的有谷歌、亚马逊和后来的脸谱网等,这些公司全都从精益而敏捷的软件开发的理论中借鉴了部分经验。在有关高科技具有代表性的《人月神话》(The Mythical Man Month)一书中,IBM的计算机资深教授弗雷德里克·布鲁克斯(Frederick Brooks)谈到,对于复杂的计算机软件系统来说,多余的人力实际上会阻碍进步。原因在于,花费在交流上的时间和金钱会与参与软件计划的人数成比例上涨。

贝佐斯和其他亚马逊创始人从以前的技术产业巨头那里吸取了教训。微软采用自上而下的管理方法,设置了很多中层管理岗位,这种设置减缓了决策的进度并制约了创新的发展。看到华盛顿湖地区的软件巨头们令人备感压抑和不快的等级制度,亚马逊高管们认为是要进行变革了。

出于降低成本的原因,亚马逊开始采用从公司内部削减中层管理岗位的做法。2000年股市崩盘以后,亚马逊经历了两轮大裁员。但贝佐斯还坚持继续招募员工;他只是想提高公司的效率。因此他用最简单的方式来整合人力资源。所有的新员工必须为公司创造效益。他需要实干家——技术员、开发人员还有商品采购,而不是主管。尼尔·罗斯曼说:“我们不想成为微软那样的一个庞大的程序管理部队。我们要的是一支具有创新精神的独立团队。”罗斯曼认为,“各自为战是最好的方式。管理这些班组的工作是徒劳无益的。”

但不出所料,没人预想得到,要让员工掌握这些核心理念,贝佐斯究竟要把这些组织管理理论贯彻到什么程度。2002年初,贝佐斯又养成了一个新的习惯,就是在节日季后腾出时间来思考和阅读。(微软的比尔·盖茨每年也抽出几周的时间,这为他们树立了良好的榜样。)几周后,贝佐斯回到了公司,然后在华盛顿麦地那家里的地下室向他的高管团队披露了他的新想法。

他说,整个公司都要按照“两个比萨团队”的模式进行重组。员工们要组成不多于10个人的独立团队——尤其是加夜班时,小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。这些小组在亚马逊遇到麻烦时可以派上用场。他们可以互相抢夺资源,可以互相学习,可以效仿达尔文的“适者生存”理论。贝佐斯希望小组的工作不要受公司内部交流的约束,这些自由组合的团队可以加快行动速度并提高给顾客送货的速度。

贝佐斯的“两个比萨团队”也遇到了一些难题。他要求每个组要提出它的“应对策略”——这是一个线性方程,用来精确地衡量它的预期效果。例如,一个负责向顾客发送广告邮件的“两个比萨团队”要选择它的应对策略,保证这些信息必须产生数倍于原来同等广告发送量的订单额。为订单履行中心书写软件编码的小组追踪目标,来降低每一件货品的运送成本,缩短顾客订货和货物装在卡车上离开订单履行中心的时间长度。这就是他引导小组创新的方式。

贝佐斯正在把混沌理论运用到管理中,当他意识到组织结构的复杂性时,他通过把公司化整为零来达到意想不到的效果。这至少是一个非常崇高的目标;然而结果却令人失望。“两个比萨团队”的概念最初在由瑞克·达尔泽尔负责的工程部进行实验,在几年的过程中,公司的其他部门并没有同步采纳这种组织方式。因为有些部门不需要这样的组织方式,例如法务部和财务部。

应对策略的主张和人类本性的一些基本面发生了冲突——当公司只通过最终结果来判定你的功过时,你必须建立一个个人的评价体系,这让人感到很不舒服。要求各小组制定他们的应对策略,有点像是询问一个已经定罪的犯人希望以何种方式来接受刑罚一样。各小组经常担心他们在公式运算上出问题,并且把程序设计得复杂且抽象,最终为此花费了大量的时间。吉姆·雷切米勒说:“‘两个比萨团队’丝毫没有自由,有时真令人头疼。并没有帮助你完成什么工作,因此大多技术人员和小组都非常不满。”

当杰夫·维尔克在亚马逊任期满一年时,他给以前的一位老师史蒂芬·格拉维斯(Stephen Graves)打电话请求他的帮助,这位老师是麻省理工学院的一位管理学教授。亚马逊的电子商务物流网络的运行情况一直在业界领先,但公司还是在拼命提高它的效率。它在全世界拥有7家订单履行中心,但成本非常高,和它们的产出不成正比。贝佐斯想通过亚马逊的物流查询功能告诉顾客,他们的包裹何时能够送到。如果一位大学生订购一本期末考试用书,应该让他知道下周一可以送到。但订单履行中心在预测准确到货时间上还不是十分有把握。

维尔克询问格拉维斯,是否愿意在本月末和他以及同事见个面,来重新审视一下他们公司的问题。贝佐斯和维尔克反问自己一个非常基本的问题,今天听起来我们会觉得很诧异:亚马逊应该参与储存和运输公司货物的业务吗?答案之一是像Buy.com一样转换这种现有的模式,在网上接到订单,然后从制造商和像英格拉姆公司那样的渠道商那里预订货物。

当年的圣帕特里克节那天,亚马逊一些最高层人物齐聚位于内华达州弗恩利订单履行中心那间死气沉沉的会议室。杰夫·贝佐斯和布鲁斯特·卡利(Brewster Kahle,亚马逊所收购的一家数据挖掘公司Alexa Internet的超级计算机技术人员和创始人)两人从西雅图出发,乘坐贝佐斯新购置的私人飞机达索猎鹰900EX飞抵内华达州。史蒂芬·格拉维斯从马萨诸塞州飞到里诺,然后驱车穿过34英里的沙漠来到弗恩利。当时有几位亚马逊的技术人员在那里,当时弗恩利的高级主管伯特·韦格纳也在场。早晨,这群人参观了订单履行中心,然后聆听了公司一个主要承包商的展示。他列举了销售给公司的设备及软件的一系列好处,让高管们感觉到配送服务仍然无法以最优方式运行。他们解除了合约,令这位承包商颇感意外。高管们利用下午的时间在白板上涂涂画画,为的是解决如何改善订单履行中心的问题。吃午饭时,他们就从办公楼的自动售货机上简单购买了一些麦当劳快餐和零食。

对于韦格纳而言,那天提出的问题与他产生了共鸣。他说:“我们现在需要作出一个重要决策,配送服务究竟是商品还是核心竞争力?如果是商品,为什么要在上面投资?当我们不断发展时,我们继续由自己经营还是外包出去?”如果亚马逊选择把这块业务外包出去,韦格纳可能就会失业了。他又说:“我基本上能预测出来,我的职业生涯快到尽头了。”

按照制造业的行话来说,亚马逊的问题可以归结为分批运输。亚马逊订单履行中心的设备最初是由吉米·莱特购置的,类似于沃尔玛的物流中心系统,采用生产商设计的波浪形作业方式——从配送能力较低的部门转移到较高的部门,然后再由高到低,循环往复。在波浪作业的开端,被称为分拣工的一群工人在仓库里呈扇形排开,每个人占据一个区域,来检索顾客的订单。当时亚马逊采用了根据指示灯来分拣货物的系统。走廊两边和每一个货架上都有指示灯,来引导分拣工挑选货物,然后把货物放在车中——这是波浪运行过程中用来拣货用的小车。然后他们再把小车放到传送带上,再把它们送到分类机上,分类机再根据顾客的订单来重新调整货物,然后把它们放在另一个传送带上,进行包装和运送。

软件要求分拣工必须各自为战,但有些人会比其他人慢,这就会出现混乱。例如,前99个分拣工可以在45分钟内完成他们的工作,但第100个分拣工多用了半小时,前99个人就得坐等他完成手里的活。只有当最后一辆小车把货物全部分拣完毕,整个系统才能重新运行起来,当轰鸣声响彻整个订单履行中心时,意味着准备开始进入下一个最繁忙的生产阶段。

订单履行中心所有的运行情况就像是连播画面一样一刻不停。在每一个圣诞节来临的销售旺季,公司都要拼命使生产效率最大化,这就会产生一个大问题。维尔克同意《目标》(The Goal)一书中关于生产局限性的主要观点,这本书是由艾利·高德拉特(Eliyahu M.Goldratt)于1984年出版的。本书表面上看是一部更具娱乐性的小说,但内容主要是引导生产商在遇到最大的瓶颈时如何使生产效率最大化。对于亚马逊来说,就是依靠这台名叫Crisplant的分拣机器来工作的,所有的产品都在此会合,但批量分拣却限制了分类人员的速度。因此在批量分拣达到高峰时,机器只能在短短的几分钟内是全速运行的。维尔克团队还想在波浪形作业方式上进行重叠实验,但这会无形中加重Crisplant分拣机的负担,用总经理们生动的术语来描述,“轰鸣声之大好像要把办公楼震塌了一样”。然后员工还要花上数小时的时间来清理这些残局,再让它恢复运行。

那天在弗恩利召开的会议上,高管和工程师都在质疑现在零售渠道的传统做法。下午时分,每个人又都回到了车间,看着一批批货物缓慢地在机器上运行。麻省理工学院教授史蒂芬·格拉维斯说:“我虽然不认识杰夫·贝佐斯,但我却被眼前的一幕所打动,只见他高高挽起了袖子,和我们一样在传送带上爬来爬去。我们正在挖空心思寻找办法来改善目前的状况。”

快下班时,贝佐斯、维尔克和同事最终得出了结论:第三方供应商提供的设备和软件不适合现在的工作流程。为了使批量分拣更加顺利并使货物不断地按照预期的流量在设备上运行,亚马逊不得不重新编写软件程序。此时他们不能退出配送业务,还要加大投资力度。

几年后,韦格纳说:“当我们把供销商一个个调制解调器插头都拔掉了的时候,他们气得咬牙切齿。他们真不敢相信我们竟然自己找到了出路。”后来亚马逊又在西雅图和拉斯维加斯开设了一些小型订单履行中心,来处理一些容易打包的货物,并在印地安那波利斯、凤凰城等地开设了更大的订单履行中心,看来公司准备要做大做强。他们撤掉了按照指示灯分拣货物系统和Crisplant分拣机,取而代之的是更适合隐形统计的非自动化方法。员工们直接从货架上取货然后放在小车上,送到包装车间,他们的生产流程要与软件相协调。渐渐地,亚马逊摆脱了波浪形分拣模式,节省了许多劳动力,由此提高了订单履行中心的精确度和可靠性。

维尔克在提高物流系统的效率上不断取得成功,这将使亚马逊在未来数年都将处于行业领先地位。严格控制分销可以让公司在何时到货方面对顾客作出具体的承诺。亚马逊利用技术操纵着所有的环节,从供应链到网站,这使拉塞尔·阿格尔和他的技术人员们能创造出无数笔不同订单的算法,系统由此可以最快捷和最便宜的递送方法来完成分拣工作。每个小时作出100万个类似这样的决策,帮助亚马逊大大降低了成本——由此降低了价格并提高了销售额。挑战确实可以使工作做得更出色。

杰夫·维尔克说:“无论多么艰难,订单履行中心对于产品的整合可以支付仓储费和日常花销。”他从不担心贝佐斯会在弗恩利的会议上作出取消订单履行中心模式的决定。他说道:“我们在原则和计算上占优势,我早就认为,如果一个公司能够在这两点上占优势,那么毫无疑问会赢得胜利,我佩服你的耐心和韧劲儿。”

杰夫·贝佐斯只要在订单履行中心或西雅图总部巡视,就会找出一些问题——如公司系统的一些缺陷或企业文化需要改进的方面。因此,在2003年周末的一个再平常不过的早晨,当贝佐斯走进亚马逊一间会议室时大吃了一惊。公司为了向员工进行视频展示,房间一角的墙上有一台新安装的电视机。会议室的一台电视机按理说也没有什么大不了的,但贝佐斯却为此很不高兴。

因为此前他不知道也没有批准安装电视机,所以在他看来这是各办公室之间一种愚蠢的沟通方式,而且花费也太大。他抱怨说:“用这种方式沟通能起什么作用?”

于是贝佐斯下令把亚马逊会议室里新装的电视机都卸下来。但据亚马逊资深主管马特·威廉姆斯(Matt Williams)称,数年来贝佐斯一直故意保留着会议室里的这些金属架,有些因为安装得很低,员工如果爬上桌子可能会不小心碰到它们。就像是一个战争贩子把敌人俘虏的头颅挂在村外的墙上一样,他想用这些金属架来警告员工要守规矩。

这次电视事件引出了亚马逊另一个正式的颁奖令,这是颁给那些能指出拖沓和浪费现象的员工。被卸下来的那些电视机是给他们的奖品。当电视机作为奖品都颁发完以后,就变成了跟门桌有关的奖品,奖给那些拥有“帮助我们向顾客提供低价货物创意”的员工——奖品是门桌上的摆设。贝佐斯又在寻找新办法来强化公司内部的价值观。

在把电视机都卸下来的同时,贝佐斯也在公司文化上实施了两大变革。为了更合理地安排好他的时间,其中一项规定就是今后不再与下属进行一对一的会面。其实这些会面都是关于一些琐碎的事情,有时经常还扯上一些政治话题,很少触及问题解决的方案和创意思维的碰撞。即使现在,贝佐斯也很少单独找某个员工谈话。

其他的变革也非常特别,或许创下了公司历史的新纪录。直到那时,亚马逊的员工还依旧使用微软的PPT和Excel办公软件在会议上做展示。贝佐斯在萧氏公司的老同事杰夫·霍尔顿说:“幻灯片不能充分反映沟通机制,很容易把一些隐藏在重要观点背后的内容遗漏了。这样就不会全面表达你的思想。”他就是凭借这个观点进入高管团队的。

贝佐斯还宣布员工不能再用公司的固定模式来展示,要用散文的格式来展示,他把其称为陈述文(Narratives)。公司的高管团队和贝佐斯就停止使用幻灯片展示这一问题展开了激烈的争论,但贝佐斯依旧坚持自己的观点。他想让员工表达深刻的思想,并用心表达自己的观点。“我不想把这儿变成乡间俱乐部,我们需要严肃对待我们的行为。这不是养闲人的地方。”当贝佐斯不断敦促员工并给他们施加压力时,他经常喜欢这样说。

曾有一段时间员工们怨声载道,因此不得不进行相应的调整。会议开始时,不再像以前那样——某人站在前面发号施令,永远占据着开会的时间。而是把写出来的东西分发下来,每位员工都花15分钟或者更长的时间来阅读文件。起初,没有页码的限制,迭戈·皮亚琴蒂尼把这一疏忽称为“备受折磨”,因为这会导致员工花上数周的时间来炮制多达60多页的文章。后来,又补充了一项规定:文章限定在6页以内,可以加上脚注。

不是所有人都喜欢这些规定。许多员工都认为这对擅长写作者有利,但对于高效率的员工和有创意思想的员工不利。尤其针对技术员们来说,他们突然要在文章遣词上花费很多精力,好像被一下子拉回到中学九年级学习语文的阶段。当时负责生产商公关部的副主管林恩·布莱克说:“把所有的想法都用文章来描述跟表格描述没什么两样。”连布莱克自己都认为这是走过场(实际上不是)。

贝佐斯进一步改进了这个模板。每次开展新业务和发布产品时,他都命令下属按照虚拟新闻稿的样子来做。目标在于让员工从中提取精华,从顾客能看到的东西入手——如公告——然后再重新审视一番。贝佐斯不相信,如果不了解与外界的沟通方式和这些被称为上帝的顾客的想法,如何来开展新业务或开发新产品。

史蒂夫·乔布斯以他对顾客需求的深刻理解而著称,但同时也会因为与同事不睦而闻名。据传这位苹果公司的创始人曾经在电梯里开除过员工,曾经对业绩不佳的高管大声呵斥。或许是快速发展的技术行业造就了这样的性格,因为CEO们的工作压力太大了。比尔·盖茨过去时常大发脾气。他的继任者史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)发脾气时有扔椅子的毛病。英特尔长期CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)非常严厉,曾使一位下属在一次业绩评估会上昏厥过去。

杰夫·贝佐斯和他们十分相似。在凝聚共识和改善员工操守方面,他所拥有的狂热内驱力和胆魄使过去的传统型领导相形见绌。私下里,他也能展现出非常可爱的一面,而且能当众搞怪,但他也会突然间大发雷霆。

贝佐斯经常喜怒无常,有些亚马逊员工甚至私下里叫他疯子。如果员工问题回答错了,或者编造一个“正确”的答案,或占有其他人的功劳,或稍微起一点内讧,或者在争论激烈的时候稍微迟疑或意志不坚定,贝佐斯前额的青筋就会爆出来,然后整个人失去控制。他在这些时候善于动用夸张和野蛮的招数,数年来他一直对员工发威。有几个经典的桥段,被亚马逊的老员工们广为传颂:

“你说这是我们的计划,但我不喜欢。”
“对不起,我今天吃傻瓜药丸了吗?”
“我有必要下楼取来证明我是公司CEO的证件吗?我能让你不对我提出质疑吗?”
“你能把别人的成绩据为己有吗?”
“你是懒惰还是无能?”
“我曾相信你能把世界级的公司运营好,然而你让我失望。”
“如果我再听到这个主意,我就会自杀。”
“连这个问题的答案都不知道,难道不感觉羞愧吗?”
“我为什么毁在了你的手里?”
(当员工提交完建议书后)“我们需要人工智能来解决这个问题。”
(看完供应链团队的年度计划后)“我想明年供应链环节不会有大的起色。”
(看完员工的展示文件)“这份文件明显是出于B组之手。能否给我A组的文件?我不想在B组的文件上浪费时间。”

一些亚马逊员工现在把这一现象归结为:像史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨和拉里·埃里森一样,贝佐斯缺乏同情心,这导致他对待员工像是要榨尽他们的血汗一样,丝毫不考虑他们为公司作出的贡献。这也会导致他在分配资源和人力时表现得非常无情,因此只要其他高管发泄情绪或冒犯他时,他就会作出超越理智的商务决策。但他们也承认贝佐斯在提升公司业绩和顾客服务上确实身先士卒。吉姆·雷切米勒说:“他不是以让人难堪为乐趣,他不是那样的人。杰夫只是不能容忍愚蠢的行为,即使是偶尔为之也无法容忍。”

无论对与错,贝佐斯都能让人理解,因为他经常是为了回应批评者的质疑声而这样做的,这也令他的员工感到惊讶和愤怒。亚马逊前副总裁布鲁斯·琼斯说当时为了创建新的算法,他曾带领5人组成的技术人员团队,想让订单履行中心分拣工的效率最大化,公司此时也正在寻找解决批量问题的途径。团队在这项工作上花了9个月的时间,然后向贝佐斯和高管团队展示。琼斯说:“我们制作的文档非常精致,每个人也都准备得很充分。”贝佐斯读完之后说:“你们做得不对。”然后起身站起来在白板上写起来。

琼斯说:“他没有任何控制论的知识,运行系统方面也是一无所知。他只在配送中心有过些许经验,从来不花费几周或者几个月的时间深入一线。”但贝佐斯在白板上列举了许多观点,琼斯说:“他写的内容确实都是对的并且有事实依据。如果能反驳他的观点还好,关键是找不出任何理由。这是贝佐斯典型的沟通方式。他对一些不懂的事情有着超乎寻常的理解力,并且令人不可思议的是,他什么都知道,他在传递这些信息时简直让人没有还手之力。”

2002年,亚马逊改变了库存的方式,从后进先出法,也叫LIFO,到先进先出法,也叫FIFO。这一变革使亚马逊能够更好地分辨哪些是自有产品,哪些是由合作伙伴如玩具反斗城玩具公司和塔吉特公司提供的产品。

琼斯的供应链团队负责这一复杂的工作,当软件被病毒入侵时,他们曾经度过了最艰难的几天时光,亚马逊所有的系统连收入都无法调出来。第三天,当贝佐斯冲他大发脾气时,琼斯不得已在过渡阶段更换了高管团队的成员。数年后,琼斯回忆起当时的情景时依旧记忆犹新:“他骂我是 ‘十足的大傻瓜’,并说他不知道为什么公司要招像我这样的傻瓜,然后又说,‘我让你马上整顿你的团队。’简直太粗暴了。我当时都想马上辞职。我成了造成他失败的罪魁祸首。一个小时后,他又恢复如常,但还是有所不同。他可以让你觉得好像什么都没发生过一样。”

当琼斯离开FIFO会议室时,杰夫·维尔克的行政助理把电话递给了他。这是维尔克从度假地亚利桑那州打来的,他听说了这两个人之间的针锋相对。琼斯回忆道:“他说,‘布鲁斯,我想让你知道我会全力支持你。我对你非常有信心。如果你需要帮忙,尽管到高尔夫球场找我,我会尽力给你帮助。’”

对贝佐斯而言,杰夫·维尔克也并非软弱可欺。两人在每年秋季的年度例会时会去巡访每一家订单履行中心,他们在那儿只是短暂停留。他们在路上要花一周的时间,在每家订单履行中心只能待一天,为的是用他们的威严让员工专注于降低错误并提高效率。总经理们看到他们来到时,手心直冒汗,脉搏也加快了。他们向两位汇报的工作,其中涉及危机处理的一些情况,以及如何处理几千临时工吵着放假的一些请求。维尔克和贝佐斯刨根问底,询问他们时明显带着冷冰冰的口气,而且都是预先想好的问题。这些问题既鼓舞人心又令人发怵。马克·马斯坦德雷阿说:“这两个人可狠着呢,你必须平静地回答,‘我不知道,几个小时后我会给你一个答复,’然后照办。但你不能胡说八道或编造谎言。如果那样的话,你的日子就到头了。”

T·E·马兰(T. E. Mullane)多年来一直在亚马逊的物流网络部门工作,他协助公司开设了新的订单履行中心并进行管理。他在宾夕法尼亚州的钱伯斯堡开了一家新的订单履行中心,维尔克头一次去那儿走访时马兰招待了他。马兰说,维尔克静静地顺着订单履行中心周围巡视了一圈。在站内码头附近的一幢楼的角落里,他看到了一堆杂乱堆放的货物,一看就运不出去——因为太沉了,传送带运不出去。出于某种原因,员工不能把货物与订单一一对应,因此只能把它堆在角落里。

巡视完之后,维尔克看着马兰,开始采用他一贯的交流方式。“T·E,你知道我为什么要巡视一圈吗?告诉我原因。”

马兰回答道:“寻找漏洞。”

“那么操作员为什么把那堆货物放在那里不管?”

“因为目前的生产流程有问题。精确度和预测性都不够。”

“好的。现在是不是由你去处理这件事?”

“是的。”

一年中的第四季度里,这样的短暂巡视经常会有,就像是节日销售旺季到来一样,但这段时间是被称为黑色星期五和网络星期一[m]的购物狂潮到来之前。销售旺季期间,维尔克要回到西雅图,但他会通过那令人精疲力竭的每日电话会议与下属联系。

圣诞节前后的压力非常大,使得维尔克调整了例会日程,以利于大家缓解一些压力:即通过发出尖叫声来缓解压力。当物流的高管或他的团队完成一项重要的任务时,他会让每个人或整个团队身体往后仰,闭上眼睛,用撕心裂肺的声音对着听筒大喊。维尔克说:“很明显,这可以释放员工的情绪,但头一次差点把我的听筒喊破了。”

销售旺季过去以后,最后一箱货发出去时已经是12月23日了,伯特·韦格纳说:“你会在圣诞节那天比世界上任何人都过得快乐,因为你为了这一天工作是那么卖力。”然后他们又开始了新一年的计划。

2002年,维尔克集中精力进行了一项重要的工作,就是从他最大的业务伙伴那寻求让步:这就是联合包裹服务公司。那年,亚马逊与对方的合约需要续期,当时,这家包裹投递巨头正在和美国卡车司机工会(Teamsters Union)陷入僵局,因此没有心情给这家新兴的网络公司开出优惠条件。当时亚马逊没有和另外两家——美国邮政快递服务公司(U. S. Postal Service)以及美国联邦快递公司(Federal Express,简写为FedEx)——进行过合作,因此就没有和联合包裹讨价还价的可能。毕竟,当时亚马逊的影响力还很弱。

但同年初,维尔克感觉机会来了,他联系了布鲁斯·琼斯,让他开始对联邦快递进行公关。在6个月中,琼斯和他的团队频繁地造访位于孟菲斯的联邦快递总部,把他们的系统进行了整合,并且秘密地提高了包裹的运送量。同时,亚马逊也增加了美国邮政快递服务公司的运货量:亚马逊员工把卡车开到邮局的外面,把货物塞到大批的联邦邮局信件的缝隙中。

那年夏天,维尔克在9月1日合约到期前于路易斯维尔同联邦快递服务公司开始了谈判。可以想见,联邦快递还是坚持他们的运输标准价格,维尔克起身就走。联邦快递的高管认为这只是吓唬吓唬他们。维尔克致电西雅图的琼斯说:“布鲁斯,切断他们的运送量。”

琼斯说:“12小时内,(亚马逊发货)运送量从原来的每天数百万件跌落至每天的十几件。”琼斯飞到弗恩利去查看当时的情况。双方僵持了72个小时,但并没有引起顾客和外界的注意。在弗恩利基地,联合快递的谈判代表告诉琼斯,他们知道亚马逊坚持不了多长时间,并预测联邦快递也招架不住了。他们似乎预测的没错。没等实现他们的愿望,联邦快递的高管就投降了,给亚马逊降低了运输费用。

维尔克说:“是的,没有他们,我们照样能行。但会困难重重,而且还很令人沮丧。其实他们心里清楚我不愿意放弃他们,我只是想讨一个公平的价格。”最终,他还是成功了,给亚马逊带来了大幅的折扣优惠,并且给公司上了永久的一课,这就是规模经济的强大力量和达尔文主义所倡导的大企业生存的现实。

2003年,杰夫·贝佐斯又想出一个方法来设计亚马逊的未来。这次是让一大群顾客引领公司进入新业务,这些产品包括五金用品、运动用品和电子产品。贝佐斯说,亚马逊不是一个零售商店。

当时,贝佐斯又进军珠宝业务。这是一个诱人的业务范畴:商品很小,但价格很高,运费相对便宜。他聘请来了两个零售业的经理人——一位是埃里克·布鲁萨尔(Eric Broussard),一位是兰迪·米勒(Randy Miller)——来主持这项业务。像以前一样,贝佐斯挑选的负责商品销售的高管没有任何这方面的经验。

虽然看上去很诱人,但珠宝销售也面临着很多挑战。很难在网上展示昂贵的珠宝的全部细节,在公司的订单履行中心,对于有偷窃行为的员工来说,珠宝价值不菲,很有吸引力。另外一个是价格问题:珠宝行业的定价体系非常简单,里面有很大的利润空间。零售的利润非常可观,零售价比批发价高两倍(这是基本定价规则),有时甚至高三倍(被称为“三倍于基本定价”)。珠宝制造商和零售商严守这一规则,这和贝佐斯坚持提供最低价商品的原则相违背。

亚马逊的珠宝业务高管决定采用另一种方式,这类似于公司刚刚进入服装业务时的小心谨慎。他们让其他阅历更丰富的零售商通过亚马逊网站上的Marketplace来进行销售,然后收取佣金。同时,公司边看边学。兰迪·米勒说:“我们做得很出色,如果你对产业不了解的话,可以通过Marketplace来发布产品信息,这样可以招徕买主,看看他们怎么做,以及他们销售的货品,弄明白以后,再进入这个产业。”

贝佐斯对这个计划挺感兴趣,至少起初是这样做的。有一天的会议上,与会者有高管和五金部的人员,却不知又怎么惹着他了。他们当时正在讨论珠宝行业的利润问题,兰迪·米勒的一位同事提到了珠宝业如何沿袭“传统方式”来经营时,贝佐斯说:“你的想法不对。”然后问众人告退去办公室取点东西。几分钟以后,他抱来了一大堆影印文件,发给与会者每人一张。内容只有一段话,大约包括10句。开头是:“我们不是做‘零售业’的”(We are the“Unstore”.)。

据当时在场的米勒和其他高管回忆,这里面说的是贝佐斯如何看待公司——并解释了多年后亚马逊进入其他公司的市场时,他们惊恐不安的原因。

依照贝佐斯的观点,“我们不是做零售业的”意味着亚马逊不受零售业传统规律的束缚。它应该拥有无限的货架空间,并且为每位顾客定制个性化的产品。它不仅有成绩,也有失误,它把二手货放在新产品旁边,以便顾客能够获得相应的信息。在贝佐斯的眼里,亚马逊不仅要每天提供最低价的商品,还要提供最优质的服务。它是沃尔玛和诺德斯特姆百货公司(Nordstrom)的合体。

“我们不是做零售业的”还有一层意思,就是亚马逊只关心对顾客最有利的方面。原来珠宝业允许加价100%~200%,但这不是亚马逊想要的。

在那次会上,贝佐斯宣布亚马逊不属于零售业,因此没有必要遵循零售业的规则。他建议亚马逊可以不管珠宝行业的传统定价,让员工们设想一位顾客在网上花费1 200美元购买一个手镯,然后去进行评估,从当地珠宝商那里得知这个手镯其实价值2 000美元。贝佐斯说:“我知道你是零售商,我之所以雇用你就是因为你是零售商。但我想让你从今天起就明白,你不能再被老规矩束缚。”

2004年春天,亚马逊开始销售珠宝;三分之二的货物来自于亚马逊网站的Marketplace,另外三分之一直接来自于亚马逊。数月以来,贝佐斯一直费心琢磨亚马逊如何设计精美的木制首饰盒。兰迪·米勒说:“首饰盒很重要,应该设计成像蒂法尼[n]那样的外观。”

亚马逊和社会名媛帕里斯·希尔顿[o]签约,通过网络向她销售单品珠宝,公司为此花费了大量的资源来设计一个工具,让顾客能在网上定制个性化的戒指。新加盟的珠宝商在位于肯塔基州列克星敦市的亚马逊订单履行中心中层楼上用明火来加工戒指。亚马逊还推荐了一个“钻石搜索”的主题,让顾客依据大小、形状和颜色来挑选钻石。贝佐斯用一种近乎严苛的策略来展示他的竞争实力,他指导亚马逊的公关人员来安排发布珠宝业务公告的时间,选在亚马逊的对手、位于西雅图的网络珠宝销售领军者蓝色尼罗河(Blue Nile)发布季度报告之时。

根据从事该项业务的员工称,对于亚马逊而言,珠宝销售成为了一个赚钱的生意,但并不像贝佐斯预测的那样。播撒下的种子未必能长成大树。尽管亚马逊线上的业务发展得势头良好,但顾客还是希望走进实体店来挑选订婚戒指。不久,戒指定制工具和钻石搜索就在网上消失了。亚马逊把精力放在了寻找新的战场上,例如鞋类和服装。从事珠宝业务的员工后来描述了他们那一段难熬的经历,目标经常变更,老板经常轮换,无尽无休地与那些不赞同亚马逊定价策略的供货商争吵。很明显,“我们不是一个零售商”并不像贝佐斯想象的那么简单。这些年经营五金业务的亚马逊高管之间流传着一个笑话:你知道为什么他们的业务被称为“举步维艰”吗?[p]

* * *

当五金业务团队想带领亚马逊进入新的业务领域时,杰夫·维尔克与其团队在不同程度上完成了他们的任务。这项任务把亚马逊的物流过程从杂乱无章的物流网络变成了一个更加精确的多项式方程系统。一名顾客可以订购六、七种产品,公司软件会迅速地搜索相关信息,如顾客的地址、货物在订单履行中心的位置以及全国不同订单履行中心运送的截止时间。然后根据这些变量来测算最快和最便宜的途径来运送这些货物。

物流系统软件的全部改写将会取得预期的效果。单位成本(完成一件产品的全部成本)降低了,同时运送时间(网上订购的货物装到卡车上的时间)也缩短了。弗恩利会议举行后一年,公司订单履行中心的大多数货物都可以一键搞定运输环节,最短只需四个小时。当初维尔克刚来到公司时需要三天才能交货。当时,其他从事电子商务行业者的标准运输时间是12个小时。

亚马逊高效运送货物的能力以及精准的顾客送货服务使公司在众多竞争对手中脱颖而出,尤其是当易趣避免招揽这方面的业务后。订单履行中心是贝佐斯投资的杠杆,以此来撬动其他策略的实施。

截止到2002年,公司又给顾客另外一个选择,即连夜、两天内或三天内到货,但需要多付一些运费。维尔克与其团队把这称为快速通道或快速线路货物,并为此单独建了一个运作流程。在订单履行中心的地板上,这些货物通过Crisplant分拣机加速运行,然后第一个打包,装进等在门外的卡车。公司在不断改进这一能力,在最后一辆卡车返回订单履行中心前,把第二天的货物运送时间压缩到45分钟。这种快速运输加大了顾客和公司的成本,但从战略上来说,亚马逊网站拥有取得巨额红利的能力。

2004年,亚马逊一位叫查理·沃德(Charlie Ward)的工程师使用了一种叫做点子工具(Idea Tool)的员工建议系统来发表自己的见解。他认为,超级送货服务可以针对那些对价格敏感,而对时间不太敏感的顾客。他们就像那些经常乘坐飞机的乘客,因为他们可以在目的地逗留到周六晚上,因此价格较低。只要卡车上有地方,就把货物塞上去,这样就可以降低整个运输成本。沃德建议,那么为什么不建立为另一种类型顾客的服务项目呢?这就是为顾客提供快速服务的快运俱乐部,可以针对时间敏感而价格不敏感的顾客。他建议可以按照音乐俱乐部的形式运行,收取一定的包月费用。

那年秋天,员工对沃德的建议表现出了极大的兴趣,也引起了贝佐斯的关注。贝佐斯对这个想法一下子产生了兴趣,要求包括订购系统主管维杰·拉文德兰(Vijay Ravindran)在内的团队尽快与他会面,地点定在麦地那他家后面的船屋里。贝佐斯一上来就心急火燎,说当务之急是建立快运俱乐部。他对这群工程师说:“这个主意太妙了。”他要求拉文德兰和杰夫·霍尔顿挑选最好的人员来组成一支类似于特种部队的团队,并要在下一次赢利公告发布前准备就绪,也就是2月份,当时仅剩下几周的时间。

在接下来两个月的时间里,贝佐斯每周都和这个团队见面,其中包括查理·沃德和多萝西·尼科尔斯(Dorothy Nichols),后来他们负责Kindle阅读器业务。他们设计了两天运达的服务项目,充分挖掘维尔克团队在订单履行中心加工单个产品的能力。团队给这个专题起了好几个名字,包括“超省钱”,但被贝佐斯拒绝了,因为他不想让人们看到这项服务以省钱为目的。亚马逊董事会成员和合作伙伴凯鹏华盈公司的宾·戈登(Bing Gordon)出主意说,应该命名为Prime(优先),团队中有些成员认为这个名字不错,因为快速轨道上的托盘在订单履行中心占据重要的位置。民意调查组被领到亚马逊的办公室来测试Prime注册的过程。志愿者们发现这一过程很乱,因此霍尔顿建议用一个橙色的大按钮,在按钮写上“创建Prime账户”几个大字。

收取服务费又面临着难题:没有清晰的财务模型,因为没有人知道究竟会有多少顾客加入,也不知道链接是否会影响到他们的购买习惯。团队制定了几个价格,包括49美元和99美元。贝佐斯最后确定每年收79美元,因为费用高些可以阻止顾客轻易退出,费用太低的话他们就会经常退出。后来成为《华盛顿邮报》首席数字官(Chief Digital Officer)的拉文德兰说:“其实收79美元并不重要。收费的目的是想改变人们的心理定势,以便他们不再选择其他地方消费。”

贝佐斯坚持要在2月份上线这项业务。Prime团队向他汇报说,这还需要假以时日,贝佐斯才把赢利公告的发布推迟了一周。在最后一天的凌晨3点,团队成员终于完成了这项服务中有关细节的策划。这是一项非常复杂的任务,但还是很有成就感,因为项目中的许多条件都已经具备了。维尔克团队设计出了一个系统,可以对订单履行中心的优先产品实行快速分拣、包装和运输。公司的欧洲订单履行中心曾建立了会员注册工具,最初在德国和英国DVD邮购业务中使用,这项服务虽然是一项基本设置,但在美国的订单履行中心迅速得到改进并投入运行,以支持Prime业务的开展。霍尔顿说:“Prime服务好像已经运行多年了,我们只是在做一些收尾工作。”

亚马逊Prime服务的发布以各种方式证明了对当时信念的兑现。对于顾客是否会下订单或购买除媒体产品以外的其他产品,公司也心里没数。如果快件运输公司的成本是8美元,快运俱乐部会员一年有20笔订单的话,那么公司的运输成本就会达到160美元,远远超出79美元的会员费。因此这项服务对公司来说成本太高,并且没有办法达到盈亏平衡。迭戈·皮亚琴蒂尼认为:“虽然每一次财务分析都表明,我们的两天内免费送货服务简直是头脑发昏,但我们还是作出了这个决定。”

但贝佐斯还是凭借胆量和经验一意孤行。他知道超级送货服务已经改变了顾客的习惯,能够促使他们下大订单并选择其他商品门类。他还从“一键下单”服务中得知,当网购变得容易时,顾客会提高他们的消费额。这会促使公司的飞轮效应产生良性循环。当顾客消费更多时,亚马逊的销售量也会增加,这样就会降低运输成本,并能和供应商洽谈新的交易。这为公司节省了开支,可以弥补Prime业务上的亏空,使价格也降下来。

最终,Prime生存了下来。这项服务使顾客变成了亚马逊的拥趸,他们对订货后保证两天内就能到货的服务感到非常满意。当时Prime服务的会员杰森·基拉尔说:“这就像是拨号上网升级到宽带上网一样。”快运俱乐部还打消了人们对其的疑虑,使一些老会员的利益最大化。由于快速运输增加了很多成本,起初亚马逊在Prime业务上赔了不少钱。但逐渐地,维尔克团队做得越来越好,把顾客所定的不同货物都放到一个盒子里,这样既可以节省成本,还可以降低亚马逊的运输成本,每年节省两位数的百分比。

Prime在后来的几年内并未向世人展示出它所取得的巨大成功,甚至一开始在亚马逊公司里都很少有人知道。一位技术高管向维杰·拉文德兰诉苦说,他害怕贝佐斯会认为他现在可以操纵技术人员们把自己最钟爱的计划愣塞进系统中。其他高管对Prime业务上的预估损失也表示担忧。在对Prime的信心上,贝佐斯几乎是单打独斗,每天都要密切关注注册人数,每当零售团队在主页上降低对快运俱乐部业务的宣传力度时,他就出面干涉。

回首2005年的2月,贝佐斯甚至认为他已经是胜利者了。当月,在老地方第二大街摩尔剧院召开的全体大会上,维杰·拉文德兰向公司展示了Prime业务,贝佐斯带头鼓起掌来。

Prime为公司开启了新的大门,第二年亚马逊又推出了新的服务,叫做货物寄存服务,即FBA。这项服务允许其他商人把货存在它的仓库里,然后从订单履行中心运出去。作为一项新的优惠措施,拥有Prime会员资格可以两天内收到货物,并向亚马逊最活跃的顾客介绍这些销售商。对于维尔克的物流团队来说,这是一个令人骄傲的时刻。伯特·韦格纳说:“这才真正击中了顾客的软肋,我们推出的这项服务非常出色,人们都愿意花钱享用它。”

韦格纳听到贝佐斯宣布,这个节日季将是他在物流行业的最后一次亮相。贝佐斯想让他接管整个北美地区的零售业务。维尔克受命寻求自己的下一任接班人。维尔克认为,亚马逊在物流业务上的发展已经进入平稳期,因此不会从亚马逊物流部内部的高管中挑选接班人,因为这些人全都接受过六西格玛的训诫,他要寻找一位拥有别样风格并有国际化经验的接班人。

最终他把目光锁定在马克·奥尼多(Marc Onetto)的身上,他以前是通用电气公司的高管,一口浓重的法国口音,天生就是一位动画故事大王。在奥尼多的领导下,技术人员又重新编写了亚马逊物流的软件内容,并且设计了一个叫做机械老师的计算机系统,它可以激活所有通过亚马逊订单履行中心的货物,并预测未来新的订单履行中心设在哪儿效率最高。奥尼多还把亚马逊的核心业务转向精益生产上,这是丰田公司的管理哲学,主要宗旨是降低浪费,实质性地改变车间的面貌。来自日本的专家偶尔会和亚马逊高管一起工作。他们给人的印象平淡,而且对人也不尊敬,亚马逊的员工给他们起了一个绰号:无礼之徒。

虽然亚马逊把主要精力放在软件和系统开发上,但其实物流系统还有一个非常重要的问题——就是在那里工作的工人拿着低薪。10年间,亚马逊一路走来,它在每个节日季雇用的临时工成千上万,但能留在公司的只有10%到15%。他们通常技能不高,辛苦劳作,然而时薪才10美元到12美元不等。他们其实还有其他好的工作可以做,这足以反映出亚马逊是一个残酷的雇主。如果订单履行中心储存的有些货物非常易于隐藏的话,如DVD和珠宝,偷窃事件就会时有发生,因此订单履行中心配备了金属探测器和保安摄像机,最终还和外面的保安公司签订了巡逻的协议。于2010年在弗恩利订单履行中心工作过的一位员工兰德尔·克劳泽(Ramdall Krause)说:“他们可以监视到每一个人的行为,包括那些有偷窃苗头的人。但我认为没起什么作用,其实许多人还在偷。”

亚马逊想通过一个评分系统跟踪工人们的生产状况,从而杜绝员工的不良行为。迟到扣半分,缺勤扣三分,甚至请病假也要扣一分,累计到六分就会被开除。克劳泽说:“他们的规定所设置的标准很高,只要你没有达到这个标准,就会有人接替你的工作,他们不给你第二次机会。”

数年来,像卡车司机工会、美国食品协会和商业工人联合会等,一直想把亚马逊美国订单履行中心的员工组织起来。他们在停车场发放传单,有时甚至直接造访员工的家。为了迎战,亚马逊的物流高管马上与员工谈判,并倾听他们的意见,同时让他们明白公司无法容忍他们加入工会的举动。由于亚马逊订单履行中心的绝对规模和非常高的营业额,对任何人来说,都很难把工人组织到一起。2013年,也就是最近,工人们在德国的两家亚马逊订单履行中心举行了为期4天的罢工,要求加薪和提高福利待遇。公司拒绝与工会谈判。

工会认为这其中存在着一个障碍——就是员工们怕被报复。2001年1月,公司关闭了西雅图的客服呼叫中心,这是更大一波降低成本潮中的一项措施。亚马逊宣称,关闭呼叫中心与最近发生的工会罢工没有任何关系,但工会对此不予采信。华盛顿技术工人联合会发言人伦尼·萨瓦德(Rennie Sawade)说:“对亚马逊联合工会的最大障碍就是恐惧。员工们害怕被炒鱿鱼——虽然这不合法。如果他们把你炒了的话,你还得争取向他们讨回工作。”

亚马逊不仅要与偷窃、工会以及订单履行中心的玩忽职守行为作斗争,还要与一些预想不到的事情相抗衡:这就是天气。主管们很快得知,他们只能听天由命,唯一能做的就是在凤凰城的第一家物流公司安装空调设备。那年的夏天酷暑难耐,但他们可以在比较凉爽的天气节省这笔不必要的开支。订单履行中心的主管们采取了一些措施来应对夏季热浪的到来。如果温度上升到华氏100度以上——美国中西部经常达到这样高的温度——那么早晨和下午的休息时间就会在原来的15分钟基础上增加5分钟,并且安装了电扇,还提供免费的佳得乐饮料。

光凭这些举措要想解决问题显然是不够的,确实也是如此。2011年,艾伦镇的报纸《早安》(Morning Call)中揭露了亚马逊位于利哈伊山谷两家订单履行中心恶劣的工作环境,尤其是在夏季酷热难耐的时候。15名工人出现了中暑症状,被送到了当地的一家医院。急诊室的医生致电联邦监管部门,通报了工作环境的不安全因素。有一个令人汗颜的细节描述深深地震撼了许多亚马逊的顾客,报纸提到,在热浪滚滚的夏季,亚马逊花钱雇了一辆私人救护车,让救护车司机驻扎在订单履行中心门外,等待把倒下的员工送往医院。

杰夫·维尔克认为,亚马逊全部的安全纪录记载着它曾向职业安全和健康署(OSHA)通报过,说他们的事故率很低,这表明在公司的仓库里工作比在商店里安全。(有关亚马逊仓库记录中向OSHA通报的事故率很低,这能证明他们的说法是正确的。)虽然有公众的监督,这事也显得无关紧要。据媒体报道,有很多员工由于休克被送到医院,第二年,媒体的负面报道铺天盖地,亚马逊宣布要斥资5 200万美元在大多数订单履行中心安装空调。

贝佐斯和维尔克可以平息混乱,也在尝试加大管理力度,但很难彻底根除这一切。人类与生俱来的反复无常和不可预见的巧合时常以意外的方式出现,就像2010年12月,不满的员工在弗恩利供货仓库放了一把火。据当时在场的两位员工称,员工们被疏散出来,被送回家之前,还在寒风瑟瑟的冬天里足足在外面站了两个小时。同一年,还是在弗恩利,有一位员工不想在传送带上继续玩命,于是在订单履行中心里驾车兜风。后来他被人们送出大门。

或许最精彩的故事出自于2006年最繁忙的节日季。堪萨斯州科菲维尔订单履行中心的一位临时工,每天都是上班时出现下班时离开,但很奇怪,在上班期间没有任何关于他的记录。亚马逊的钟表和记录生产情况的系统没有连接上,因此这个缺陷一直没被注意,这种情况延续了一周。

有人终于发现了这个阴谋。在订单履行中心一个偏远的角落里,堆着足有8英尺的木板,这名工人偷偷地在下面挖了个洞。里面完全是一个真空地带。他自己搭了个舒服的小窝,用从亚马逊成堆的货架上偷来的东西来装饰他的小窝。里面有食品,有床,还有从书上撕下来的图片用来装饰墙面,还有几张印有色情图片的挂历。科菲维尔订单履行中心的总经理布莱恩·加尔文(Brian Calvin)立即开除了这位住在小屋里的员工,把他赶了出去。这个人没有任何辩解地离开,走到了附近的公交车站。我们可以想象他的狼狈相,但他或许还带有一丝胜利时的得意洋洋。

l 安灯系统:andon,一种可视化的讯号系统。——译者注

m 黑色星期五是耶稣受难日,网络星期一是感恩节后第一个上班日的网购促销活动。——译者注

n 蒂法尼(Tiffany),纽约的高级首饰品牌。——编者注

o 帕里斯·希尔顿(Paris Hilton),美国希尔顿集团继承人之一。——译者注

p “五金”的英文为hardware,其中的hard意为“艰难”。——译者注

 
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