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第八章    
菲奥娜

让我们回到1997年,互联网发展的早期。一位名叫马丁·艾伯哈特(Martin Eberhard)的企业家和他的朋友马克·塔潘宁(Marc Tarpenning)正坐在帕洛阿尔托的一家咖啡店里,一边喝着拿铁,一边思考着移动计算领域光明的未来。掌上电脑(一种开拓性的个人数字助理)刚刚出现,而且手机也快速地发展成表面圆滑的工具——能够很轻易地放进上衣的口袋。当时艾伯哈特和塔潘宁为一家磁盘驱动器制造商工作,他们刚从一场名为 DiskCon的大会返回。换句话说,他们无聊透顶,想找点更有趣的事情来做。而碰巧的是他们两人都是非常爱读书的人。

那天,两人边喝着咖啡边推测最终能否发明一种计算机来阅读电子书籍。自从古登堡计划(Project Gutenberg,简称PG)出现后,多年来人们都在谈论此事。古登堡计划是非营利性质的,20世纪70年代初发起于伊利诺伊州的香槟市,致力于将全世界的图书数字化,让每个人都能在个人电脑上进行阅读。艾伯哈特和塔潘宁则有了另一种想法。他们想要能移动的设备,这样人们就可以使用专用的电子阅读设备随身携带整个图书馆的电子书。当年春天,他们两人创办了新媒体公司(NuvoMedia)并开发出世界上第一台便携式电子阅读器,他们称其为火箭电子书(Rocket e-Book)或火箭书(Rocketbook)。

20世纪80年代,艾伯哈特曾开办过一家计算机网络公司,而且曾到过硅谷几次(后来他与人合办了一家电动汽车公司—— 特斯拉汽车公司),所以他知道需要资金雄厚的投资者以及强大的盟友,为自己在复杂而未被宠坏的图书出版界铺路。艾伯哈特认为杰夫·贝佐斯和亚马逊正符合他的要求。

1997年末,这两位新媒体的创始人和他们的律师带着一本火箭书的原型机来到西雅图,与贝佐斯及其高管进行了长达3周的谈判。他们住在市中心的一家廉价旅馆里,并定期到第二大道上的老哥伦比亚大楼探讨亚马逊投资新媒体的可能性。“贝佐斯‘真的对我们的设备很感兴趣’,”艾伯哈特说,“他知道显示屏技术终将变得更好。”

火箭书的原型很粗糙,封面是手绘式的,软件也是最基础的。但它工作起来却毫不含糊——可以在其闪闪发光的半透射式[t]LCD屏幕上显示出《爱丽丝梦游仙境》及《双城记》。它有1磅多重——以今天的标准来看有点重——但却可以用单手拿,就像纸质的书籍一样;它采用背光技术,电池可以持续20个小时,足可以与现在的移动设备媲美。

贝佐斯似乎对此印象深刻,但仍持有一些保留意见。为了下载书籍,顾客需要把电子阅读器连到计算机上。“我们讨论了无线连接,但那时还太昂贵,”艾伯哈特说,“这样的话,每台设备就要再额外多出400美元,而且加载庞大数据的计划也很疯狂,不太可能实现。”作为现代电子阅读器,火箭书的显示屏让人的眼睛不舒服,但艾伯哈特核查了许多其他低功率、低眩光的替代品,如MIT媒体实验室(MIT Media Lab)正在开发的电子墨水(E-ink)和施乐公司的电子纸(e-paper),发现这些技术仍然不很可靠,而且花费昂贵。

经过3周的紧张谈判,双方遇到了一个重大障碍。贝佐斯告诉艾伯哈特,他担心支持新媒体并帮助他们取得成功,就有可能会创造机会让巴诺书店乘虚而入,从而买下创业公司。所以他要求两家公司拟定的所有合同中都必须加上独占权条款,并希望能对未来的投资者持有否决权。“如果我们拿阅读的未来做赌注,我们想通过把它大规模地介绍给我们的客户,帮助它取得成功。”亚马逊前美国零售部高级副总裁戴维·瑞舍说,他曾参与此次谈判,“但只有我们独占,这种方法才会有用。否则,我们就会慢慢地把客户推向潜在的竞争对手。”

但艾伯哈特不愿意限制他今后筹措资金的机会,因此贝佐斯的担心就成了最终得以实现的预言。很显然,双方的谈判陷入了僵局。艾伯哈特和塔潘宁立刻坐上飞机,飞往纽约拜访了巴诺书店的林恩·李吉奥和史蒂芬·李吉奥。他们在一周之内就达成了协议。该书店和出版界巨头贝塔斯曼同意各投资200万美元,他们两家公司买下了新媒体将近一半的股份。

后来流行的说法是火箭书和当时的竞争对手软书(SoftBook)一样,都超越了时代,世界还没有准备好阅读电子书。但这并不是所有的真相。新媒体第一年就售出2万台设备,业务上了轨道后,在第二年销量又翻了一倍。它与各大图书出版商都签订了具有开拓性的电子书合同(美国作家协会谴责其合同不利于作者)。1999年,思科公司投资新媒体,使其信誉进一步提升,并得到了另一个战略盟友。用户对该设备的评价普遍都很积极。奥普拉·温弗瑞(Oprah Winfrey)曾在《奥普拉杂志》(O magazine)的创刊号中将火箭电子书列为她最喜欢的10件东西之一,《连线》杂志也评论了该设备:“它就像来自未来的东西。”

新媒体积极进取,发展很快。艾伯哈特打算拓宽经济规模,并进行技术开发,在降低价格的情况下改善火箭书的屏幕质量和电池寿命。(1999年假期期间,其基本模型价值169美元。)“5年之内,”同年12月,他对《新闻周刊》的史蒂芬·列维说,“我们会开发出不需透过玻璃就可阅读的前置面板技术。”但是新媒体仍需要新的资本投入,艾伯哈特开始担心互联网泡沫无法持续多久,而且基金筹措的情况也会逐渐恶化。2000年2月,他把新媒体卖给了位于伯班克一家叫金斯达(Gemstar)的交互式电视指南公司,价值约为1.87亿美元。此外,金斯达还收购了软书。

这是个很糟糕的行动。原来,金斯达的主要目标是通过诉讼来利用其专利组合。在公司出售后几个月,艾伯哈特和塔潘宁失望地退出了。随后金斯达推出了火箭电子书和软书的更新版,但销售缓慢而且公司内部缺乏信心,2003年,这两样产品退出市场。为公司收购电子书做策划的金斯达首席执行官袁子春(Henry Yuen),后来因被指控虚报假账而逃到了中国。

金斯达不仅毁掉了火箭电子书和软书的未来前景,还摧毁了大家对数字阅读这一想法的所有兴趣。巴诺书店在火箭电子书消失后完全停止了电子书的销售,而大概就在同一时间,奔迈(Palm)开始了它的电子书业务。几乎所有人都认为电子书在技术上已经是死路一条,是一种毫无希望的媒介。

在那些年中,贝佐斯和艾伯哈特仍保持着朋友关系,他一直都密切关注着火箭电子书的崛起与衰落,这不仅仅是一时的兴趣。“我坚信将来绝大多数书籍将以电子形式出现,”他在20世纪90年代末这么说,“我还相信未来还有很长一段路要走,至少在未来的10年以后。”

贝佐斯低估了它的潜力,不过也许是有意的。2004年,为了给亚马逊找到可以对抗重新崛起的苹果电脑强大的信息搜集能力的数字战略,他在硅谷组建了一支秘密的特殊团队,设立了神秘的126实验室。126实验室的硬件黑客们要执行一项艰巨的任务:使用一种电子书阅读器来破坏亚马逊自己的图书销售业务,同时也须满足亚马逊的总设计师贝佐斯本人那不切实际的高标准。为了让亚马逊配备上新的数字图书馆,该公司与全世界的出版商联络,推动他们采用表面隐藏(seemingly dormant)格式。这是一个几乎不可能完成的任务,而且必须在亚马逊特有的小额预算下完成。当年有许多失误,其中一些对今天仍有一定的影响。

但是,2007年亚马逊公开“Kindle”这项研究结果几周后,贝佐斯来到硅谷马丁·艾伯哈特的家进行拜访,问他认为亚马逊最终是否做对了。

多年来,史蒂夫·乔布斯在苹果掌舵期间,常常辱骂那些离开苹果并转入其他行业的前同事。尽管迭戈·皮亚琴蒂尼离开苹果到了亚马逊这家创业公司,乔布斯怀疑这家公司只是零售商而已,但是两人关系仍然非常密切。这很少见,可能是因为在皮亚琴蒂尼离开前给了苹果6个月的时间,以便找人替代他负责欧洲运营的工作。乔布斯如果需要了解亚马逊的事,就会偶尔联络皮亚琴蒂尼。2003年年初,皮亚琴蒂尼给他的前老板发送了一封电子邮件,提了一个请求——亚马逊有个提议想让苹果考虑一下。

当年春天,皮亚琴蒂尼带着技术人员尼尔·罗斯曼和H·B·西格尔(H. B. Siegel)来到苹果位于库比蒂诺的总部参加会谈,罗斯曼和西格尔两人创办了当时亚马逊羽翼未丰的数字媒体部门。亚马逊的高管没有料到乔布斯本人会出现,所以当他们看到苹果的创始人亲自迎接他们时感到非常吃惊,当天乔布斯与他们畅谈了数小时。

当时,苹果还没有开设音乐买卖的业务。iTunes软件允许用户整理并播放个人电脑上的音乐,并将歌曲传输到他们的 iPod上播放,加入iPod的音乐收藏。乔布斯想把iTunes装到更多的电脑中,他对亚马逊的建议犹豫不决,因为亚马逊主张将CD分发给拥有 iTunes软件的客户。皮亚琴蒂尼和他的同事们还提出了另一个计划:他们建议联合创办一个音乐商店,可以让iPod的拥有者从亚马逊的网站上购买数字音乐文件。

两项提议都无疾而终。乔布斯站在会议室的白板前,解释苹果公司本身就可以出售音乐专辑并能直接从iTunes卖出唱片和单轨音乐。亚马逊的高管反驳说,这样的音乐商店当然可以在网络上建立,但不能放在笨重的台式机里,因为它们不方便定期更新。但乔布斯则想要一个连贯并易于使用的体验——可以直接从音乐商店延伸到所有的便携式媒体播放器,操作非常简单,即使是不怎么聪明的用户也能操作。“很明显,乔布斯看不起网上销售,而且他也觉得大家都不会在意图书。”尼尔·罗斯曼说,“他设想了这种为客户端应用程序而设置的iTunes商店,并让我们知道为什么必须得是这种端到端(end-to-end)的体验。”

乔布斯满怀信心地预测苹果将很快在音乐销售方面赶超亚马逊,他说对了。2003年4月,苹果推出iTunes音乐商店,在短短的几年间,苹果接二连三地超越了亚马逊、百思买和沃尔玛,成为了美国顶尖的音乐零售商。

有了那次令人蒙羞的教训后,贝佐斯后来指出亚马逊的投资者们“需要一台显微镜”,以便从公司里所有各种各样的数字方面的建议中找到销售点。公司出售可以下载文本的电子书,能在电脑屏幕上使用微软和Adobe专用的格式阅读,但电子书商店仍然埋没在亚马逊网的站里,销售非常惨淡。书内查阅和书内搜索可以说是亚马逊在数字阅读方面所做的努力,但其目的是为了改善购物体验并增加纸质书的销售。早在与新媒体谈判之时,贝佐斯就一直在思考向数字媒体过渡是必然的。但是总会有一些更紧迫的问题要优先解决,如固定的配送中心以及提高亚马逊的技术基础设施。

在接下来的几年里,苹果主宰了音乐业务的市场,并将淘儿音乐城(Tower Records)和维珍Marketplace扔进了垃圾箱(同时也有网络盗版的功劳)。起初,贝佐斯对iTunes嗤之以鼻,他指出单轨音乐只卖99美分根本无利可图,苹果的目标只是想要增加iPod的销售额。这话倒没错,但是当iPod变得无处不在时,苹果开始利用iTunes进入相关媒体,如视频媒体,这就引起了亚马逊的重视。“我们大谈特谈,是什么使iPod在音乐上取得了成功,而当时其他公司都无法与之相比。”尼尔·罗斯曼说道。

亚马逊高管们花了数月时间来思考各种数字音乐战略,还曾经探讨要在亚马逊网站上出售的iPod上捆绑出售音乐光碟,以压制iPod。唱片公司不会同意,因此这个策略失败。亚马逊最终决定推出一种数字音乐服务,类似于狂想曲——让包月订阅用户都能够无限制地听到大批目录中的音乐。2005年,亚马逊准备推出这项服务。该服务中使用的音乐都用微软专有的DRM(数字版权管理)防拷贝软件Janus进行加密编码。但随后几个团队中的成员持反对意见,因为他们认为这种方法有缺陷,部分原因是iPod播放的就是Janus编码的音乐文件,而许多亚马逊的客户都有iPod。“我意识到,我宁死也不愿推出这个商店。”一位负责这一项目的产品经理埃里希·林格沃尔德说。贝佐斯同意放弃这个方法并重新开始。与此同时,苹果在数字媒体领域进一步领先。亚马逊终于在2007年推出了MP3商店,有的歌曲没有带DRM,用户可以自由复制。但苹果很快也开始就同样的版权协议展开谈判——亚马逊在音乐业务方面总是有点滞后。

贝佐斯的同事和朋友们常常将亚马逊在数字音乐方面的滞后归结为是贝佐斯对所有形式的音乐都缺乏兴趣。上高中时,贝佐斯强迫自己背下了迈阿密地方电台的电话号码,只是为了与同龄人谈话时假装熟悉音乐。同事们都记得,“9·11”事件后,在通往明尼阿波利斯办公室的庄严路途上,贝佐斯从一家便利店的便宜货架上不加区别地买了成堆的CD,好像它们可以互相代替一样。

而史蒂夫·乔布斯则完全相反,他不能在没有音乐的情况下生活和呼吸。他是鲍勃·迪伦和披头士乐队(The Beatles)狂热的粉丝,还曾经与歌手琼·贝兹(Joan Baez)约会。乔布斯的个人兴趣引导了苹果的战略。贝佐斯那特别的热情同样也对亚马逊有着类似的影响。贝佐斯不仅喜欢书——他还很享受它们,并有条不紊地阅读每一个细节。《动态的建筑》(How Buildings Learn)一书及多本著作的作者斯图尔特·布兰德,回忆起当初贝佐斯向他展示1995年版他所写的书时,他大吃一惊。每页上都密密麻麻地布满了贝佐斯认真记下的笔记。

2004年,苹果在数字音乐上的优势催生了亚马逊新的灵魂——搜索服务。当年书籍、音乐和电影的销售占了亚马逊年收入的74%。如果说这些媒体的格式都将不可避免地过渡到数字形式,那么苹果的业绩说明,亚马逊必须快速行动起来保护自己。“我们都吓坏了,iPod对亚马逊的音乐业务产生了那么大的影响,”约翰·杜尔说道,“我们担心苹果或其他人会再抢走另一个核心业务:书籍。”

美盛集团(Legg Mason)的投资人比尔·米勒经常和贝佐斯讨论数字化过渡的问题。“我想事情的发展让杰夫有点措手不及,催生Kindle的就是iPod,它颠覆音乐业务的速度比他想象的更快。”米勒说,“他一直都知道音乐也终将数字化,但他没有想到他的CD业务就那样被排挤掉了。”

贝佐斯最终得出结论,认为如果亚马逊在新的数字时代想继续作为书商来茁壮成长,那么它就必须拥有自己的电子书业务,就像苹果控制音乐业务一样。“吃掉自己远比被别人吃掉好得多,”迭戈·皮亚琴蒂尼几年后在斯坦福大学商学院发表讲话时这么说道,“我们不想成为柯达。”这里说的柯达是拥有百年历史的摄影界巨头,其工程师早在20世纪70年代就发明出了数码相机,但当时他们的利润率仍然很可观,高管们因此不愿承担风险去投资生产一种未经证实的新产品,因而减少了自身本可获得的可观利润。

显然,早在2003年前后,贝佐斯就在考虑专用的电子阅读器——当时金斯达已经取消了火箭电子书的业务。安德烈亚斯· 韦根在很短的时间内曾担任过亚马逊的首席科学家,他记得贝佐斯在谈起这种设备时,是这么对技术团队说的:“它可以单手阅读。”想象着另一只手可能会做什么样的事,韦根禁不住大声起来,然后小会议室里的其他人也和他一样哈哈大笑。韦根说:“杰夫是个乖孩子,他还不清楚‘单手阅读’指的是什么。”

2004年,亚马逊公司的高管们考虑关闭公司新开的电子书店,上面的图书都采用了Adobe和微软的格式。商店从头到尾都让贝佐斯讨厌:选择少,价格高,而且客户还得下载图书并在自己的电脑或PDA屏幕上阅读,这种体验太糟糕了。但是据皮亚琴蒂尼观察,贝佐斯似乎下定了决心。尽管有这些早期的缺陷,但很明显,电子书就是图书销售的未来。

经过几个星期的讨论,贝佐斯在高管会议上宣布亚马逊将开发自己专用的、适合长时间阅读的电子阅读设备。这个指示让人大吃一惊。硬件的建设是昂贵且复杂的。它也超出了亚马逊的核心能力——能够进行冗长叙述的显著技能。有一大堆人强烈反对。尤其是有制造业背景的杰夫·维尔克,他知道如果公司想制作并出售自己的设备,何种挑战将会摆在他们面前。“我认为这会很困难,且带有破坏性,而且我怀疑它是否能够正确使用我们的资源。”他说道,“后来的结果证明我的大部分猜想在现实中都发生了,而且我们仍然全力反对,因为杰夫在短期内不会放弃。”

迭戈·皮亚琴蒂尼也反对。他曾亲眼目睹了苹果在20世纪90年代苦苦挣扎,主要是因为产品大量堆积且大批库存滞销。“在我和所有小生意人的眼中,这都是一项风险很高的投资。”他说。

贝佐斯对这些反对嗤之以鼻,他坚持说要像苹果那样在音乐领域取得成功,亚马逊必须调控用户体验,将时尚的硬件与易于使用的数字书店结合起来。“我们要聘请这方面的人才,”他在会议上告诉公司的高管,“我知道这很难。但是我们必须学习如何去做。”

在亚马逊内部有一个术语是用来形容那些不折不扣地实施杰夫·贝佐斯最好想法的高管的,那就是:杰夫机器人(Jeff Bots)。这个调皮的嘲讽之词无疑隐藏着些微嫉妒的含义,还意味着盲目的崇拜、忠诚以及效力。“杰夫机器人”从首席执行官那装满了想法的油罐中获得燃料,然后走入现实世界,忠实地执行这些最好的理念。他们已经完全吸收了贝佐斯的经营理念,并在此基础上塑造了自己的世界观。他们死记硬背杰夫的信条——如何从顾客开始以及如何做好幕后工作等,就好像这些就是他们的行为准则。如果一名记者来采访“杰夫机器人”,就会目睹其非凡的能力。他绝对不会说任何实质性的东西,只会一再强调亚马逊的创造性以及亚马逊对顾客那无与伦比、让人不住夸赞的热情。“杰夫机器人”宁愿咬碎植入臼齿的氰化物胶囊,也不会讨论亚马逊禁止他们公开讨论的话题——比如竞争以及产品可能出现的任何问题。

纵观亚马逊的历史,最忠心或者说最锐意进取的“杰夫机器人”莫过于史蒂夫·凯塞尔(Steve Kessel ),他生于波士顿,毕业于达特茅斯学院和斯坦福大学商业研究所。1999年,凯塞尔辞去浏览器先驱远景公司的咨询工作,加入了正在扩张的亚马逊。在公司的最初几年,他曾有一段时间负责图书分类,当时亚马逊着重培养与出版商的直接关系,并试图平息出版商的恐惧,因为他们害怕第三方会在网站上卖二手书。在这段磨合期,亚马逊面临着最大的挑战,贝佐斯非常信任他。

2004年的一天,贝佐斯把凯塞尔叫进办公室,突然让他放弃他干得非常出色的工作,包括附加的所有责任和子项目。他说他想让凯塞尔接管亚马逊新成立的数字部门。凯塞尔非常怀疑。“我的第一反应就是,我已经拥有了世界上最好的一份工作。”他说,“最后杰夫谈到要建立全新的东西,我立刻对新的挑战感到无比兴奋。”贝佐斯坚持认为凯塞尔无法同时管理纸质媒体和数字媒体业务。“如果两种业务你都管,你将永远不能牢牢地抓住数字化的机遇。”贝佐斯说。

那时贝佐斯和高管们正在激烈并入迷地讨论另一本书——《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma),这本书大大影响了公司的战略。此书由哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)所著。克里斯坦森指出,大公司的失败不是因为它们想避免破坏性的变化,而是因为他们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏他们的传统业务,而且可能无法满足他们短期增长的需求。例如,西尔斯未能成功地从百货商店转换为折扣零售商,IBM没有及时将大型机转变为小型机。克里斯坦森在书中写到,那些解决了创新者困境的公司,只有当它们“围绕破坏性技术建立起负责新独立的业务部门后”才会成功。

贝佐斯直接从这本书中吸取教训,他解除了凯塞尔在亚马逊传统媒体部门的职务。“你的工作就是要干掉自己的生意。”他告诉凯塞尔,“我想让你继续前进,但你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。”贝佐斯强调了这份工作的紧迫性。他认为,如果亚马逊没有带领世界进入数字化阅读的时代,那么苹果或谷歌就会这么干。当凯塞尔问贝佐斯他开发电子阅读设备第一块硬件的最后期限时,贝佐斯告诉他:“事实上,你已经晚了。”

凯塞尔本人对硬件业务方面的知识一窍不通,在公司内部也没有资源可以利用,因此,他到硅谷进行调查,他与苹果和奔迈的硬件专家会面,并与世界知名的产业设计公司艾迪欧公司(IDEO)的高管会谈。他了解到亚马逊需要的不只是设计师,还包括电气工程师、机械工程师和无线电工程师——这个需求名单没有尽头。

凯塞尔遵从克里斯坦森的指导,就好像依照菜谱做菜一样。除了A9之外,凯塞尔在帕洛阿尔托另设了一家子公司。为了更好地领导新的部门,他雇用了格雷格·泽尔(Gregg Zehr)——一位随和的奔迈前工程副主管,他总是在办公室里放着一把爵士吉他。贾汀·帕雷克(Jateen Parekh)成为该部门的第一个员工,他曾在机顶盒制造商ReplayTV(TiVo科技公司的早期竞争对手)当过工程师。另外还有其他几位雇员。他们没有办公室,所以在A9总部的空房间里开了一块区域开始开工。泽尔和同事们开始着手为新部门起名——要足够诱人才能吸引硅谷最好且最聪明的工程师。最后他们决定将之命名为126实验室:1代表字母a,26代表字母z。它巧妙地代表了贝佐斯的梦想:让顾客能买到所有出版过的书,从a打头的排到z打头的。

他们没有得到要他们立即开始的命令,所以泽尔和他的团队花了几周的时间调查是否能把互联网和机顶盒甚至与MP3播放器连接起来。最后,负责亚马逊新硬件开发的极客们收到了自己的使命:他们要制作电子阅读设备。“我们得知自己要极为专注地去做一件了不起的事。”汤姆·瑞安(Tom Rran)说,他是奔迈的一位软件工程师,当年秋天被泽尔以高薪聘请到亚马逊,“我们的志向是要做另一个苹果。”

这个团队第二年仍然在A9的总部工作。后来搜索部门搬到了帕洛阿尔托市中心利顿和阿尔马法律事务所的办公室,126实验室也和他们一起搬到了法律事务所的旧图书室里。他们研究了当时市面上的电子阅读器,如索尼的Libre,它需要3节7号电池,而且销售量很差。他们认为市场是完全开放的。“这东西其他人都没有做好。”帕雷克说。

126实验室很快就获得了大量的资源,但它也不得不与贝佐斯那无限的想象力进行抗争。这位亚马逊的创始人希望他的新电子阅读器操作方便,即便是祖母辈的人都可以使用,他认为无线网络(WiFi)的配置对于不懂技术的用户来说太复杂了。他也不想强迫客户将设备连接到个人电脑上,所以唯一的选择就是利用蜂窝网络直接接入硬件,相当于在每个设备中都嵌入了无线电话。从来没有人这么做过。贝佐斯坚持认为,客户应该不会知道设备里有无线连接,而且不知道一旦接入就要付费。“我认为这种想法太疯狂了。真的太疯狂了。”帕雷克说。

在刚开始的那几个月里,Kindle的大多数初期方案已经定向。泽尔和帕雷克决定研究一种耗电量低的黑白显示技术,即所谓的电子墨水技术——就是数年前,马丁·艾伯哈德觉得太原始、太昂贵的那种技术。它采用数百万的微胶囊,每个都和一根头发的直径差不多大,而且在透明液体中含有带正电的白色粒子和带负电的黑色粒子悬浮物。当使用正电场时,带正电荷的粒子就移动到微胶囊的顶部,屏幕看起来就是白色的;当使用负电场时,负离子迁移,屏幕则出现黑色。

与液晶显示(LCD)系统不同,该技术在阳光直射时仍可以使用,而且电池耗电率低,阅读时眼睛也非常舒服。从某种意义上来说,亚马逊是幸运的——一种非常适合在设备上长时间阅读的技术(其他所有方面都很糟糕)在经历刚好10年的发展后成熟了。

在2004年最后的几个月里, 126实验室早期的工程师们为他们的新项目选择了一个代号。在泽尔的书桌上有一本尼尔·斯蒂芬森(Neal Stephenson)的《钻石时代》(The Diamond Age),那是一本关于未来的科幻小说,讲的是一位工程师偷了一本稀有的互动启蒙教科书让他的女儿菲奥娜(Fiona)看。早期的126实验室工程师们将小说中虚构的启蒙教科书作为他们创造的模板。出生在旧金山的平面设计师迈克尔·克罗南(Michael Cronan)被聘请来正式为这种新的专用阅读设备设计商标,之前他曾当过TiVo公司的营销执行官,之后又带领公司渡过难关。他想出了Kindle,它有“着火,点亮”的意思,同时可以当名词和动词。但当时凯塞尔的团队更喜欢菲奥娜这个名字,团队企图说服贝佐斯保持这个名字,但并未成功。从某种意义上来说,斯蒂芬森小说中知识匮乏的菲奥娜成为了亚马逊的守护神,走在了数字冒险之旅的前沿。

正当泽尔和他126实验室的干将们致力于软件开发并发展与亚洲制造商的关系时,亚马逊新电子阅读器的早期工业设计工作被外包给了世界上最富负盛名的设计公司之一五角设计公司(Pentagram)的旧金山办事处。20世纪90年代在苹果工作时,泽尔曾与该公司的罗伯特· 布伦纳(Robert Brunner)合作过。他把布伦纳介绍给史蒂夫·凯塞尔,并建议五角公司提供一种比大公司如艾迪欧更灵活以及更加分散的合作方式。布伦纳派了两名设计师汤姆·霍布斯(Tom Hobbs)和西蒙·怀特霍恩(Symon Whitehorn)负责这项工作。

五角的两名英裔设计师开始研究阅读的真实物理过程——这种消遣方式的物理方面,比如读者如何翻页及如何将书拿在手中。他们强迫自己使用现有的电子阅读器阅读,比如索尼的Libre和老火箭电子书,也在利用掌上电脑进行阅读,比如康柏的iPaq和奔迈的Treo。他们在读者群中调查,并进行了电话采访,甚至还到西雅图跟贝佐斯面谈。他们尝试解构这几百年来人们都理所当然的过程。“我们正在努力研究潜意识的特征,而这些特性可以让你觉得正在读一本书。”霍布斯说。他们研究的一个主要结论就是一本好书会在读者手中消失。贝佐斯后来称这就是顶级设计目标。“Kindle也必须让路并消失,这样你就可以进入作者的世界。”他说道。

五角的设计人员耗费了近两年时间来设计Kindle。每个星期二早上,他们到帕洛阿尔托A9的办公室,后来改为在山景城的126实验室的新办公室,与史蒂夫·凯塞尔、格雷·泽尔及查利·特利茨勒(Charlie Tritschler)会面——查利也是奔迈的资深员工,后加入了126实验室。他们定期前往西雅图向贝佐斯报告他们的最新进展,他们不得不按照亚马逊的方式,即6页篇幅的陈述向这位CEO报告。

会谈有时可能会变得剑拔弩张。霍布斯、怀特霍恩和布伦纳想使设备简单,并尽可能前卫、低调。贝佐斯也想要一个简单的标志设计,但他坚持要添加一个键盘,这样用户可以轻松地搜索书名并添加注释。[他想象自己与《华尔街日报》的专栏作家沃尔特·莫斯伯格(Walt Mossberg)同坐在一辆出租车上用键盘输入并下载电子书。]那时贝佐斯随身带着一部黑莓手机,他告诉设计师说:“我想让你们把我的黑莓手机和我的书结合起来。”

有一次去西雅图的时候,设计师们执意带去了没有键盘的样机模型。贝佐斯冷冷地看了他们一眼说:“瞧,我们已经谈过这个问题了,我可能错了,但同时我又比你们看得更长远一些。”

“我记得随后的会谈非常安静。”霍布斯说。他们遵从了要求,把按钮设计成长方形,模仿了黑莓手机的风格,同时又能适合读者的手指跨设备操作时的角度。

对于无线连接也存在类似的争论。五角的设计师不明白无线连接怎么会经济实用,他们认为亚马逊可能会要求用户每买一本书就要为无线连接付费。在这方面,他们建议贝佐斯采用类似iTunes的模式,这就需要在个人电脑上安装一个书店的端口。贝佐斯一口回绝了。“这是我的设想,假设我要去机场,而我想读一本书,我想只要我把书名输入装置,那我立刻就能在车里下载它。”

“但是,你做不到的,先生。”霍布斯说。

“我决定的就是我可以做到的。”贝佐斯说,“我明白这并不是你们所能理解的一种商业模式。你们只是设计师,我要你们把它设计出来,而我会考虑商业模式。”

五角的设计团队关于“菲奥娜”的设计工作直至2016年中期,然后126实验室自己雇了设计师来继续开拓这一项目。当五角的设计师终于和当时世界其他地区的人们一起看到这个设备的时候,他们可能也觉得它自相矛盾。它的按钮太杂乱,设计也太混乱。不过,在项目结束后,西蒙·怀特霍恩就离开五角到了柯达工作了,他雇用汤姆·霍布斯为承包商,一起创造了一种独特的数码相机——可以让拍照的人给他们的照片加上经典的柯达彩色胶卷的效果。它比某些手机应用程序如Instagram出现得更早,当然了,在它还没有投放市场前,柯达就将这个项目毙掉了。

在五角撤出Kindle项目后不久,该设备似乎已经做好了上市准备。但是,随后又出现了一连串的事情从而推迟了它的面世。电子墨水显示器由亚洲生产,由于温度和湿度的变化,屏幕对比度会有所降低,或者因频繁使用而变暗。英特尔把Kindle使用的XScale微处理器芯片系列技术卖给了另一家芯片公司迈威尔(Marvell)。高通(Qualcomm)和博通(Broadcom)两家无线技术公司共同生产用在 Kindle上的移动通信零件,但却在2007年相互起诉对方,当时好像还有一位法官阻止了Kindle的某些关键零件进入美国。贝佐斯本人也令项目一拖再拖,他一个接一个地发现设备的故障并要求对其不断完善。

绝密的Kindle项目拖了太久,即使大家并不知道这个项目是否真的存在,它也已经成为长久以来一直在亚马逊内部流传的谣言话题。2006年秋,在摩尔剧院(the Moore Theater)的一次全员大会上,有人站起来问贝佐斯:“您能告诉我们126实验室是什么吗?”

贝佐斯粗略地回答了问题:“它是加利福尼亚北部的一个开发中心。请继续下一个问题。”

* * *

为了给Kindle一个成功的机会(即便现在看起来还很遥远),亚马逊需要电子书——非常多的电子书。贝佐斯看过了火箭书,也见过了索尼的阅读器,但是为它们有限的图书种类感到惋惜。对早期的电子阅读器的使用者来说,他们几乎什么都看不到。贝佐斯的目标是拥有10万条数据目录,包括《纽约时报》畅销榜上的90%的图书,它们都能从电子阅读器上购买并下载。那时,出版社只把排在前面的畅销书转化为数字格式,总数大概只有2 万种。Kindle商店给了贝佐斯另一个机会,让他满足万货商店的梦想。一个兼容并包的图书馆会给消费者带来极大的便利。但是要走到这一步,亚马逊需要施压、引诱甚至威胁那些合作伙伴们,其中很多公司都对亚马逊有不同的看法,但绝对不会把他当做忠诚的朋友。

回想起亚马逊早期,公司与图书出版商的关系主要是互惠互利的简单关系。公司大部分的书都来自英格拉姆、Baker & Taylor以及其他经销商,而且面临经销商没有库存这种比较少见的情况时,他们就直接从出版商那里买。那时,他们之间只是偶尔有一些小冲突。贝佐斯经常公开表示出版商实际上很讨厌顾客评论这一个东西,他们担心那些匿名的差评会影响图书销量。出版商和作家协会(the Authors Guild)也经常抱怨网上出现了一些第三方的小贩在卖二手书。

就其本质来说,年轻的亚马逊不断向出版商索要更多的“元数据”,这些图书的补充信息包括作者的简介、对图书内容的综合描述以及图书封面的数字图象等。但是许多出版商仍视亚马逊为他们的救世主,他们迫切地想要与巴诺、鲍德斯及英国的水石层(Waterstones)相抗衡。而这些举动又都促成了这些大型书店推出更多的连锁店,并利用其规模和增长势头压低图书价格——在批发价的基础上再折上折。

贝佐斯生活在西雅图,与纽约市隔了一个大陆,所以他在图书出版界没什么朋友。比较少见的是,他与时代华纳旗下的出版集团的CEO拉里·基尔希鲍姆(Larry Kirshbaum)私人关系不错,并且和高调的詹姆斯·帕特森及其他几位作家交往甚密。基尔希鲍姆对亚马逊深信不疑,并在1997年5月亚马逊首次公开发行股票的时候就买进了亚马逊的股票。几个月后,在一个下着瓢泼大雨的夜晚,贝佐斯和基尔希鲍姆从曼哈顿的市中心走了6个街区,到时代生活大厦参加鲁伯特·默多克(Rupert Murdoch)为简·弗里德曼(Jane Friedman)举办的晚会,庆祝简被聘为新闻公司哈珀柯林斯(HarperCollins)图书公司的首席执行官。出版业的泰斗们纷纷涌入第五和第四大街之间的猴子酒吧(Monkey Bar)。酒吧用红色的皮革做成一个个小隔间,壁画上都是些跳上跳下、欢呼雀跃的黑猩猩。出席晚会的有兰登书屋的首席执行官阿尔伯托·维塔利和文学经纪人林恩·内斯比特(Lynn Nesbit)。很难得的是,当天夜晚贝佐斯亲切地与出版业的巨头们交谈,以宣告亚马逊将给这一行业带来不可逆转的改变。“当天晚上发生的所有事我都记得一清二楚,你的一生中总会遇到这种印象深刻的时刻。”基尔希鲍姆说,他于2011年加入亚马逊,成为亚马逊纽约出版部门的头儿,“事实上,我还记得贝佐斯借了我一把伞没还。”

从2000年开始,亚马逊开始强调消费,追求赢利,公司对出版界的态度开始转变。到了2004年,亚马逊出售的图书占了美国图书销售的一大部分。因此,公司开始积极地寻求与出版商更为有利的交易条件,并试图靠公司日益增长的规模获得一些利益,以在出版界谋求一定的地位。在这一比较关键的时期,亚马逊管理层的变化影响了公司与出版商的关系——林恩·布莱克受雇亚马逊,她本人也是出版界的资深人士,曾担任过麦克米伦出版公司(Macmillan)计算机图书部的总经理。

布莱克于1999年加入亚马逊。她的第一份工作就是要与出版商建立更强韧、更直接的关系,并制定包装标准,要求出版商们按标准将书打包,运往亚马逊的配送中心(例如,要使用无聚苯乙烯的泡沫板)。布莱克使亚马逊的图书供应链更规范、更专业、更具分析能力,她监督并创建了自动化系统,包括购书——无论是从经销商还是出版商处购买,只要库存有货并能提供最低价格。她开发了公司的第一个跨公司合作项目,只要出版商愿意支付推广费,就可以占据网站上明显的位置。这些都是所有大型零售商惯用的伎俩,布莱克在麦克米伦工作时,曾见过其他零售连锁店为了赢利而采用这种方法。

在亚马逊,布莱克显得与众不同。她拒绝使用黑莓手机,而且每天下午5点准时下班,去接她的小女儿。她是个很难对付的谈判高手,她熟悉业务,对1936年的反垄断法《鲁宾逊-帕特曼法》(Robinson-Patman Act)了如指掌。该法令禁止制造商将商品以较低的价格卖给大型零售商,而出售给规模较小的零售商的价格却比它高。尽管处在谈判桌的另一边,她还是很关心图书出版商的需求,并经常在亚马逊内部替他们辩护。“我与那些大型出版商的关系非常融洽,”布莱克说,“当然我逼着他们努力干活,把工作做得更好,但是当他们和我们之间的关系出现问题时,我很愿意解决这些矛盾。”

但布莱克建立的平衡很快遇到了麻烦。贝佐斯要求亚马逊要常年为顾客提供低价,并举办一些优惠活动,比如超级免费送货服务和Prime服务;他要求布莱克及其团队与图书出版商建立更优惠的经济关系,并尽可能地扩大利润空间。贝佐斯坚信亚马逊为图书出版业带来了特别丰厚的效益,理应得到很好的补偿。亚马逊网站上有数百万本书,而巴诺书店超市的书架上只能堆放15万本左右。和传统的零售商不同,亚马逊退书率很低,通常少于 5%。而大型连锁书店则要定期返还他们从出版商那里订购的40%的书籍,而且要全额退款,这种做法在零售业几乎是独一无二的。

到了2004年,一向平静的亚马逊图书采购部门做好了战斗的准备。买手们都接受了谈判培训,了解了《鲁宾逊-帕特曼法》的局限及其灵活性。布莱克尽职尽责地劝说出版商妥协,而同时又不断提醒自己的老板,一旦出版商改变主意,亚马逊就会蒙受损失。“曾经有一段时间,亚马逊内部都很害怕出版业会变样,”图书部门的高级主管埃里克·戈斯(Erick Goss)这么说道,“林恩就是我们的大使。我相信她能维护好这些关系。”

亚马逊对大型出版商步步紧逼。它要求获得像团购批发一样的折扣,并延长账单支付时间,以及在运输时要尽量利用亚马逊与美国联合包裹服务公司达成的折扣协议。如果出版商没有达到他们的要求,亚马逊就威胁将他们的书从人机自动化推荐系统中撤下,这也就意味着他们将不会向客户推荐这本书。“出版商并没有真正理解亚马逊的意图。他们非常天真,根本不知道这样的后台目录有什么效果。”戈斯说,“他们大多数人不知道他们销售额增长的原因正是因为他们的后台目录处于显眼的位置。”

亚马逊有一种简单的方法来展示其市场力量。如果一家出版商不妥协,公司就会关闭推荐其书目的算法,出版商的销售额一般会下降40%。“通常30天左右出版商就会回过头来说:‘哎哟,我们怎么做这项工作?’”当时的一位资深买手克里斯托弗·史密斯说。

贝佐斯一如既往地争取更多。他要求布莱克从最小型的出版商那里争取更好的条件,这些出版商一旦失去在亚马逊后台目录上的稳定销售地位,就可能会破产。结果就是图书部门内部就推出了名为“瞪羚计划”(Gazelle Project)的项目,之所以这样命名,是因为贝佐斯在会议上建议布莱克说,亚马逊对待这些小出版商就应该像一头猎豹追逐一只生病的瞪羚一样。

作为“瞪羚计划”的一部分,根据出版商对亚马逊的依赖程度,布莱克的团队将其分类,然后从最容易攻陷的公司开始谈判。当时的3位图书买手回忆了那时的情景。布莱克本人说贝佐斯只是拿猎豹和瞪羚的类比来开玩笑,而且那也做得太过了。不过,这项计划还是清晰地展现出了一些真实的东西—— 一种对待图书出版商的现实政治(realpolitik),这种新的无情态度甚至把亚马逊的一些员工都吓了一跳。“瞪羚计划”开始后不久,亚马逊的律师听说了这个名字,坚持将其改为煽动性不那么强的“小型出版商谈判计划”(Small Publisher Negotiation Program)。

出版商们则吓坏了。他们以前都很欢迎亚马逊,认为它是能与图书连锁店相抗衡的一股力量,但现在却不断地提出新的要求。这些要求很有说服力,而且很快就以福利的形式转嫁到了亚马逊的用户身上,不过即便如此,这还是让人听起来很不舒服。亚马逊将节省下来的钱以免邮或更低价格的形式转移到顾客身上,从而加大了对实体书店以及那些独立书店的压力,并使亚马逊的市场竞争力日益增长。

大概就在这个时候,亚马逊的代表们又开始要求出版商为其书内搜索程序提交内容。与此同时,谷歌未经版权所有者的允许就开始扫描图书馆里的图书——这是一个规模宏大的项目,要把全世界的文学作品作为一种研究工具都传到网上。2005年,美国作家协会和美国出版商协会双双在联邦法院起诉谷歌。这就像是以繁复的法律为背景的一出独角戏,但它使一些出版商越来越焦虑:他们很可能会失去对自身业务的控制力,转而由西海岸资金雄厚的互联网公司控制,他们似乎接近了图书销售的核心——你可以在一个算法中找到所有文学作品中的细枝末节。

林恩·布莱克于2005年初离开亚马逊。在经济收入方面,她取得了意想不到的成功,但她想投入更多的时间来照顾自己的家庭。她承认她也看得出来亚马逊与图书出版商的关系几近破裂。“也许这只是我的感觉。”她说,“我喜欢做生意时,双方都认为能从中获得有价值的东西,这也就意味着未来的谈判可以采取更文明的方式。”

她的继任者可能就不会像她一样在亚马逊内部替出版商说话了,也不会有同样敏锐的政治触觉。在布莱克离开之前,她提拔兰迪·米勒来接管与欧洲供应商的关系,后者是亚马逊珠宝商店的创始人之一。米勒自己承认说在强迫出版商为亚马逊提供更优惠的经济条款时,自己获得了一种施虐的快感。他将和亚马逊从所有欧洲出版商出版的书中获得的利润分级。然后,他和同事们就劝说那些落后的出版商改变交易条款,为亚马逊提供更好的条件,并再次以减少网站推广来威胁。米勒说他和同事们称该项目为“付费游戏”( Pay to Play)。而这一次亚马逊的律师又得到了消息,并将其改名为“供应商调整计划”(the Program Vendor Realignment)。

在接下来的一年里,米勒一直和各出版社的欧洲分部纠缠不休,包括兰登书屋、阿歇特出版公司,以及哈利·波特系列的出版商布鲁姆斯伯里(Bloomsbury)。“我想尽一切办法打击他们的业绩。”他说。他将他们的书目改成全价,并撤出亚马逊的推荐引擎;对于某些书籍,比如旅游方面的书,他推荐竞争对手的同类书籍。米勒不断地寻求新的手段来压榨那些痴迷地跟踪书籍销售排名的作家,让他们更加焦虑——亚马逊网站上所列的排名,显示出一位作家的作品与网站上其他作品相比的情况如何、作者如何以及他或她的书与网站上的其他产品相比如何。“我们经常与作家见面,所以我们知道谁会比较关注自己的排名。”米勒说,“我知道这些人一看到销量下降就会立马给销售商打电话。”

这些手段对亚马逊来说并不是什么新鲜事儿。公司已经从现代零售的百年业务经验中学到了多种手段。利润是有限的,而与供应商签订比较优惠的经济条款就会将其直接转化为更加长久的底线——这样每天都以低价出售商品才成为可能。

沃尔玛早已掌握了这一手段,它一直以传教士般的热情胁迫供应商,并坚信这样可以降低价格——产品犹如尿布般便宜,美国的底层阶级和中产阶级都能买得起。沃尔玛在这一方面早已是臭名昭著,它要求供应商在阿肯色州的本顿维尔开设办事处,并在它们的产品中增加某些技术,如射频识别技术(RFID chips[u])。该公司知名的另一种做法是规定自己对商品应付的价格,如果公司认为供应商的利润太高,就会要求他们做大的让步。

在亚马逊成立之初,一些公司如索尼和迪士尼拒绝将产品直销给亚马逊,贝佐斯一直在这种动态竞争中处于劣势。他亲自研习了这种游戏。现在,权力平衡正在转移。现在是供应商更需要亚马逊,而不是亚马逊更需要他们。

在这种变化之中,亚马逊开始向出版商推出Kindle。

最初的两位Kindle推广大使要去拜访纽约的出版商,但两个看起来都不那么可靠。丹·罗斯(Dan Rose)长期以来一直都是亚马逊的业务发展主管,他负责说服出版商。罗斯中等身材,穿着像是从网上买的运动休闲服,比如卡其裤和皇家牛津蓝衬衫,时常谈论数字时代将带来的机遇。他与一位名叫杰夫·斯梯尔(Jeff Steele)的前微软产品主管一起拜访了出版商。杰夫是一个公开的同性恋,身高6.4英尺(约为1.95米),体格健美,身着深色西服,系领带,给人一种压迫感——但在现实中他的性情非常温和。

2006年上半年,他们确定了目标——要说服那些紧张不安的出版商再次下注在电子书上,尽管许多出版商在电子出版这方面之前都曾失败,或者并没有很好地开始过。他们在执行任务时束手束脚:贝佐斯实际上并没有允许他们透露Kindle的存在,这仍属最高机密。

所以罗斯和斯梯尔只得采取迂回战术,大谈特谈书内搜索以及法国公司摩比电子书(Mobipocket)创建的电子书标准。为了快速启动电子书项目,亚马逊于2005年收购了该公司。由于有了摩比的技术,亚马逊的电子书可以在各种不同的设备上阅读,比如手机和掌上电脑。

没有任何迹象表明电子书的前景为何会一片光明,所以出版商都不愿付诸行动。他们最畅销的书都已经通过索尼、 Adobe、微软和奔迈进行了电子书的转换,但是电子书仍然只是其业务中极小的一部分。将现有的书数字化也涉及大量的法律问题。而对于20世纪90年代末之前出版的图书,有时还不清楚谁拥有版权。出版商往往不愿再与作家及其代理人打交道,因为他们可能会将其视为一个重新协商并修改整个交易的机会。

罗斯和斯梯尔进展缓慢。雪上加霜的是,贝佐斯定的目标是10万本电子书,并希望他们每两周报告一次他们的进展。“我是这么描述我的工作的:把尖叫着、挣扎着的出版商拖进21世纪,”杰夫·斯梯尔说道,“我们发现他们真的不愿意做有意思的事。”那年夏天,两人终于说服了贝佐斯,他们不能再藏一手了:他们必须告诉出版商Kindle的事。“只要他们看到它,就会兴奋起来。”斯梯尔说。贝佐斯勉强同意让他们向出版商展示Kindle的原型机,前提是要在一个严格保密的范围内。

在2006年秋,亚马逊开始向出版商展示该设备。当时,“菲奥娜”非常不起眼:看起来就像奶油色的黑莓及计算器的结合物,而且工作时还经常死机。出版商认为,亚马逊兜售的产品可能会和贝他盒式录像机(Betamax[v])的命运相同。该录像机是20世纪70年代索尼家庭录像机的一个版本,已经被淘汰。他们大多看到的是该设备缺少什么:没有颜色,没有视频,没有背光。早期的原型机也没有有效的无线接口,不过亚马逊的代表们也描述了有了无线接口会是什么样子,但是他们把做样品的电子书加载到了SD存储卡上,然后在设备上显示。但这种方法显得没什么说服力。

那几个月毫无所获,与此同时,为了实现目标,亚马逊的开发者发现了一个潜在的捷径,他们称之为黄玉(Topaz)。黄玉是一个程序,将书内搜索的数字扫描文件重新调整格式,以适应Kindle。亚马逊将这一选择提供给出版商,极力说明这样可以帮助他们降低书目数字化的成本,不过数字文件仍归Kindle独家所有。一些大型出版商,比如西蒙舒斯特出版社(Simon & Schuster)不想过多依赖亚马逊,但一些规模较小的出版商选择了这一项目。

2007年年初,亚马逊可以为Kindle安装无线接口了,而且终于有一些出版商了解了该设备的潜力。麦克米伦的首席执行官约翰·萨金特(John Sargent)和其他一些高管开始有所转变,他们首次承认该设备能够给顾客带来即时的满足感——任何时间都可以立即下载任何电子书。凭这一点,亚马逊就可能会在索尼和其他公司惨败的领域获得成功。当然,也正如贝佐斯所担心的那样,机密泄露了。科技博客网站瘾科技(Engadget)最先详细报道了亚马逊的新电子阅读器。不久,英国哈珀柯林斯的首席执行官维多利亚·巴恩斯利(Victoria Barnsley)在一次产业大会上确切表示她曾看到该设备,且“印象相当深刻”。

Kindle本来预计于2006年假期面市,但又被推迟了一年,这是因为贝佐斯不断地施压,要求史蒂夫·凯塞尔及其团队对其进行完善,增加新的功能,并提供更强大的电子书目录。那时,丹·罗斯已经离开亚马逊,加入了刚成立的社交网站facebook,所以就由杰夫·斯梯尔及其团队直接向凯塞尔报告。与斯梯尔一起工作的是实体图书部门的产品部主管劳拉·波尔科(Laura Porco)。

波尔科毕业于俄亥俄州立大学,是林恩·布莱克在任时招聘的员工。她直言不讳,自己是亚马逊的坚实拥护者。她将贝佐斯要求的强度进行分流,无情且精确地从亚马逊与供应商之间的关系中抽取利润。加入Kindle的团队之前,她正与电影制作公司战斗,在一个谈判中把迪士尼从亚马逊的推荐目录上勾掉(这一策略并没奏效)。据波尔科的几位同事说,他们与华纳家庭娱乐(Warner Home Video)的高管产生了矛盾,冲突异常激烈,该公司曾禁止她进入华纳的大楼。兰登书屋的一位高管称她为亚马逊的“攻城槌”。即使是她的同事们也对她在工作时犹如“化身博士”般的转变而敬畏有加。“劳拉可能是世界上最友善的人,但是一旦涉及亚马逊,她就犹如嗜血般具有攻击性。”克里斯托弗·史密斯说。

在最初的Kindle谈判过后几年,出版业的一位主管人员到亚马逊应聘一个空缺的职位。亚马逊的一大堆图书主管对他进行了面试,其中包括波尔科,他只问了一个问题:“你的谈判策略是什么?”这位老兄说他坚信成功的谈判要令双方都感到愉悦。这与波尔科的那充满激情的观点并不契合,根据此人(他最终没有得到那份工作)的回答可推断出这是一个“非亚马逊式”的回答,但对亚马逊来说,一方必须永远是赢家。

这并不是批评某一位特定的亚马逊主管,而只是为了说明一点:当时在公司内部,其企业文化是自保性的,那些无法认同贝佐斯的激情、无法支持亚马逊及其顾客的人就会离开公司。而那些能够做到的人就会留下并得到提拔。

埃里克·戈斯是出版部门的一位资深员工,他无法再对“杰夫机器人”唯命是从。2006年,他搬到了纳什维尔照顾他体弱多病的母亲。他在一家竞争对手的杂志公司——订阅网站(Magazines.com)找到了一份工作,因此亚马逊威胁要起诉他,控诉他违反了竞业禁止条款(这事后来双方私了了)。戈斯承认他对亚马逊的感情很复杂。他对同事们完成了困难的工作而深感自豪,但他也发现自己越来越难以适应公司对待合作伙伴的方法,这与他自己信仰的基督教价值观相矛盾。他还说自己在离开亚马逊一年后患上了创伤后应激障碍(PTSD)[w]

身材高大但很温柔的杰夫·斯梯尔,虽然率先发起了亚马逊对出版商的攻势,但也越来越不喜欢亚马逊逐渐增长的侵略性。“我不喜欢欺负人。每一个合理的商业开发协议应该包括一定程度上的妥协和让步。”他说道,“我只是觉得不舒服。”这后来成为他致命处,对于亚马逊和牛津大学出版社签订的条款,斯梯尔和凯塞尔争执不下,牛津大学出版社提供了电子词典,嵌入到Kindle里。凯塞尔想对已经达成的合同重新谈判,想让出版商提供更多的优惠条件,但斯梯尔直言不讳地告诉他说,交易已经达成,重新修改合同是不道德的行为。不久后,斯梯尔又和劳拉·波尔科较劲,因此凯塞尔请他收拾东西离开公司。随后,波尔科接管了Kindle项目。

在接下来的几个月里,亚马逊紧锣密鼓地对出版商威逼利诱。如果出版商数字化的目录不够,或者不够快的话,亚马逊就会警告他们,他们将会失去在亚马逊的搜索结果中突出的地位,并不再将其推荐给客户。数年前,唱片公司都毫无保留地逃到了苹果公司的羽翼下,因为当时他们面对的是更加危险且猖獗的盗版音乐的威胁。但图书并不容易盗版,也不容易在线分享,但图书出版商也有类似的担心。所以,贝佐斯终于把亚马逊统一成一体了。

亚马逊开始从向出版商求助转变成了像父母威胁孩子一般。在波尔科意识到他们还没有奥普拉·温弗瑞读书俱乐部的选项,也没有加夫列尔·加西亚·马尔克斯(Gabriel García Márquez)的《百年孤独》(One Hundred Years of Solitude)的选项,就给兰登书屋的销售主管发了一封电子邮件,询问他为什么没有可用的电子书版本。注意,邮件发送的时间是在纽约时间的午夜时分,而且邮件语气傲慢,火药味十足。这立刻在出版公司内传开了。[兰登书屋出版这本书时带有克诺夫(Knopf)的印记,他们并没有数字版权。]

出版商们在亚马逊的恳求和威胁的双重攻势下都快精神分裂了,一旦延迟,亚马逊就会催促并威胁。波尔科及其团队提交了一份书单——上面是出版商需要数字化的图书名单,然后,如果电子书提交不够快,他们就厉声尖叫。亚马逊也会越过出版商,直接与作家及其经纪人交易,这令出版商感到很不舒服,他们只能眼睁睁地看着世界最大的零售商和他们最杰出的作家交谈。“我很清楚,这种精神错乱产生的直接原因是杰夫·贝佐斯,他有点狂热地痴迷着想要增加Kindle上加载的图书数量。”一位出版经理人说道。

亚马逊和它的出版商合作伙伴现在处于全然不同的世界。在出版商看来,电子书业务根本没有任何存在的意义,所以他们不明白为什么他们不接受就会被指责和惩罚。亚马逊的高层则将其视为面向未来时代的一场竞赛,并能够实现贝佐斯的设想——让每一本印刷的书籍都能立刻转化成数字产品,但同时在数字媒体发展的下一个重要阶段,他们又能拼命地打击苹果和谷歌。

在事态乱成一锅粥的时候,贝佐斯又进一步雪上加霜。他决定将最畅销的书和最新发行的书的电子版全都定价为9.99美元。这一数字并没有任何的研究依据——这是贝佐斯本能的想法,是为了模仿苹果。当年,苹果成功地推出iTunes,每一首数字单曲为99美分,而且贝佐斯还认为消费者都希望电子书的价格应该低于传统的书籍,原因是一本电子书根本没有印刷和存储的相关成本。鉴于亚马逊从出版商那里购买电子书的价格和纸质书批发的价格相同——通常一本书大概要要支付15美元,而零售价为30美元,这就意味着公司在销售的许多方面都可能会亏损。贝佐斯这一点做得非常高明——他认为出版商最终将被迫降低电子书的批发价格,这也反映了其出版成本降低了。同时,这也正是他所喜欢的未来投资模式。“顾客都很聪明,我们觉得他们会希望电子书比纸质书的价格低些,这样才物有所值。”史蒂夫·凯塞尔说道。

亚马逊知道出版商绝对会非常痛恨9.99美元的价格。比起最有利可图的昂贵的精装书,9.99美元的电子书对某些顾客来说相当具有吸引力。这个价格会打压传统的零售商,特别是独立的书商,他们会突然发现自己的货架上摆满了那些读者认为犹如文物般过于昂贵的书籍。每个人都曾亲眼目睹过音乐界的这种变化,它给实体零售商带来了灾难性的后果。

所以亚马逊决定不让出版商知道9.99美元定价的计划,害怕他们会反对。这是相当合理的,因为零售商没有义务告诉供应商他们打算如何为产品定价,而且这么做理论上可以使纵向定价更加稳固,并引起反垄断当局的注意。然而,亚马逊过去都将出版商视为合作伙伴,而现在却故意隐瞒信息的关键部分。“我们得到指示,不能谈论定价策略。”杰夫·斯梯尔说,“我们知道,如果我们的电子书定价太低,他们就会担心这会让他们的产品贬值。所以我们只能对他们说尚未定价。”

除了定价计划外,大部分图书目录都数字化了,出版商慢慢都步入了正规。到了2007年的秋天,亚马逊的Kindle图书馆有9万本书,差不多达成了贝佐斯的目标——Kindle在指尖上就能拥有一家巴诺书店。

贝佐斯终于决定不再延迟Kindle的上市,开始推出第一批Kindle,各大图书出版商的高管们蜂拥而至,来到新闻发布会现场。在过去的几年里,他们已经被亚马逊折磨得焦头烂额,但作为一个产业,他们仍然是合作伙伴。他们小心翼翼地迈出了面向未来、无法避免的一步—— 而这个未来正带着一个巨大的惊喜等着他们。

2007年11月19日,在曼哈顿下城的W酒店,杰夫·贝佐斯登上讲台,向人们介绍Kindle。在场的观众只有 100名左右,都是记者和出版业的高层,与那些虔诚地聚集在苹果产品展示会上的人群相比,这一人数要少得多。贝佐斯那天身穿蓝色运动上衣和卡其裤子,声称亚马逊的新设备继承了550年前老铁匠古登堡发明的活字印刷术。“为什么书是模拟技术攻下的最后堡垒?”当天贝佐斯问道,“问题是,你能改进像书这样高度进化并十分契合其任务的东西吗?如果可以,该怎么改?”

最初的Kindle阅读器售价为399美元,它显然是历时3年的开发过程中所有妥协与渴望的产物。它想要在读者手中消失,但却有一个楔形的身体,带着一堆方方正正的按键;它想要尝试大胆的设计,但却带有非常容易入门的文本说明书。贝佐斯想要的只是能把一件事做得极好的设备,但126实验室的前奔迈工程师看到了奔迈掌上电脑被更灵活的工具所取代,所以在最后一刻,他们给Kindle增加了其他功能,如Web浏览器和MP3 播放器。这些都被单独放在设备的一个区域内——一块不寻常的“试验性”区域。

回想起来,第一代Kindle就回答了贝佐斯的问题。在许多方面,它都优于其模拟的前身——纸质书。它重10盎司(约为283克),可以储存200本书籍。电子墨水屏幕也不伤眼睛。亚马逊为Kindle提供的Whispernet服务(免费3G无线网络服务),可以让读者在一瞬间就能毫不费力地下载图书。“我认为Kindle之所以会成功而别人失败,我们非常专注,并不是专注于制造世界上最性感的小玩意儿,而是专注于制造能够真正实现人们愿望的东西。”一位忠实的“杰夫机器人”鲁斯· 格兰迪内蒂说道。他后来加入了Kindle团队。

Kindle的成功让竞争对手们措手不及。W酒店发布会之前的几周,我在《纽约时报》上曾写过有关Kindle即将上市的报道,并与当时的巴诺书店CEO史蒂芬·李吉奥谈及此事。李吉奥和他的弟弟对于他们早期借火箭电子书进军电子阅读领域的经历心有余悸,他们认为顾客都已经完全断绝了阅读电子书的想法。“纸质书的物理价值无法以数字的形式复制,”李吉奥对我说,“人们喜欢收集书籍并存放在家里的书架上。我可以说书永远不可能被完全复制,因为书在消费者心中是实际存在的物体。”

李吉奥听到谣传说Kindle将推出,但他对亚马逊的未来表示怀疑。“当然,如果有机会,我们会再次开展这项业务,但我们认为目前这个再次开展的概率很小,且在接下来的几年里也不会增加。”他说,“如果有市场,我们就会做。”

这是一个巨大的战略失误。在电子书市场上,巴诺将被迫面对亚马逊的挑战。巴诺的计划和亚马逊的非常类似,它在加利福尼亚北部建立了一个开发办事处,正如亚马逊建立的126实验室一样。具有讽刺意味的是,为了设备的设计,这家零售商雇用了罗伯特·布伦纳——一位曾在苹果工作的设计师,他离开五角公司开办了自己的公司Ammunition。布伦纳及其员工曾与贝佐斯有过争执,贝佐斯坚持要把按键放到Kindle上,所以,新的巴诺设备面市时就取消了按键,而采取了独立的触摸式控制盘,这一点并不让人吃惊。新设备名为Nook,其广告推广的口号是“没有按键的图书”。

当然,Kindle并非突然成功,但在亚马逊网站上排山倒海般的宣传和突出的位置下,公司的库存一定很快就会销售一空。史蒂夫·凯塞尔已经研究过类似的电子消费产品,比如iPod,并比较保守地下了第一批订单——2.5万台。但最初的一批货在数小时内就卖光了。随后,亚马逊发现开发Kindle的时间过长,一家台湾供应商已经停止生产其无线模块中的一个重要零件。这不得不让公司花了几个月的时间来替换。当一批新的 Kindle于第二年秋天上市的时候,贝佐斯上了奥普拉·温弗瑞的脱口秀,而此时存货供应再次中断。“我们最初在设定Kindle第一代生产能力的时候,我们认为自己很乐观。”贝佐斯说,但“结果证明我们的规划很糟糕”。

缺货导致一些内部摩擦的出现。即使货已卖光,贝佐斯仍然想继续在亚马逊主页上推广它,好让消费者了解并确立品牌概念。现负责北美零售业务的杰夫·维尔克则认为继续宣传让顾客无法买到的产品是不负责的行为,同时也浪费了亚马逊网站上最宝贵的不动产。有一天,原本在电子邮件中被愤怒争论的问题演变成了贝佐斯办公室里的一场激烈的谈话。“我们都非常激动,在那5分钟内,我们都疯了。”维尔克说。他后来承认贝佐斯是对的,为了建立Kindle的特权,短期的痛苦是值得的。当然,贝佐斯赢得了这场争论,但维尔克也说服他至少在网站上清楚地标明亚马逊手头已没有存货。

正如克莱顿·克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》中所预测的那样,技术创新会引发公司及整个行业的阵痛,而出版商对此最有体会。亚马逊在过去两年间,利用威逼利诱的手段,强迫他们接受新的数字出版形式。但与出版商的所有谈话中,公司都重要的细节予以明确保留,而贝佐斯在他长达40分钟的演讲中的第17分钟透露了这一细节。《纽约时报》畅销书和新发行的书只要9.99美元。”贝佐斯在W酒店陈述一半的时候这么说道。

聚集在Kindle新闻发布会上的出版业高管们对此迷惑不解。9.99美元的价格是为了新上市的设备搞的促销活动吗?它只针对畅销书吗?甚至于这场发布会后,亚马逊的高管们仍告诉他们的出版同行,说他们不知道或者无可奉告。很快,整个图书业都清楚地知道了这么便宜的价格根本不是暂时的——亚马逊要把它当作一种新的标准。Kindle事件后,贝佐斯又参加了一场媒体巡回展览,并在一些节目上露面——如查理·罗斯访谈录(The Charlie Rose Show),大肆宣传新书和畅销书只卖9.99美元,非常有力地说明了图书业的变化。“任何书上都没有写图书必须一直用死去的树来印刷。”他对罗斯说。

最后,严峻的现实终于浮出水面,出版公司的高管们因为过于轻信而搬起石头砸了自己的脚。“这在我们的嘴里留下了一种难以置信的糟糕滋味,他们用他们那些该死的书单月复一月地打击我们,就是这滋味。”一位大型出版公司的高管说,“我不认为他们做了错事,但我认为他们的处理方式错了。这就像是棺材上的一颗钉子,可没人意识到这棺材是用来放我们的,而我们还每天都在谈论它。”

“我认为我们同意将文件提供给他们,但未加任何限制条件的行为绝对是过分天真了。”另一位六大出版商的高管说(这家出版公司的市场份额最大),“如果我能重写历史,我可能会说,‘谢谢你,我很喜欢你关于Kindle的想法,但我们得定个协议,规定你将不得低于成本销售。’我感觉自己像是在舵柄旁睡着了一样不踏实。”

为最畅销的电子书定的最新低价改变了一切。它使竞争偏向数字化的方向发展,对实体零售商造成了额外的压力,威胁到了独立书店,并使亚马逊的市场竞争力进一步增强。出版商们多年来都已见过亚马逊如何利用这种附加的杠杆。它索要更多的优惠,并将节省的钱以较低的价格和运费折扣的形式转送给顾客,这有助于它积聚更大的市场份额及更多的谈判筹码。这需要几年的时间才会奏效。当Kindle的势头强劲,开始真正畅销时,且 Kindle 2也于2009年初面市,这一点就变得众所周知。“羚羊受伤了,猎豹仍逍遥法外”,而随后这家高知名度的公司以及其法律诉讼或许会动摇图书行业的基础。

在股票市场上,亚马逊已从陷入困境、饱经沧桑的网络公司幸存者成长为一家多元化的公司,其产品和理念对地方社区、国家经济及市场理念都有影响。和所有强大的公司一样,现在它的企业性质正遭受严峻的考验,不仅考验它如何更好服务顾客,也考验它将如何处理加入其旋转式生态系统的各方各面,包括员工、合作伙伴和政府。“菲奥娜”的开发为亚马逊的历史开辟了新的阶段,表现出公司永无止境的创新力和破坏力及其冷酷和算计。亚马逊的行为明显表现出贝佐斯自身在商业方面的竞争个性和无穷无尽的智慧。

t 半透射式,入射光能量一半反射,一半透射。——译者注

u RFID chips,是一种通信技术,可通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据。——译者注

v Betamax,第一款独立的盒式视频录像机,由索尼公司制造。——译者注

w 指个体经历、目睹或遭遇到一个或多个涉及自身或他人的实际死亡,或受到死亡的威胁,或严重的受伤所导致的个体延迟出现和持续存在的精神障碍。——译者注

 
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