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第七章    
一家技术公司,而非零售商

2005年7月30日,亚马逊在西雅图的贝纳罗亚音乐厅(Benaroya Hall)举办了一场十周年庆祝晚会。作家詹姆斯·帕特森(James Patterson)、吉姆·柯林斯和编剧劳伦斯·卡斯丹(Lawrence Kasdan) 向员工和宾客们发表了演讲,鲍勃·迪伦(Bob Dylan)和诺拉·琼斯(Norah Jones)表演了精彩的二重唱,演唱的是一首大家很少听到的歌曲——迪伦的《我将得到解脱》(I Shall Be Released)。喜剧演员比尔·马赫(Bill Maher)担任晚会的司仪。市场销售部副总裁凯茜·萨维特说服了贝佐斯在这个具有历史意义的时刻慷慨解囊,他们用一种对顾客来说更便捷的方式组织所有活动,演唱会在亚马逊网站上采用流媒体现场直播,有100万人在线观看。

不管亚马逊网站的进步有多大,它也只是随后才兴盛的一种媒介。现在正是来自硅谷的搜索引擎明星谷歌的时代。谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林正在改写互联网的历史。他们的知名度节节攀升,2004年他们的首次公开募股受到了全球性的关注。一时间,网络商务模式和传统公司里精明且经验丰富的首席执行官们在硅谷里犹如沧海一粟,根本无足轻重,取而代之的则是资深的技术高管。

这好像变成了斯坦福大学计算机系博士们的时代,而不是由哈佛MBA或来自华尔街对冲基金的少年天才们来主宰的时代,不过外界并不相信亚马逊会从这场深刻的变革中退败。在公司十周年庆的这一年里,亚马逊的股票股价下跌了12个百分点,而华尔街关注的则是它那微小的赢利以及其他网络公司采用的高级商务模式。在周年庆纪念活动中,关注亚马逊的23位金融分析师中就有18位持怀疑态度,在股票评级时,他们既不主张继续持有亚马逊的股票,也不主张卖掉。比起亚马逊的股票市值,易趣依然被视为商业投资的理想之地。谷歌的规模是亚马逊的四倍多,而谷歌的股票才上市不到一年。显然,以固定的价格在线零售商品的模式完全过时了。

自20世纪90年代晚期开始,贝佐斯就一直声称亚马逊在电子商务技术方面处于领先地位,是一家技术公司,而非零售商。但这听起来只是一种一厢情愿的想法——亚马逊的利润大多还是靠卖东西给客户而获得的。尽管贝佐斯表示抗议,但是亚马逊看起来、听起来、行动起来、叫卖起来仍然都像是一个零售商——而且是那种不怎么赢利的零售商。

十周年庆活动结束后一周,《纽约时报》就在星期日的商务版头版发表了长篇文章,认为贝佐斯已经不适合干这点事儿了。“贝佐斯先生作为公司的创始人,是时候学学其他许多科技公司创始人的做法了:寻找一位受过专业训练且有着深厚管理背景的首席执行官来代替自己。”文章中引用了一位分析师的快人快语。

谷歌的崛起不仅改变了华尔街和媒体的心态,也给亚马逊带来了一系列新的挑战。网民们不仅仅只是在亚马逊网站上四处搜寻产品,同时也到谷歌上开始他们的购物之旅,谷歌在杰夫·贝佐斯和客户之间充当了一个不受欢迎的中间商的角色。谷歌在电子商务方面很有野心,很早就开发了一个相应的购物引擎,叫做血拼高手(Froogle)。更糟的是,亚马逊和易趣不得不相互竞争,甚至在谷歌的搜索结果中打广告,比如热度搜索的关键词“平板电视”和“苹果iPod”。从搜索开始的整个销售过程中,它们基本上都要支付给谷歌一定的佣金。为了让这一新型的广告更有效,亚马逊设计了第一个在线自动化搜索的广告购买系统,取名为乌鲁班巴(Urubamba),它是以秘鲁境内亚马逊河的一条支流来命名的。但是贝佐斯不愿帮助谷歌开发这类工具,因为它们最终会成为亚马逊的竞争对手。“要把谷歌看成一座山,你可以爬的山,但是却不能动它。”他对负责乌鲁班巴开发的年轻的布莱克·斯库尔(Blake Scholl)说道。布莱克可以“利用他们,但不要让他们变得更聪明”。

谷歌不仅和亚马逊争顾客,还相互争夺有才华的工程师。搜索巨头谷歌在首次公开募股后,就在柯克兰开办了事务所——距西雅图市中心仅20分钟的车程。谷歌为员工提供了奢华的待遇,如免费食物、办公室公共健身房,还为员工的子女提供日托服务,就更不用说员工还可以选择持有价值不菲的公司股票期权。而比较起来,亚马逊为员工提供的股票其价格却令人作呕,其内部也是相互争斗,员工还得自己付停车费和钱费。因此,谷歌大批吸收亚马逊的工程师就成了理所当然的事。

在此期间,贝佐斯不断宣扬要在亚马逊公司的核心业务之外进行投资。在2003年到2005年间,亚马逊开始设计自己的搜索引擎,并想出了一个办法,可以让顾客在网站里搜索图书中出现的短语。贝佐斯还开创了一种现代群体性的服务,叫做土耳其机器人(Mechanical Turk),它为亚马逊网络服务奠定了基础。一个独具特色的创意引导了电脑的云时代。

贝佐斯与企业发展的阻力作斗争,他指的是对于一些非正统的动作,公司内部会出现的任何阻力。他认为即使是实力雄厚的公司也常常会本能地抵制不正常的动向。在季度董事会上,他要求每个部门主管都举出一个例子,说明他们在过去遇到的企业阻力。贝佐斯正准备让他的这些管理者们认可这一系列令人不可思议且耗资巨大颇具风险的赌注。他拒不接受亚马逊的命运,坚信它并非一家乏味且利润微薄的在线零售商。

“只有一种办法可以摆脱这个困境,”在此期间,他一再向员工们表示,“就是要自己找到出路。”

贝佐斯坚信亚马逊需要将自身定义为科技公司,而非零售商,所以他开始聘请技术专家并授予他们带有隐蔽性的头衔。 2001年,他聘请了苹果的资深员工及知名的用户界面专家拉里·特斯勒(Larry Tesler),任命他为购物体验副总裁。第二年,他雇用了一位从斯坦福大学毕业的机器学习(Machine-Learning )教授安德烈亚斯·韦根(Andreas Weigend),任命他为首席科学家。两人都没有接受贝佐斯的严格指导,而且很快就厌倦了西雅图。韦根只在亚马逊待了16个月,而特斯勒干了三年多。然后,贝佐斯找到了一位技术专家,此人和他一样,都想要找到方法让亚马逊开拓出新的方向。

乌迪·曼博(Udi Manber)出生在以色列北部的一个小镇克里亚特·雅姆,他在华盛顿大学获得了计算机科学博士学位。1989年,在亚利桑那大学担任计算机科学教授期间,他出版了一本权威性著作《算法导论:一种创造性方法》(Introduction to Algorithms.A Ceative Approach),书中讨论了复杂的数学公式解决方法,引起了硅谷行家们的关注。曼博在雅虎辉煌的时代为其工作,但在2002年,前华纳兄弟公司首席执行官特里·塞梅尔(Terry Semel)接任雅虎首席执行官,并重新将雅虎定位为一家门户网站,曼博备感失望而辞职。

瑞克·达尔泽尔听闻了曼博的著作,所以在他正准备离开雅虎时开始劝说他。达尔泽尔向贝佐斯引荐了曼博,但人们议论纷纷,一段令人激动的另类兄弟情就此产生。贝佐斯最先问曼博的一个问题是:“你为什么不描述一下你发明的新算法?”曼博照做了,而且对于贝佐斯的理解力深感惊讶。“他不仅完全理解了它,而且比大多数人理解得都快。这事儿我从来没想过会发生在一位CEO身上。向雅虎的最高管理层解释都要花我一个月的时间呢。”曼博说道。

曼博非常不愿意搬到西雅图。他的妻子是斯坦福大学的教授,而两个年幼的女儿还在上学。但贝佐斯同意让他在西雅图和硅谷两地工作。同年秋天,曼博加入了亚马逊,贝佐斯授予他一个非常不起眼的职位:首席算法师。几个月后,他进入高管团队。“乌迪和杰夫瞬间就产生了化学反应。”达尔泽尔说。

曼博的职责非常广泛:利用技术提高亚马逊的运作并创造出新的特色。他每周要见贝佐斯一次—— CEO通常都厌恶一对一的会议,但这是个例外—— 汇报正在进行的项目,并想出新点子。曼博总能吸引贝佐斯的全部注意力,有一天他们甚至在亚马逊的季度收益发布会之前的数小时进行了一次会面。

曼博在亚马逊的第一批项目就包括树立规模庞大的抱负,引起媒体和纽约出版机构的注意。在曼博加入公司前,亚马逊就已经推出了一种叫做图书试读(Look Inside the Book)的工具,可以让顾客浏览每本书的前几页,从而达到类似实体书店的读书感受。曼博进一步开发了这一工具,他建议提供一种叫做书内搜索的服务,可以让顾客搜索他们购买的所有书中特定的词或短语。贝佐斯非常喜欢这个点子,并下了很大的赌注:他想让顾客能够搜索网站上的任何一本书。他给曼博定的目标是: 建立一个新的数据目录并把10万本书归入其中。

对出版商们来说“我们的论据非常简单”,曼博说。“假设有两家书店,一家店里所有的书都是被塑封起来的,而在另一家你却可以坐着看你想看的书,而且想坐多久就坐多久,想看什么书就看什么书。想想看,你认为哪一家书店会卖出更多的书?”出版商担心书内搜索可能会打开网络盗版的大门。然而,多数出版商却同意试试看,他们把样书交给亚马逊,然后书被运往菲律宾,接着由承包商进行扫描。之后曼博的团队就运用光学字符识别软件将扫描的图像转换成文本,这样亚马逊的搜索算法就可以导航并设置索引。为了不让顾客免费读书,亚马逊只提供书的一小段—— 比如搜索词的前面或后面的一至两页,而且只提供给顾客档案中有信用卡消费记录的人。他们还在每位用户的计算机里去掉了一小段被称为“小型文本文件”(cookie)的代码,这就使顾客无法不断返回,从而免费阅读其他页。

这是一个需要大量计算的过程,而亚马逊并没有为曼博和他的团队提供足够的计算机资源。几乎每个晚上和周末,曼博都不得不利用员工的电脑来运行他的软件。但他的一个部下找到了一批为紧急事件准备的闲置电脑,曼博得到允许,可以使用那些机器。不过,在任何有需要的时候,这些电脑都可能被召回。

亚马逊于2003年10月引进了书内搜索工具—— 三年半以来,在《连线》杂志上第一次出现了公司的专题报道,以庆祝其重大的创新。文章再次提起了贝佐斯在20世纪90年代设想的亚历山大项目,也就是要开一家能收藏所有书的梦幻书店。或许这样巨大的书店应该是数字的,这样就可能更实际些。贝佐斯谨慎地告诉《连线》杂志书内搜索工具可能确实是一个开始。“你必须从某处开始,”他说,“你爬上第一座小山,就能从山顶上看到下一座山。”

整个20世纪90年代,亚马逊都在不断增加新的产品,因此高管们会得出这一必然的结论:公司一定要擅长产品搜索。在公司成立的早期,亚马逊曾经注册过一个搜索引擎,也就是现已停止使用的Alta Vista,一家独立的电脑制造商,即迪吉多电脑公司(Digital Equipment Corp.)创造了它,但很快就证明了这种方法并不好用。20世纪90年代末,亚马逊的工程师德维恩·鲍曼(Dwayne Bowman)和鲁本·奥尔特加(Ruben Ortega)带头开发了一种内部产品搜索工具,叫做Botega(由两人的姓氏组成),该工具利用了亚马逊自正式营业以来搜集的大量客户数据、信息和网站。在一段时间内,这个工具很好用。当顾客点击搜索某个指定的搜索词时,该系统就能够识别顶级的产品,然后在随后的搜索中给予这些产品较高的定位。但亚马逊的目录变得越来越复杂,而谷歌在索引和组织网络方面都做得极好,亚马逊不得不面临这一尴尬的事实——公司的一个主要竞争对手可能在搜索亚马逊网站时比亚马逊自己的搜索引擎做得更好。

此时,几个因素导致亚马逊直接进入更广泛的网络搜索领域,并首次直接与谷歌进行一对一的对抗。亚马逊有一段时间很难吸引技术人才到西雅图,而其分部的工程师常常发现自己在和同一个工程师竞争。于是在2003年年底,杰夫·霍尔顿、乌迪·曼博和几个同事到帕洛阿尔托进行招聘。这次行程收获颇丰,西雅图的劳动力市场变得非常具有贫乏,而且公司也决定在西雅图以外的城市开设首个北美办事处。

贝佐斯和达尔泽尔把这些卫星办事处称为远程开发中心。他们是想把办事处设在拥有大量技术人才的地区,建立团队,从事某些特定的、独立的项目,充分利用新部门的能量和敏捷性,同时又最大限度地减少与西雅图总公司的交流。亚马逊的顾问律师担心这样的话公司可能需要缴纳州销售税,但法律规定只要这些办事处是独立的子公司,而且不参与和客户的交易就可以避免这一税项,因此他们还是同意了这一发展战略。

一年后,身在西雅图的曼博厌倦了两地奔波,然后他被调到新的帕洛阿尔托办事处担任主任。2003年10月,亚马逊第一个研发中心在帕洛阿尔托市中心成立,它位于韦弗利大街(Waverly Streets)和汉密尔顿大街(Hamilton Streets)交汇处。贝佐斯仍继续显示出他对数学符号缩写的偏好,称它为A9——算法(algorithms)的缩写。尽管曼博调职了,但他每周还是会与贝佐斯开会,要么是通过电话会议,要么是定期前往总部开会。

他们仍然野心勃勃。A9不仅致力于改造亚马逊网站上的产品搜索,而且还向谷歌的领地发动了直接的攻击,因为他们开发了一种通用的网络搜索引擎。公司获得了谷歌搜索索引的授权,但又高高地立足于谷歌之上——与谷歌合作的同时又与其竞争。“搜索并不能解决问题。”曼博说。当时是2004年4月,A9刚推出了一个搜索引擎。“还有很多事可以做。这仅仅是个开始。”

A9赋予了贝佐斯和曼博一个舞台,他们可以在这里尝试一些更大胆的想法,而其中大部分都与亚马逊的核心业务没有任何关系。在一次头脑风暴会议上,他们决定要在网络上提供重塑黄页的时机,发起一项分区视图的项目,在A9的搜索结果列表上自动匹配相关的商店和餐厅所在街道的照片。两年前,谷歌曾宣布了一个类似的项目(它更成功,但最后却非常有争议),叫做谷歌街景(Street View)。

谷歌可以让公司的一队卡车装上价值不菲的专业摄像机跑遍全国,拍摄街景,但亚马逊在这一问题上采用了一贯的做法——强调节俭。曼博项目的预算还不到10万美元。A9的摄影师们带着便携式设备飞到美国的20个大城市,租车来干这项工作。

到了2005年底,谷歌不仅大受欢迎,而且还使其市场资本化,相较之下,A9的通用网络搜索就像是一个高贵但失败的实验。很明显,网络搜索并不是廉价的东西,也无法利用对手的搜索索引来完成。曼博雇了十几个工程师来维护网络搜索,而谷歌却有几百个。纵然如此,A9却依旧前景光明。它对亚马逊网站上的产品搜索进行了适当的改进,并开始了一项叫做Clickriver的广告服务,它允许广告商(例如一个电视安装公司)购买亚马逊网站搜索结果的链接[例如,搜索高清电视(HDTV)]。Clickriver包含着一个新广告业务的机遇,后来随着机遇的发展它成为公司大量收入的来源。曼博在亚马逊工作期间,在其他方面也卓有成效:三年后,他申请的专利超过20项,其中一些署的还是贝佐斯的名字。

但随后高管团队爆发了一系列冲突,破坏了贝佐斯和曼博的合作关系,贝佐斯又走回到老路,继续想向世界证明亚马逊并不是一个无聊的零售商,也不是一家在新时代采用了最不具灵感的商业模式的落后的技术公司。

十周年庆的时候,亚马逊是一个让人非常不快的工作场所。股票价格持平,薪金的年度增长有严格的限制,而且增长的速度令人绝望。员工都认为工资过低,而工作却过多。当新的研发中心在帕洛阿尔托和其他地方开设时,亚马逊的内部就流传着一个笑话——这样的变动是必要的,因为在西雅图人人都知道公司的员工是多么凄惨,多么可怜。

在工程部,员工们不断地努力修复现已老化、杂乱无章和乱七八糟的基础技术设施。公司已经超越了原有的框架,这一框架由谢尔·卡芬设计于20世纪90年代,被称为奥比多斯(Obidos)的集成代码库已使用多年,亚马逊高管沃纳·沃格尔(Werner Vogels)后来称其为“使用胶带和WD40技术绑起来的”。亚马逊复制了这个笨拙的代码库,用以运行塔吉特和鲍德斯的网站,这种做法非常合算,但是放大了公司的基础设施问题。工程师们不仅要去一栋大楼“灭火”,还要经常到周边处理地狱般混乱的情况。

和当时的许多其他技术公司一样,亚马逊得到了一个教训,他们聪明地将技术基础设施转变成了一个更简单、更灵活的设施,叫做服务至上的体系结构。在这种框架内,每一种功能和服务都被视为一个独立的区块,可以很容易地更新或替换而不破坏整体。

当时亚马逊的首席技术官艾尔·韦尔默朗(Al Vermeulen)是一位热情的领航员,同事们都亲切地叫他AL V.。在他的带领下,公司重建了技术基础设施,使其成为一系列相互独立却也相互关联的设施。在这个新代码库尴尬的扩展转换期,有一段被亚马逊称为古鲁帕(Gurupa,根据亚马逊河的一段来命名,那段河分出了多条支流),这段时期长达三年,给公司的网络工程师带来了各种头痛的问题,他们被迫携带传呼机以便随时迅速回应层出不穷的问题。

结果是许多人才离开了公司,其中很多都投奔了谷歌。史蒂夫·耶奇(Steve Yegge)就是其中之一,他也是这个时候离开公司的。多年后,他在谷歌的社交网站上发表了一篇文章,里面提到了他对前老板的看法,无意中让此事显现在公众面前。“如果想要让我描述亚马逊时不感到恶心,这对我来说是个挑战,”耶奇写道,“但我最终会想出来的。在许多方面,他们的营运都是世界级的——但主要是对客户;对员工,则差远了。但我想最重要的终究还是客户。”

到2004年年底,另一件事又影响了亚马逊内部的情绪和运作。玩具反斗城将亚马逊起诉至联邦法院,认为亚马逊违反了双方的协议,允许其连锁店独家销售亚马逊网站上最受欢迎的玩具。该案问题纷繁复杂,并纠结于原合同中的一些晦涩难懂的法律语言。但问题的症结就在于目标和世界观的冲突。玩具反斗城认为他们向亚马逊支付了高额年费和一定比例的销售额,并授权亚马逊在网上独家销售其最流行的玩具。但是亚马逊及其CEO管理层却无法容忍可能阻碍客户最终选择的东西。而且亚马逊不断地激怒合作伙伴,他们想出了新的方法,就是在网站上允许其他的卖家列出有竞争性的玩具。

审判于2005年9月开始,在新泽西帕特森闷热的法庭内举行。贝佐斯花了两天时间出庭作证,而且根据法庭的记录,他当时好像不太自在。法官玛格丽特·玛丽·麦克维(Margaret Mary McVeigh)怀疑贝佐斯无法回忆起当时重要的决定,最终裁决玩具反斗城胜诉,并允许该玩具销售商解除与亚马逊的合同,恢复自己的网站。在裁决期间,法官认为亚马逊的员工在线下对原告嗤之以鼻,并对自己公司的CEO表示崇敬及担忧。“这当然是我个人的看法,在亚马逊,如果没有杰夫·贝佐斯的支持,就不会有什么大事。”她在判词中写道,这引用了玩具反斗城一位经理的证词。

亚马逊上诉不但被拒绝,而且要支付给前合作伙伴5 100万美元的赔偿。与玩具反斗城之间的争端可以让我们了解到亚马逊过于重视与顾客的关系,机械地想要满足顾客的要求,从而对与其合作的大公司怀有一定的敌意。[在玩具反斗城诉讼案的同时,亚马逊的另一合作伙伴,旅游网站艾派迪(Expedia)也准备控告亚马逊。这件事最后在庭外得以解决。]

现在,随着玩具业的转型及与玩具反斗城之间的协议解除后,亏损的零售部门陷入更大的混乱。问题的一部分在于如果电子产品和珠宝都没有赢利,但却比旧的媒体业务增长得快,就会拖累公司的财政收益。贝佐斯觉得他需要特别关注这一问题,于是在2004年年底,他雇用了卡尔·拉曼(Kal Raman)——在线健康与美容用品零售商(Drugstore.com)的前高管,他曾支持员工剽窃,最终引发了1998年沃尔玛诉讼案。一夜之间,贝佐斯把当时全球零售高级副总裁迭戈·皮亚琴蒂尼的管理范围一分为二,把亏损的部门交给拉曼。在某个星期二,贝佐斯在公司内部的电子邮件里宣布了这一人事变动。当时几乎人人都说这个消息不仅让他们感到震惊,也让皮亚琴蒂尼大吃一惊(尽管皮亚琴蒂尼坚持说他在收到电子邮件之前就已经知道了这个变动)。

拉曼出生在印度南部的一个小村庄。他的父亲在他15岁的时候去世了,这个家庭从此陷入了贫困。经过不懈地努力,他在孟买获得了电气工程学位,然后在得克萨斯的沃尔玛得到了一个顾问的职位,后来又晋升到沃尔玛的IT部门,并结识了瑞克·达尔泽尔。拉曼聪明灵活、不知疲倦,以极其苛刻间名。他也有一些令人印象深刻的习惯,包括在会议上咀嚼他叫做面包的印度槟榔叶,然后吐到垃圾桶里。黛安·利埃当时负责亚马逊的数据库,并要向拉曼报告,她是这么总结的:“卡尔让人想发疯。”

拉曼利用自己在沃尔玛获得的经验推动了一些系统的建立,最终实现了贝佐斯对亚马逊的设想,即让亚马逊成为一家以数据为核心的公司。他的团队创建了一些自动化的工具,可以让买家以若干变量为基础来订购,如季节性趋势、过去的购买行为以及在特定的时间内有多少客户正在寻找特定的商品。拉曼的团队还改进了定价机器人软件(这是网上搜索的自动程序,探查竞争对手的价格,然后对亚马逊的价格做出相应的调整),从而贯彻了贝佐斯一直坚持的理念,即要求公司无论是在线还是离线,都应是最低价格。

买家要严格把关,保持一定的库存及价格优势。如果在某种程度上未能兑现——如果他们的货架上突然空了或亚马逊的价格高于竞争对手——那么“卡尔绝对饶不了你,会亲手杀了你的,”黛安·利埃说,她曾为拉曼工作了18个月,“他们之间有太多的争吵和吼叫。技术总是在更新,而且因为技术总是在更新,所以数据往往是错误的。如果我们把数据交给杰夫·贝佐斯,结果数据相互矛盾,那么他一定会冲我们大吼。哦,太可怕了。”

拉曼说话快,有浓重的口音,而他的错误语法,被称为卡式用法(Kalisms),这早已成为传奇。“你们一定要与吸烟断裂!”他吼道。或者会说:“我能吃一些你喝过的东西吗,这样我也会把你们的活儿干好了。”他在亚马逊待了不到两年,但公司的人们至今仍在谈论他。

“卡尔很冷酷,”杰森·戈德伯格(Jason Goldberger)说,他是一位零售经理,曾在拉曼手下干过,“他就像电影里演的那样。卡特里娜飓风走后一年,我接管了家装业务,他无法理解为什么发电机的销量下降了(相比而言,飓风增强它的销量应该会增加)。他的性格让人很压抑。”

所有这些变化在当时都让亚马逊整体上出现了功能障碍,让人十分揪心。高管团队因各种自相残杀的竞争而深感困扰,这是大公司里常有的现象。拉曼和皮亚琴蒂尼因分管零售业务,权力分散,无法好好相处。拉曼也与杰夫·维尔克有冲突。当时,维尔克听说拉曼对执行团队有负面看法,因此,在一场大型会议上他就与其对峙。“我听说你有话想对我说,”维尔克说,“你要在这些人面前把话说出来吗?”旁观者以为他们可能会大打出手。此外,公关部副总裁凯茜·萨维特和皮亚琴蒂尼关系不好,而完全吸收了贝佐斯的原则和处事方法的杰森·基拉尔将去运营视频网站葫芦网的主管,但却兼任原职——他还要在亚马逊待几个月,直到找到他的替代者。

这一切贝佐斯处理得都很糟糕;就像在一个不同的二维平面里演出的个人闹剧一样,他不能也不想介入纠纷。结果,据其中几位成员说,高管团队变成了一个火药味十足的论坛,团队里的每个人都觉得要直言不讳,要巴结老板,而政治争端则可以置之不理。

其中最大的争端就是乌迪·曼博和另一位公司的技术领导人杰夫·霍尔顿之间的争论。霍尔顿是贝佐斯在萧氏公司集团的前同事,他曾是位少年黑客,自称新星。

霍尔顿一直在亚马逊的管理团队任职,资格最老且与贝佐斯关系亲密。如果说高管团队的成员都是围绕太阳旋转的行星,那么霍尔顿就是水星,把持着特权,并招致了大量的批评,当然部分是由于嫉妒。霍尔顿当时30多岁,仍然巧舌如簧,爱喝无糖汽水和星冰乐(Frappuccino),在产品会上咄咄逼人。像贝佐斯一样,他是一个很有进取心的管理者,急于迅速看到结果。

作为全球搜索的高级副总裁,霍尔顿负责个性化、自动化商品、公关、电子邮件营销部门以及搜索引擎部门的500多名员工。曼博回到帕洛阿尔托并管理A9在一定程度上是他的主意。但过了一段时间,霍尔顿开始觉得曼博的团队太过专注于一般搜索引擎引发的一些抽象问题,并没有将搜索用于亚马逊网站并解决实际问题,如数据延迟或在亚马逊网站从搜索到产生结果的时间长度。问题是霍尔顿持有网站搜索信息的所有权,而曼博则负责搜索技术:他们两人基本上是互相依赖的。

最后,霍尔顿感到越来越沮丧,他觉得问题无法解决,因此就和一位名叫戴伦·温格洛夫(Darren Vengroff)的工程师开始在西雅图进行秘密研究,想要使用开源工具Lucene和Solr重建亚马逊的搜索引擎。几个月后,霍尔顿向贝佐斯展示了雏形产品,而他同意让他们测试。霍尔顿告诉贝佐斯他想进一步发展以Solr为基础的引擎,如果一切顺利,就把引擎部门搬回西雅图。贝佐斯说他会考虑,但后来却接受了曼博的建议——曼博认为霍尔顿偷袭了他的地盘。

现在每个人的地位都很尴尬。贝佐斯让霍尔顿和曼博共建一个团队来评价新的方法。接下来发生的事情可能会有不同结果,但底线是曼博和霍尔顿都不喜欢对方,两人不能在一起工作。评估期结束后,贝佐斯决定搜索技术仍由A9管辖。霍尔顿很沮丧。他认为自己的团队在项目中起了带头作用,而且一直都在努力修复网站上不断出现的搜索问题。贝佐斯指出他的这些看法都带有个人情绪,不符合逻辑。

霍尔顿觉得贝佐斯更偏爱曼博,所以他打算离开亚马逊。他和温格洛夫开了一家移动搜索公司Pelago[后来由酷朋网(Troupon)收购]。尽管两人的关系出现了问题,但霍尔顿和贝佐斯仍然是朋友,而且贝佐斯在Pelago也有投资。当霍尔顿离开亚马逊的时候,贝佐斯可以说是失去了公司里他最好的一位朋友,也失去了亚马逊最多才多艺的创新者。幸运的是,他还有乌迪·曼博。

然而曼博也决定离开了。

曼博说他不喜欢管理偏远的办事处,觉得离西雅图的决策层太远了。私下里,他对贝佐斯曾允许霍尔顿的搜索团队留在西雅图而感到恼火。他告诉贝佐斯和瑞克·达尔泽尔说他想回到学术界,从事记忆科学的研究。贝佐斯恳求曼博留在被他称为亚马逊人的部门。曼博说他会考虑。

与此同时,谷歌最老的一位员工工程副总裁乌尔斯·霍泽尔(Urs Hölzle)想放弃他对搜索的监督,专注于谷歌的基础设施。霍泽尔邀请乌迪·曼博与他共进晚餐,席间他问曼博是否愿意取代他成为谷歌搜索工程部的头儿,这让这位以色列科学家大吃一惊。刚开始,曼博考虑,说他打算离开这个领域。然而几周后,他改变了主意,决定不妨听听谷歌的条件。当年一月,霍泽尔在帕洛阿尔托市中心的一家餐馆——伊勒佛纳伊奥(Il– Fornaio)的私人房间里设宴,拉里·佩奇作陪。佩奇和曼博确定都是单独进入餐厅的。在吃饭的时候,谢尔盖·布林加入了他们。谷歌首席执行官埃里克· 施密特在大家吃甜点的时候出现。真是一场令人印象深刻的全场紧逼的会议!

二月份的时候,曼博收到了谷歌极具诱惑的邀请,请他管理谷歌的搜索团队,曼博决定接受。除了钱以外,对于所有搜索引擎的工程师来说,进入谷歌就意味着踏入了最大的游戏领域,加入了世界冠军的队伍。而对谷歌来说则得到了一个搜索领域里最聪明的人,同时又能一举斩断竞争对手所做的努力。

现在曼博必须通知贝佐斯,他打电话告诉贝佐斯这个消息,当时还有许多其他员工都跳槽到了谷歌。亚马逊的员工描述了接下来发生的事情,他们认为那是贝佐斯有史以来最失常的状态。曼博料到贝佐斯会很失望,并且也许想要说服他留下来。“我预料杰夫会这么做,但实际情况却并非如此。”曼博说,“当然他很生气,他冲我发火。我不记得他说的原话,但应该是类似这样的‘不!不!不!你不能这么做!’他责骂我,就像我是个犯了大错的孩子。”

在那一刻,曼博觉得自己失去了一个朋友。他恳求贝佐斯想想像他这样有背景和兴趣的工程师不可能会拒绝到谷歌工作的机会。贝佐斯认为这是对他个人的背叛。这一次,一位员工的离职,他无法轻描淡写。“他没有拐弯抹角,我感觉糟透了。他一直对我很好,也是我最亲密的一个导师,我曾经让他失望了。”曼博说,“我不知道他是否会原谅我,也许不会,但我真的没有其他选择。我已经决定离开亚马逊,它是我的高峰和去一个新的领域里从零开始的障碍。”

几天后,贝佐斯平静下来,试着想让曼博改变主意,但已经太晚了。现在,贝佐斯同时失去了两个他最亲密的同事和技术领导人,而且恰恰是亚马逊试图打破零售商的局限,并成为一家技术公司而步履蹒跚的时候。曼博离开后一年,A9的通用搜索引擎失败并关闭。分区视图被谷歌街景并购。虽然书内搜索很有趣,但不足以改变游戏规则,世界上最好的工程师们纷纷逃离令人厌恶的亚马逊文化,投奔谷歌和硅谷其他热门的网络公司。如果贝佐斯想继续向世界证明他一直声称的亚马逊确确实实是一家技术公司的话,他就需要巨大的突破。

* * *

2002年年初,网络传播和计算机图书出版商蒂姆·奥赖利(Tim O’Reilly )飞到西雅图游说杰夫·贝佐斯。奥赖利后来帮助开发了一系列流行的Web 2.0技术会议,并为硬件爱好者创立了一个旅游博览会,称为玩家大会(Maker Faire)。他认为亚马逊是一个过于孤立的网站。他希望公司能够提供销售数据,例如,让他和其他出版商跟踪各种潮流并帮助他们决定以后出版什么。贝佐斯没有考虑过向外界提供如此范围广泛的服务,所以起初他回答说他并没有看出亚马逊会得到什么样的好处。

多年来,奥赖利和贝佐斯维持着时而友好时而敌对的关系。2000年2月,奥赖利曾组织了一次针对亚马逊的在线抗议活动,因为当时亚马逊不允许其他网络零售商使用其专利技术—— 一键下单系统。[贝佐斯巧妙地加入了论战,同意奥赖利对专利系统的批评,并支持他建立独立书店赏金猎人(Bounty Quest)的想法。除非公司放弃专利,否则该书店会允许其他公司发布悬赏,来奖励那些张贴削弱该专利作用的文件。]奥赖利还写了一篇博文,称即便是网上价格更便宜,他还是建议当地书店的书迷们最好是到书店买书,否则这些商家可能会消失。这篇文章贴在全国多家独立书店的收银机上。

但2002年拜访贝佐斯这次,奥赖利的提议很有说服力,而且贝佐斯也听从了他的建议。奥赖利向贝佐斯展示了他的公司创建的一个复杂的工具——Amarank——可以每隔数小时访问亚马逊网站并复制奥赖利出版公司的书籍及其竞争对手的书籍排名。这是一个比较笨拙的程序,它依赖的是一种名叫屏幕抓取的原始技术。奥赖利建议亚马逊应该开发一系列被称为应用程序编程接口或者叫APIs的在线工具,这样第三方很容易就能获取其价格、产品和销售排名的数据。奥赖利雄心勃勃地谈到可以将亚马逊的全部书店进行打包分配,并允许在其基础上建立其他网站。“企业需要考虑的不仅仅是他们自己能从新技术中得到什么,还应该让别人从新技术中获利。”他说道。

在奥赖利来访之后,贝佐斯召集当时的主管瑞克·达尔泽尔、尼尔·罗斯曼和柯林·布里亚(Colin Bryar)开会来讨论这一问题。达尔泽尔指出公司内部已经有了类似的研究,他向贝佐斯提及了一位年轻的工程师,名叫罗伯·弗雷德里克(Rob Frederick),他创办的移动商务公司Convergence于1999年被亚马逊收购。弗雷德里克的团队正在设计APIs,将允许非PC的移动设备如手机和掌上电脑访问亚马逊网上商店。那次会议之后,贝佐斯邀请奥赖利向一组工程师说明情况,后来又在亚马逊的一次全体会议上进行讲解,内容包括计算机的历史以及成为平台的重要性。

贝佐斯把弗雷德里克的团队合并到了柯林·布里亚负责的团队中,并给他们下达了任务,要求他们创造出一套新的APIs,以让开发商进驻亚马逊网站。很快,其他网站就能根据亚马逊的目录索引发表可选的商品,包括价格和详细的产品说明,并使用其支付系统和购物车。贝佐斯带来了网络开放的新观念,在接下来的几个月里,他在亚马逊内部宣扬公司应该让开发商也能使用这些新工具,“让他们给我们带来惊喜”。当年春天,公司举办了第一次开发商会议,并邀请了所有企图破解亚马逊系统的外界人士。现在开发商和客户及第三方销售商一起,成为亚马逊的另一批拥护者。而新的团队由柯林·布里亚和罗伯·弗雷德里克领导,他们得到了一个正式的名称:亚马逊网络服务系统(Amazon Web Services,简称AWS)。

亚马逊极其偶然地迈上了一条成功之路。

亚马逊网络服务系统现在的业务是出售电脑的基础设施如存储器、数据库及原始计算能力。这项服务与硅谷及更广泛的技术社区的日常生活交织在一起。新成立的公司,如瀑布流(Pinterest)和照片分享(Instagram)租用亚马逊的空间及周期,并在互联网上运营,这就好像有高性能服务器坐守在自己的办公室里一样。即使是大型企业也依赖AWS——比如网飞公司(Netflix)利用它向客户传递视频流[q]。 AWS帮助引进了一个叫做云的虚拟概念,云被视为科技创业公司未来命运的主宰,风险投资者常把它当作企业家获得创业资金的资质证明。美国政府的各个部门,如美国国家航空航天局(NASA)和中央情报局(Central Intelligence Agency)也是AWS的高端客户。尽管亚马逊一直都没有公布AWS的财务业绩和赢利能力,但据2012年摩根士丹利的分析师们估计,它的年收入可能已达到220亿美元。

亚马逊网络服务系统的兴起也引发了一些不可忽视的问题。一个在线零售商怎么能做这种完全无关的业务?这种最初被称为亚马逊网络服务系统的生物——研究商务API的团队——如何演变成一个截然不同的高技术基础设施的卖家?早期的观察家们认为亚马逊的零售业带有季节性——在假期的几个月里欣欣向荣——因此贝佐斯决定在业务比较萧条的时期出租公司里多余的计算机容量。但这种解释已被亚马逊内部人员广泛否认,部分原因是如果这种解释属实,那么亚马逊就要在每年秋天把开发商从服务器里踢出去。

提供这种基础设施服务实际上开始于古鲁帕和更为可靠的技术架构的过渡,这一过程在2003年就有了苗头。当时亚马逊的内部系统已经崩溃——变成了一些比较耐用的单个零件,亚马逊的技术人员还都只是传统意义上的单一团队,总部设在西雅图市中心联合车站(Seattle’s Union Station)附近的一栋单独的办公楼里。这个团队严格控制着访问亚马逊服务器的人,而公司内部的各个团队必须得向他们申请资源,才能试用他们的新项目和新技术。其过程非常缓慢,这使得亚马逊的许多项目主管都很丧气。“一群家伙们运转这些机器,就像是计算机硬件的祭司,而我们其他的人都反对他们,”当时的一个软件开发经理克里斯·布朗(Chris Brown)说,“我们想要一个可以自由尝试的场地。”

贝佐斯也被惹恼了。公司已经改进了现场总线控制系统的亮光挑货系统,而且也已成功地改写成了组件服务系统,但是计算机的资源供应仍然是一个瓶颈。它的功能有多不健全,我们可以从当时的情况得以了解——当时的项目领导人会向高管团队呈上长达6页的陈述,然后却在讨论会上声称他们无法实际测试该项目。瑞克·达尔泽尔想起在一场特别重要的会议上,当时的个性化部门主管马特·朗德(Matt Round)抱怨说他没有可用的资源以供测验。“杰夫终于冲我大发雷霆,”达尔泽尔说,“我总是能很好地应对杰夫的怒火,但说实话,他有权力生气。我们扼杀了创造力的发展。虽然我们可能比世界上99%的企业都快,但我们还是太慢了。”

与此同时,贝佐斯非常倾心于一本叫做《创造》(Creation)的书,作者史蒂夫·格兰德(Steve Grand)是20世纪90年代的一个视频游戏《生物》(Creatures)的开发商。该游戏可以让玩家在电脑屏幕上引导并培育一个看似智能的生物有机体。格兰德写道,他创造智能生命的方法就是专注于设计简单的计算构件——原语[r],然后就可以坐等那些奇怪的行为出现。正如电子原件是由电阻和电容器之类的基础零件组成,生命体也是从基因构件中涌现出来的,格兰德认为复杂的人工智能(AI)可以从控制原语中出现,然后就可以进化成“改变设计的进化之轮”。

尽管这本书深奥难懂、富有挑战性,但当时在亚马逊高管读书俱乐部里被广泛讨论,它澄清了公司本身基础设施问题方面的争论。如果亚马逊想激发开发商的创造性,就不应该去猜他们需要什么样的服务;这样的猜测只是基于过去的模式。相反,公司应该创建原语——计算的基石——然后让道。换句话说,公司应该将其基础设施最小化,变成最简单的原子构件,并允许开发商尽量灵活、自由地进入。据一些员工所说,贝佐斯当时是这样宣布的:“开发商是炼金术士,而我们的工作是尽己所能,让他们展现自己的炼金术。”贝佐斯命令工程师团队展开头脑风暴,想出尽可能多的原语。存储、带宽、通信、支付和处理,所有这些都被罗列其中。亚马逊以一种非正式的方式开始建设团队,开发以上列出的服务——就好像公司不知道原语是一种非凡的见解。

2004年末,公司IT基础设施部的头儿克里斯·平卡姆(Chris Pinkham)告诉达尔泽尔,他决定和他的家人返回祖国南非。而当时A9已经在帕洛阿尔托扎了根,达尔泽尔正忙于在苏格兰、印度和其他地方建立远程开发中心。达尔泽尔建议平卡姆不要离开亚马逊,而是在开普敦开设一个办事处。他们讨论了项目的可能性,最终决定建立一项服务——无论是什么类型的开发商,都允许他们运行亚马逊服务器上的所有应用程序。平卡姆和几个同事研究了这一问题,想出了一个计划,他们利用一种叫做Xen(Xen是一个开放源代码虚拟机监视器,由剑桥大学开发)的新的开源工具,这种软件可以让一家数据中心的单个物理服务器上同时运行多个应用软件。

平卡姆与同事克里斯·布朗一起到南非,他们在康斯坦提亚(Constantia)的一栋不伦不类的办公楼上开始了工作。康斯坦提亚是一个酿酒区,位于开普敦东北部,附近有一所学校和一个小型的无家可归者的营地。他们最终成功地开发出了弹性计算云(Elastic Compute Cloud),或称为EC2——这项服务是AWS的核心,并成为Web 2.0繁荣的推进器。

至少在第一年,EC2的诞生是孤独的,平卡姆在西雅图只是零零星星地和同事们谈起过。康斯坦提亚办公室必须处理能够装满两个住宅的DSL线路,而且在2005年那炎热的夏天里,南非的一个国家级核反应堆出现问题,工程师们只得在轮流限电的艰苦条件下工作。平卡姆后来说独处不无裨益,因为这样的距离相当舒服,可以远离亚马逊那个CEO的干扰。“我大部分时间都在躲贝佐斯,”平卡姆说,“他是个说起话来很有趣的家伙,但是你一定不想成为他‘宠物计划’的一部分。他会让你分心。”

十几名工程师同时开发后来被称为简单存储服务(Simple Storage Service)的程序,也可以称为S3,他们可没那么奢侈,不过他们都尽量不让自己受到干扰。他们在太平洋医疗中心八楼的一间办公室工作,近两年来每天都在一起吃午饭,而且下班后还经常在一起玩牌。无论是他们还是他们的头儿——创业城际数字媒体公司(Real Networks)的艾伦·阿特拉斯(Alan Atlas)——都能躲到天边去。

贝佐斯非常关注网络服务的发展进程,经常潜入S3系统,了解其细节,他要详细地知道该服务如何能跟上需求,还多次把工程师叫回制图板旁边,以简化S3的结构。“我们开始时总是很有趣,很高兴,杰夫的笑声在房间内回响,”阿特拉斯说,“然后就可能会有事情发生,会议急转直下,你可能会担心自己的小命。可以毫不夸张地说,每次开会后我都害怕自己会被解雇。”

阿特拉斯说,在S3项目进行期间,他经常很难把握住贝佐斯的想法。“在他的想象中,项目要便宜得多,200美元的机器堆放在架子上,应该都快放不下了。而且项目必须能永远扩张下去。”阿特拉斯说。贝佐斯告诉他:“其规模要达到无限大,而且没有计划性的停止时间。要无限!”

一次会议上,阿特拉斯小心翼翼地建议:在服务推出后,他们就可以指出如何跟上任何意外性的增长。这使贝佐斯大发雷霆。“他指着我说,‘你为什么要浪费我的生命?’,然后又继续大谈特谈《无能警探》(Keystone Cops)。”阿特拉斯说道,“他是真的生气了。我跟不上他的想法。这种情况发生过很多次。他比我们走得更远。”

为了推出简单存储服务,阿特拉斯为同事们制作了纪念T恤;他借用超人服装的设计,但胸前的标志不是S,而是S3。当然了,他还得自己掏腰包。

正当他们的网络服务在南非和西雅图之间扩张时,贝佐斯和达尔泽尔开始考虑由谁来当领导的问题。贝佐斯提议任命艾尔·韦尔默朗——亚马逊的首席技术官。这样的话,艾尔就得每天从俄勒冈的科瓦利斯飞到西雅图,而且他说他并不想干行政。他觉得自己只是一个和艾伦·阿特拉斯一起研究S3的工程师。所以达尔泽尔就推荐了安迪·雅西,就是他,多年前刚开始在亚马逊工作时,在公司的第一场球赛中很不幸地用球棒击中了杰夫·贝佐斯。

如果说高科技的新时代实际上是计算机科学博士们的时代,那么雅西很明显是与众不同的。雅西毕业于哈佛商学院,喜欢布法罗辣鸡翅和纽约球队,他可能不太适合待在一家令人讨厌的科技创业公司里。或许是因为这个原因,他在亚马逊的职业生涯一直蜿蜒曲折,有时还非常困难。 1998年,雅西向公司提交了他原创的商业计划,建议亚马逊进军音乐领域,但随后他却失望地看到另一个主管被选为负责人。几年后,公司重组时,雅西被选作负责个性化团队的主管,但却遭到了当时该部门工程师们的反对,他们无法接受一位非技术人员作为自己的头儿。

因此雅西就得到了一次独一无二的机会。贝佐斯请他担任自己的第一个“影子”——这个新职位需要雅西一直跟在CEO身旁,并陪同他参加每一场会议。其他科技公司,比如英特尔和太阳公司都有类似的职位,而且贝佐斯以前也曾尝试过,他当时任命的是刚进公司的主管——包括一位名叫约翰·欧文德克(John Overdeck )的萧氏公司的工程师和Accept.com 的创始人丹尼·沙德(Danny Shader)——但却从来都不是一个全职工作,而且许多前任“影子”后来都离开了公司。雅西对这个提议感到抵触。“给我了这个职位,我觉得受宠若惊,因为我可以和杰夫在一起工作,但最初我一点也不兴奋,因为我已经看到过这个计划以前是怎么失败的。”他说,“我问杰夫怎么样才算成功。他说如果我了解了他,而他也了解了我,我们彼此建立了信任的关系,那就算成功了。”雅西接受了这个提议,在接下来的18个月里,他大部分时间都陪在贝佐斯身边,陪他旅行,讨论每天发生的大事,并观察这位老板的处事风格和思维过程。雅西将“影子”定义为准首席参谋,而现在贝佐斯的“影子”正式被命名为技术顾问——在公司中是一个令人垂涎且具有广泛知名度的职位。对贝佐斯来说,有一个助手随时待在身边,讨论重要事宜,确保特定的任务能够跟进,也是另一种扩大自身影响力的方式。

雅西的“影子任务”结束后,他自然而然地成为了AWS主管的候选人之一。他的第一项工作就是写一份战略构想;他必须字斟句酌,并将篇幅控制在6页以内。文章提出了AWS的扩张使命:“让开发商和企业都能够使用网络服务来创建复杂且可扩展的应用程序。”这份构想列出了亚马逊随后变成网络服务商的原语,从存储和计算到数据库,再到支付以及通讯。“我们试想一下,一个学生在宿舍里就能使用与世界上最大的公司一样的基础设施。”雅西说,“我们认为这同样为创业公司和小公司提供了一个大的竞争场所,让他们也拥有与大公司相同的成本结构。”

雅西、贝佐斯和达尔泽尔将新的AWS计划提交给亚马逊的董事会,以及从来没有抬眼看过该项目的机构。约翰·杜尔表达了他事后称为“健康的怀疑态度”的观点,他问了一个非常明显的问题。当时,亚马逊很难招到工程师,而公司又需要加快其国际扩张的进程。他问的是:“我们为什么要进入这个行业?”

“因为我们也同样需要它。”贝佐斯说,他表示亚马逊需要提供能够反映更广泛市场需求的服务。雅西记得杜尔在会后告诉他,在一家敢于做如此大胆投资的公司工作,他深感荣幸。

大约就在这个时候,贝佐斯进行的另一个刚刚成型的项目受到了亚马逊董事会的阻挠。20世纪90年代末,比较购物网站点荣立的创始人离开了亚马逊,贝佐斯和他们的关系非常融洽,双方达成共识,他们将继续与亚马逊高管保持联系,甚至还可以协助亚马逊。随后,阿南德·拉贾拉曼(Anand Rajaraman)和沃基·哈里那亚安(Venky Harinarayan)两位创始人开办了自己的互联网企业,叫做寒武纪公司(Cambrian Ventures),而贝佐斯一直想让亚马逊投资该公司。但罕见的是,这次亚马逊的董事会违背了贝佐斯的意志,否决了这一提议。所以贝佐斯最终决定个人投资。这一项迂回决策的结果是亚马逊可能要开展另一项不可思议的网络服务,以再次表明公司试图超越网上零售。

当时,寒武纪公司刚刚在硅谷创立,提供点对点文件共享服务的纳普斯特(Napster)正引发了一场轰动,并造成了音乐界的恐慌。寒武纪的工程师认为纳普斯特和网络的力量能把分散在世界各地的人们联系起来。他们想是否可以利用这些分散的网络做一些有价值的东西,一些比偷窃音乐更好的东西吗?这个问题成为他们启动一个叫做阿格瑞亚(Agreya)项目的起源——阿格瑞亚是个梵语单词,意思是“第一次”。

当时的想法是开发软件和硬件,并利用互联网在全世界范围内找出人们的坐标,人能够解决计算机不擅长解决的问题。例如,一个计算机系统可能不善于检查家庭宠物的照片集,但能够找到描述猫或狗的照片。但人类却可以很容易做到这点。寒武纪企业高管认为,他们可以建立一个在线服务系统,统调全世界低成本的人力,然后将这些劳动力介绍给金融公司和其他大型公司。2001年,他们申请了专利,并将这一想法命名为“人机混合计算组合”。

后来这一想法名扬世界,并大受欢迎,被称为众包[s]。但是阿格瑞亚项目却走在了时代的前端,金融公司根本不明白是怎么回事。阿格瑞亚团队在“9·11”期间试图在纽约推销这一概念。但之后,公司的资本出现不足,因此他们停止了阿格瑞亚项目。

2003年拉贾拉曼和哈里那亚安决定解散寒武纪,开办一家新的公司,名为Kosmix,公司将致力于开发通过特定的主题组织网上信息的技术。为了收拾寒武纪的一部分烂摊子,他们必须要应付贝佐斯,并处理他在公司的投资。毫不意外的是,贝佐斯确实是一个顽强的谈判对手,并顽强地维护自己的经济利益,甚至当投资风险与其净收益没多大关系时,他仍紧咬住不放。拉贾拉曼和哈里那亚安仍然记得他们长达两个月异常激烈的谈判,在此期间,贝佐斯要求将他在解散了的寒武纪的融资重新投入到新公司Kosmix。谈判期间,他们无意中向贝佐斯提起了阿格瑞亚的专利,他立即表现出极大的兴趣,并要求参与到整个交易中。他们认为这是一个机会,所以很快就同意卖给贝佐斯。

让他们吃惊的是,贝佐斯的确在亚马逊内部开发了阿格瑞亚的一个新版本。他重新将之命名为土耳其机器人,原本是指18世纪的一台自动国际象棋机——实际上是机器里藏着一个身材矮小的人(一位国际象棋大师),他躲在机器下面,引导机器运行。从2004年1月到2005年11 月,大约有24名亚马逊员工致力于这项工作。大家都认为这是杰夫的项目,也就意味着产品经理会每隔几周与贝佐斯面谈,并会络绎不绝地接到这位CEO的电子邮件——邮件里通常都是非常详细的建议,而且经常都是三更半夜发过来的。

2005年,亚马逊开始在内部使用“土耳其机器人”以完成一些事,比如评论书内搜索,扫描并检查客户上传到亚马逊的产品图片,以确保不是色情图片。该公司还采用“土耳其机器人”将A9羽翼未丰的分区视图工具中的图像与相应的商业建筑匹配。贝佐斯自己在这项任务上耗费了大量精力,并将其当做证明该项服务的一种方法。

正当公司准备向公众介绍“土耳其机器人”的时候,亚马逊的公关团队和一些员工抱怨因为系统用到了“土耳其人”这个词,他们感觉不舒服。而贝佐斯因为历史方面的联系,倒是很喜欢这个名字,但也同意让公关人员和土耳其机器人团队想出替代的名字。他们认真考虑后,建议使用 Cadabra,暗指魔法和亚马逊原来的公司名称。但最后贝佐斯摆脱了困扰,声称如果有任何后果,他本人将亲自承担责任。

“土耳其机器人”于2005年11月悄然上线。现在,任何一位互联网用户都可以运行被亚马逊称为人工智能任务的程序,通常每次运行可以赚几美分。其他公司也可以在土耳其机器人网站上列出工作,亚马逊收取10%的费用。第一批申请者里有一家名叫美化语言(Casting Words)的音频转录公司,支付工人每分钟几美分的薪酬,让他们收听并记录播客。

“土耳其机器人”让贝佐斯再次有机会证明亚马逊除其核心零售业务以外是有创新能力的,而且他还可以炫耀自身浓重的好奇心,能够将抽象概念解释得清清楚楚。

他把“土耳其机器人”称为“人造的,人工智能”,并就此接受了《纽约时报》和《经济学人》的采访。其名字中涉及的种族问题从未招致批评,但是劳工维权人士却批评了该项服务,认为它是一个“虚拟的血汗工厂”及“全球化的阴暗面”。

到2007年时,在100多个国家里,安置在“土耳其机器人”上的工人有数十万。显然没有达到贝佐斯希望的那样大有起色,或至少还没有腾飞。一个显著的原因是“土耳其机器人”的获酬极低,在欠发达国家有很大的吸引力,但第三世界国家里最贫困的劳动人口却没有个人电脑,无法连接互联网。随后几年,亚马逊的其他网络服务出人意料地大有发展,贝佐斯倾注了更多的注意力,并向他们提供了更多的资源。正如在亚马逊早期创业时期一样,自动的个性化服务取代了编辑和机器,也没有人躲在里面,它将推动亚马逊期待已久的大突破。

2006年3月,亚马逊推出了简单存储服务,允许其他网站和开发商在亚马逊的服务器上存储计算机文件,如照片、文件或视频游戏玩家个人资料。S3起初孤零零的,有点被大家忽视了——像一段尚未完工的围墙。艾伦·阿特拉斯回想起在上线后一个月,服务中断了9个小时,但外界几乎没有人注意到。几个月后,弹性计算云推出了公开测试版,允许开发者在亚马逊的服务器上运行自己的程序。克里斯·布朗为了产品的上线特地从南非返回,据他所说,亚马逊在美国东海岸向顾客开放了第一批服务器,结果开发商们飞快地涌入,在亚马逊还没来得及让西海岸的家伙们进入之前,第一批服务器就已经被占满了。

AWS能立刻吸引创业公司的部分原因是它的商业模式。贝佐斯将网络服务视为类似电力事业一样的东西——允许客户只支付给他们使用费,且可以随时增加或减少他们的消费。“我所知道的最好的比喻就是电网,”贝佐斯说,“假设你回到100年前的过去,如果你想使用电,你必须建立自己的小发电厂,而许多工厂确实这么干了。但是当电网一出现,他们就立刻抛弃了自己的发电机,开始购买电网的电力。我这个类比只是想让大家更明白。这就是计算基础设施正在发生的事。”

即使这意味着在短期内会亏钱,贝佐斯仍把AWS视为带有折现率的工具。曾与克里斯·平卡姆一起研究EC2的威廉·范· 比林(Willem van Biljon)建议将EC2定价为每小时15美分,这样公司的这项服务就会转亏为盈,平卡姆于2006年辞职后,威廉在公司里多待了几个月。在EC2推出前的一次高管会议上,贝佐斯自作主张将价格调整为每小时10美分。范·比林告诉他:“你会意识到自己要长期亏损的。”“很好。”贝佐斯回答说。

贝佐斯认为自己的公司在成本结构上有明显的优势,而且拥有在利润极低的业务氛围中生存的能力。他认为诸如IBM、微软和谷歌这样的公司可能不敢进入这样的市场,因为这将压低它们的总体利润。雷格梅森资本管理公司的首席投资官比尔·米勒(Bill Miller),也是亚马逊的大股东之一,他当时问贝佐斯对AWS赢利能力有何预测。贝佐斯预言说从长期看,它会赢利,但又说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”——将iPhone定价过高,利润过多,从而使智能手机市场成为吸引大规模竞争的众矢之的。

这番评论反映了他独特的经营理念。贝佐斯认为高利润会让竞争对手将投资更多地转到研发上,并引发进一步的竞争,而低利润则能吸引顾客,且防御性更强。[对iPhone的看法,他只说对了一部分;iPhone可观的利润确实吸引了大量的竞争,最初就是使用安卓(Android)操作系统的谷歌智能手机。但在某种程度上,对苹果公司及其股东来说,先进的智能手机也是极为有利可图的一种产品,至少到目前为止,AWS还只能望其项背。]

贝佐斯的观点得到了证实,AWS故意压低利润的行为达到了预期的效果。谷歌董事长埃里克·施密特说至少在两年前他就发现,每家他见过的创业公司的创始人,好像都告诉他他们正在亚马逊的服务器上建设自己的系统。“突然间,到处都是亚马逊,”施密特说,“如果每一家利润快速增长的公司都建立在你的平台之上,巨大的收益将随之而来。”2010年,微软发布了一个叫做Azure的类似云计划。2012年,谷歌发布了自己的云平台(Compute Engine)。“荣誉应该归他们,”施密特说,“这些卖书的人研究了计算机科学,他们分析数据并创造了一种意义非凡的东西。”

正如《创造》的作者史蒂夫·格兰德曾预测的那样,生物进化的方式连贝佐斯也未曾想到。它结合了EC2和S3——存储和计算两个原语联系在一起——转化为AWS和科技的世界。创业公司不再需要花费他们的投资去购买服务器并招聘专业工程师来运营。基础设施的成本是可变的而不是固定的,它们与收入增长成正比。这可以让各家公司自由实验,最终使他们在改变商业模式时经受的损失最小,并能跟上快速增长的爆发式的社交网络(如脸谱和推特)的网民数量。

所有这一切都需花费数年时间,并需要大量努力。期间,开发者也会遇到许多挫折和挑战。安迪·雅西及其技术助手查利·贝尔(Charlie Bell )和沃纳·沃格尔总是能超越竞争对手,除了EC2和S3之外,他们还借助附加服务,比如灵活的支付服务和亚马逊的云搜索。在服务系统尚未成熟时,亚马逊内部的团队就被要求使用这些服务,这一命令引发了其工程师内部的另一轮恐慌。当创业公司甚至是一些大公司开始特别依赖AWS时,运行中断曾引发了极大的轰动,而长期以来喜欢秘而不宣的亚马逊发现,善于自我解释以及能与公众交谈才会变得更好。

但是亚马逊网络服务系统的出现引发了多方面的转变。亚马逊廉价且易于访问的网络服务使成千上万的互联网创业公司更易于创新——一些公司甚至没有这项服务就不可能成功。它还为较大的公司提供超级云计算机出租服务——只要有能力支付租金,就能引领许多领域进入新时代,如金融、石油和天然气以及健康和科学领域。可以毫不夸张地说,AWS,特别是其原始服务如S3和EC2,使整个技术产业摆脱了长期以来的后互联网衰退症状。亚马逊也完全从这一时期的大型硬件商如太阳微系统公司和惠普中异军突起,从而掀起了商业计算领域的第二波浪潮。

或许最大的改变就是亚马逊自身的形象。AWS使这家无所不卖的商店含义更加广阔,亚马逊的货架上又增加了与周围不怎么协调的产品,如现场展示和百万兆字节的存储服务。这让亚马逊干扰了沃尔玛和其他零售商竞争对手的目标,并使公司再次吸引了大批想要解决世界上最有趣问题的工程师。最后,经历了多年的挫折和内部的激烈冲突,亚马逊无可非议地已经成为贝佐斯一直梦想成为的技术公司。

q 视频流,是指视频数据的传输。——译者注

r 原语(primitive),操作系统用语范畴。由若干指令组成的,用于完成一定功能的一个过程。——译者注

s 众包(Croud-sourcing),是互联网带来的新的生产组织形式。公司或机构把过去由员工执行的工作任务,以自由自愿的形式外包给非特定的大众网络。——译者注

 
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