第九章    
起飞！

被称为“凤凰城3号”的订单履行中心位于亚利桑那州最大的城市东侧，它为人们带来了感官盛宴。它的外表宏伟壮观，好像万货商店。放眼望去，都是大部分亚马逊顾客无法想象和从未见过的景象：一个60.5万平方英尺的圣殿，兼具效率和多样的选择。货架上的商品排列整齐，却看似随意。《星球大战》的动作人偶坐在睡袋旁，百吉饼的旁边是Xbox视频游戏机。贵重物品区的上方有摄像机监控，情趣玩具兔小子杰克（Impulse Jack Rabbit）摆放在如师通（Rosetta Stone）西班牙语学习光盘和iPod Nano MP3播放器之间。亚马逊的货铺将不同的商品摆放在一起，尽量避免员工选错物品，但员工似乎不会混淆。因为每一件商品、每一个货架、每一辆叉车、滚轮车和每一枚员工徽章上都有一个条形码，这无形中为员工计算出了一条最为便捷的工作通道。

“凤凰城3号”里的通道是一片繁忙景象，然而巨洞般的广阔场地却又让人感觉很“安静”。102台中央空调嗡嗡作响，连同电子手推车的鸣叫声汇成了一曲大合唱。一位员工拼命高喊，试图盖过这刺耳的声浪。他叫特里·琼斯（Terry Jones），是一位配货助理，时薪12美元。他推着小车穿过通道，通道两侧堆满了山一样高的货品，他用亲昵的语调提醒路上的人小心：“车来了。哟呼！请小心点！”

广告：个人专属 VPN，独立 IP，无限流量，多机房切换，还可以屏蔽广告和恶意软件，每月最低仅 5 美元

琼斯非常遵守公司严格的安全制度，他还说自己在亚马逊过得非常“愉快和惬意”。在2007年，全世界的零售商们都收到了同样的警告：亚马逊要来了。

当年年初，华尔街的分析师们首先注意到亚马逊公司财务报告的变化。亚马逊的销售额快速攀升，同时，第三方销售商们报告亚马逊网站的访问量激增，而相应的竞争平台（如易趣网）的访问量则大大减少。奇怪的是，亚马逊的库存量也增加了。公司在许多地方（如“凤凰城3号”）储存了更多的商品，好像满怀信心地认为顾客会开始购买更多的商品。

司科特·德维特（Scott Devitt）当时是投资机构史蒂弗·尼古拉斯公司（Stifel Nicolaus）的一位分析师，他比大多数人都更早发现了这些变化，并于2007年1月增持了亚马逊的股票。他更改了该股票的评级，而就在同一天，一位美林集团的顾问则提供了更常规的分析，他认为亚马逊毫无赢利的希望，不可能会赚钱。“办公室里所有的投资经理都在嘲笑我，”德维特说，“大家把我的投资分析中的每一个部分都批判得体无完肤。那时，大家都认为这是一个骗局，亚马逊根本不会赢利。”

对亚马逊自身来说，过去7年来卧薪尝胆的痛苦终于有了回报。亚马逊的Prime服务提供为期两天的物流服务，使公司的业务运转得更快。根据当时一位熟悉公司内部财务的人透露，加入亚马逊Prime高级会员的顾客在网站上的消费额平均翻了一番。一位喜欢购物的高级会员点进一家好事多超市，他可能只想买一箱啤酒，但走出超市的时候，除了啤酒，他还买了一堆DVD、一块9磅（约为8.16斤）的熏火腿和一台液晶电视。

Prime会员会购买更多不同类别的商品，这反过来又使卖家相信亚马逊会存储他们的商品并从配送中心发出订单，因为这就意味着他们的产品符合两天运到的Prime服务要求。亚马逊运用了分析师们所称的经营杠杆 —— 这需要耗费更多资产，而且公司赖以成名的微观利润空间开始扩大（尽管只是暂时的 —— 几年后会再次缩小，因为贝佐斯开始在新的领域投资，如平板电脑和流媒体）。

2007年4月24日，亚马逊宣布公司第一季度的业绩出人意料地强劲，这让全世界更多的人第一次更加明确地了解了形势。公司的季度销售额首次突破30亿美元—— 一年内增长了32%，远高于往年同期20%左右的年增长率，而其他电商的年增长率仅为12%。这也就是说亚马逊从其他电商甚至是实体连锁店手中偷走了客户。2007年，投资者们逐渐认识到Prime服务的益处，亚马逊的股票上涨了240%—— 只有在随后的金融危机和全球经济衰退时才又一路下滑。

与此同时，亚马逊的运营在加速，易趣被远远地抛在身后。网上拍卖的吸引力已经消失，顾客需要快速购买带来的便利与确定性，而不是要等待7天然后再去看看自己努力低价竞标的购买行为是否成功——是不是买到了那套眼镜蛇高尔夫球棒。

但易趣的问题还不仅仅是拍卖的模式过于成熟。亚马逊和易趣选择了截然相反的道路。亚马逊愿意容忍自己的零售业务被扰乱，其市场就像易趣一样，允许第三方卖家在公司的产品细节页面上列出他们的商品；而易趣起初只是一个第三方的拍卖平台，易趣认为很多客户都想要像亚马逊一样的固定价格，试图通过吃一剂良药来解决自身的问题，但并没有成功。公司花了两年时间打造了一个单独的固定价格销售平台，称为“易趣快购”，并于2006 年启动，但由于没有访问量而被迅速关闭。此时易趣才终于允许用户在搜索eBay.com的时候，网站上同时列出固定价格销售与拍卖。

同时，亚马逊在技术上投入巨资，积极投资数字化开发项目，比如Kindle。亚马逊也注重稳定并提高其订单履行中心的效率。易趣的高管们到其他地方寻找高增长性的业务，于2005年获得了Skype的呼叫服务，2007年得到了在线票务网站StubHub，以及一系列的分类广告网站。但是这却让它的原始网站出现萎缩。随着时间的推移，顾客更喜欢在亚马逊购物，而不想在易趣上搜索物品以及和运费收得过高的卖家打交道。亚马逊与混乱状态战斗并征服了它，而易趣则被它吞噬了。

2008年，梅格·惠特曼将易趣的管理权移交给了约翰·多纳霍（John Donahoe）——一位高大亲切的贝恩咨询公司（Bain and Company）的前顾问，他曾是达特茅斯学院的篮球运动员。刚一上任，多纳霍首先就去了西雅图，到亚马逊的总部礼节性地拜访了贝佐斯。两位高管谈到了创新，谈到了人才招聘，以及他们如何得到足够的锻炼以应对压力。现在贝佐斯定期休假并严格安排饮食——只摄取精益蛋白质。

会面中，多纳霍向这位电子商务的先驱表达了他的敬意。“我总是无法与您相比，”他告诉贝佐斯，“我一直都非常钦佩您的所作所为。”贝佐斯说他并不认为亚马逊和易趣在打一场赢家通吃的战斗。“我们的工作是把电子商务这块饼做大，如果我们成功了，就会有足够的空间容纳5个亚马逊和5个易趣。”贝佐斯说，“我以前从未对易趣有过负面的评论，而且我也永远不会。我不想让任何人认为这是一场零和博弈[x]。”

那一年，易趣的股票市值损失超过一半，而当年7月，亚马逊的估值近十年来首次超过易趣。贝佐斯已经达成了他早期的许多目标，比如把亚马逊建成大型的网络商店。网站上销售的种类更多——而且一般来说都比以前销售的东西更多。2007年，亚马逊上报的销售额为148亿美元，比它最早的两个敌人加起来的还要多：巴诺当年销售额为54亿美元，而易趣为77亿美元。

当然这也并不意味着什么。尽管“凤凰城3号”里的商品丰富充裕，贝佐斯还是在亚马逊种品繁多的产品线中看到了缺口。“为了成为一家资产超过2 000亿美元的公司，我们必须学习如何卖衣服和食品。”贝佐斯在这段时间经常对同事说这样的话。这个数字不是随机选择的，它指的是沃尔玛在这10年的中期销售额。为了进军新的消费产品，贝佐斯聘请了道格·赫灵顿（Doug Herrington），他是网络货车（Webvan）的经理。网络货车是网络公司繁荣以后一个倒闭的杂货商。经过两年的努力，赫灵顿的团队开始在亚马逊的大本营西雅图测试杂货送货服务——亚马逊的“生鲜”项目（Amazon Fresh）。

贝佐斯在雇用赫灵顿的同时，他还带来了经验丰富的服装主管史蒂芬·哥德史密斯（Steven Goldsmith），并收购了力士的奢侈品网站烧包网（Shopbop），帮助亚马逊了解服装产业那拜占庭式的错综复杂的方法。哥德史密斯和鲁斯·格兰迪内蒂都是强硬路线的代表人物，他们为服装业带来了新鲜的血液。

正当亚马逊再次扩张其零售业时，贝佐斯似乎想要调整他的管理风格，继续他那恶声在外且残酷的员工评估检查。据说他已经雇用了一名领导力教练，不过这位顾问的身份仍然是一个高度机密。“你可以看到他不断得到反馈并认真考核。”基础设施自动化的主任黛安·利埃说。有一次会议非常令人难忘，贝佐斯在会上以他惯用的犀利方式斥责利埃和她的同事，说他们愚不可及，还说他们“应该先想想自己在做什么，然后一周后再回来”。接着他走了几步停了下来，就好像突然想到了什么，他转过身又说，“但你们每个人都干得不错。”

杰夫团队现在的合作更加顺畅了。很明显，熟悉感在亚马逊管理者中培育出了信任，并平息了同事之间的争斗。与贝佐斯当时合作的高管有杰夫·维尔克、杰夫·布莱克本、迭戈·皮亚琴蒂尼、首席财务官汤姆·斯库塔克和法律总顾问米歇尔·威尔逊（Michelle Wilson），他们一起共事了差不多将近十年的时间。

但有一位受人敬爱的高管团队成员不再参与公司事务了。2007年11月，在摩尔剧院召开的一次全体会议上，杰夫·贝佐斯向员工宣布，他长期的得力助手瑞克·达尔泽尔退休了。达尔泽尔是负责管理公司工程师的高管，有一段时间一直在准备退休。

他50岁了，体重增加了很多，而且他准备花更多的时间与家人共享天伦之乐。贝佐斯宣布这一消息后，两人在舞台上深情拥抱。在达尔泽尔工作的最后一天，同事们在南湖联合区（South Lake Union）的吉莉安酒吧（Jillian’s bar）举办了一场低调的晚宴为他送别。

4个月后，充分享受退休时光的达尔泽尔决定去看看在俄勒冈上大学的女儿。他的妻子特别申请了一架私人飞机，乘客有她自己、她的丈夫以及达尔泽尔的父母。奇怪的是他们的司机并没有把他们送到机场，而是送到了波音机场[y]和高尔文机场附近的一个私人机场。当车停在了熟悉的机库旁，机库里是一架达索猎鹰，达尔泽尔终于开始注意到不对劲了。他走上飞机，发现里面是他的朋友、同事和杰夫·贝佐斯，他们都喊道：“这是一个惊喜！”他们准备到夏威夷开个庆祝会，以感谢达尔泽尔长期以来为公司所做的贡献，就像9年前为谢尔·卡芬庆祝一样。贝佐斯和麦凯奇邀请了安迪·雅西和他的妻子、以前的同事布鲁斯·琼斯，还有一群达尔泽尔的朋友和战友。

他们住在科纳海滩的平房里。他们叫了管家服务，而且每天下午4点一位寿司师傅还会到场为他们提供服务。

共进晚餐时，大家不断相互敬酒。有一天他们还乘飞机到火山国家公园（Volcanoes National Park），但坐的是喷气式飞机，而不是直升机。“杰夫现在不喜欢直升机了。”布鲁斯·琼斯说。

贝佐斯总是让下属们工作到精疲力竭，很少为员工提供物质上的享受，而要员离开时他也没有表示任何的遗憾与悲伤。但有时他也会意想不到地表现出深切的感激之情。达尔泽尔10年来为公司鞠躬尽瘁，在逆境之时带领公司走向正规，那时公司的基础设施一片混乱，谷歌也不断挖走亚马逊的工程师。

在接下来的几年里，达尔泽尔通过远距离观察着亚马逊，吃惊地看到贝佐斯成了世界上最受尊敬的一位企业领导人。“有几件事杰夫做得比我以前的老板都要好。”达尔泽尔说，“他相信真理。许多人都在谈论真理，但是他们却不会围绕着最佳的真理状态进行决策。”

“其次就是他并不按常规思考问题。令我感到吃惊的是他只受物理定律的约束。他无法改变这些定律。他认为其他的一切都可以被公开讨论。”

在这段犹如文艺复兴时期的销售增长和持续的扩张中，亚马逊却很少进行并购。它从20世纪90年代后期的收购狂潮中吸取了经验教训，其影响仍在公司里留有余温。亚马逊冲动地花费了数亿美元购买未经验证的创业公司，而它却不能消化，该公司的大部分高管都离开了。因此，亚马逊采取了紧缩策略，在兼并和收购时锱铢必较。2000年到2008年间，它只收购了几家公司，其中包括中国的电子商务网站卓越网（Joyo，2004年以 750万美元收购）、点播新贵书中浪（BookSurge，2005年购买，耗资不详），以及音频书公司Audible（2008年耗资3亿美元购入）。从更广泛的技术行业标准来看，这些交易都微不足道。例如，在此期间，谷歌斥资16.5亿美元买下了视频网站YouTube，并以31亿美元买下了网络广告公司双击公司（DoubleClick）。

亚马逊的企业发展部负责人杰夫·布莱克本表示，20世纪90年代亚马逊留下的创伤帮助其建立了一个“建筑文化”。每一家主体公司都要决定是否应该创建或购买新的公司。“杰夫一直都很喜欢创建新的公司。”布莱克本说。贝佐斯从商业圣经《从优秀到卓越》中汲取了教训，该书的作者吉姆·柯林斯建议只有当公司完全进入良性循环的时候才能收购其他公司，然后“成为一个飞轮动量加速器，而不是去创造加速器”。

现在，亚马逊终于掌控了自己的飞轮，而且有充裕的时间去发挥。对贝佐斯和亚马逊来说，他们无法抵挡的诱惑是美捷步。这是一家鞋类和服装在线零售网站，始建于1999年，创始人是尼克·斯威姆（Nick Swinmurn）——一位讲话温柔但意志异常坚强的企业家。无论如何，斯威姆那看似不可能的想法——让人们在网上不试穿就买鞋——也随着网络的不景气而付诸东流。被十几个投资公司拒绝后，斯威姆最后终于得到了投资，资助者也是同样顽强的企业家谢家华（Tony Hsieh），一位移民的儿子，也是一位经验丰富的游戏老手，他已经把他的第一家公司黎明工专（LinkExchange）卖给了微软，得到了微软2.5 亿美元的股票。谢家华和林君睿（Alfred Lin）两人是哈佛大学的同学，林君睿是黎明工专的前首席财务官。他们通过自己的投资公司创投青蛙（Venture Frogs）试探性地投入了50万美元启动美捷步，而且谢家华随后加入了该公司，成为首席执行官。在互联网经济的低迷时期，谢家华拒绝让美捷步破产，自己出资150万美元，并卖掉了一些个人资产以维持公司的运转。他将公司从旧金山搬到拉斯维加斯以降低运营成本，这样客户服务呼叫中心更容易招到工人。

2004年，谢家华得到了红杉资本（Sequoia Capital）的投资，该投资公司曾资助黎明工专。前几次，红杉资本一直都拒绝美捷步的要求，现在终于决定投资这家创业公司。几轮下来，该公司共投资4 800万美元。而且其中的一位合伙人迈克尔·莫里兹（Michael Moritz）也加入了董事会。在拉斯维加斯，公司终于步入了正轨。在网上购物者的脑海中，该公司的名字和网站已经与小说中在线买鞋的概念等同。

在许多方面，美捷步都是亚马逊的二次元版本：一切都是有点类似但却完全不同。谢家华像贝佐斯一样，孕育出了一种奇怪的内部文化，并经常公开谈论要加强顾客心目中的公司品牌形象。而且他更进一步。新员工如果在工作的第一周辞职，就能得到整整1 000美元的奖金，这样那些得到奖金的人就不适合待在公司。公司鼓励员工将他们小隔离间装扮得漂亮异常。公司的总部设在内华达州的亨德森（Henderson）。在有参观办公室的访客到来时，每个员工都要站起身来向访客们大声致敬。谢家华强烈地意识到，每个人甚至是高级管理人员都应该得到市场之外的补偿，这是因为公司内部强大的企业文化。

和贝佐斯一样，谢家华强调客户体验。公司承诺订货后5~7天免费送货，但在多数大城市地区，顾客两天就能收到货，这样能为顾客带来惊喜。该网站的用户可以在购买后一年内免费退货，而且顾客可以一次订购4双鞋，试过一遍后再返回3双。谢家华鼓励呼叫中心的客服代表尽量多花时间和客户沟通以解决他们的问题。当然了，贝佐斯则将客户的电话视为亚马逊的系统缺陷，他试图大力减少售出商品时与客户的接触。实际上，要在亚马逊网站上寻找免费电话号码可以说就像是在干清道夫一样的活儿。

美捷步的销售从2001年的860万美元猛增至2003年的7 000万美元和2005年的3.7亿美元。谢家华和他的伙伴们在服装市场的一个关键部分已经打败了亚马逊，将美捷步塑造成为顾客心目中一个强大且灵活的企业，它还与著名鞋业品牌（比如耐克）建立了良好关系。多年来贝佐斯第一次由衷地佩服并密切跟踪一家新兴的电商，这个暴发户有扩张的潜力，而且有可能会抢走一部分生意。

2005年8月，贝佐斯给谢家华发了一封电子邮件，告诉他自己要去拉斯维加斯并想去拜访他。两人在离美捷步办公室只有几个街区的双树酒店（DoubleTree hotel）的会议室见了面。贝佐斯带着杰夫·布莱克本。谢家华则带着尼克·斯威姆、迈克尔·莫里兹以及刚刚加入美捷步的董子会主席兼首席运营官阿尔弗雷德。为了调侃亚马逊著名的“两个比萨团队”文化，美捷步的高管从当地的一家餐馆叫了两个比萨饼，一个带有意大利辣味香肠，而另一个则配的是墨西哥辣椒。会面时间很短，气氛也很尴尬。美捷步的高管建议双方可以合作，但贝佐斯很有礼貌地说，他要收购整个企业。谢家华则直言不讳地说他想拥有一家独立的公司。后来，亚马逊的高管们认为可以出资5亿美元收购美捷步，但贝佐斯长期以来在收购方面都很节俭，他认为只需支付一小部分就够了。

在这一点上，贝佐斯在竞争格局中仍处于刚刚起步的状态。在这个特定的游戏中，他的对手所处的位置非常被人看好。根据法律规定，生产厂家不能设定零售价格，但他们可以决定把自己的产品出售给谁，而且他们明智地做出了决策。鞋业品牌如耐克和迈乐（Merrell）都视亚马逊为一个危险的打折商家，公司为了抓住新的顾客并获取市场份额，很可能在新的当季产品上与他们讨价还价。结果，顶级品牌都不愿意向亚马逊供货，以至于网站上的鞋子没有多少可供选择。

亚马逊在鞋业方面还有其他缺点。亚马逊网站不适合种类繁多的商品，比如鞋子可能会有6种颜色、18种尺寸及几种宽度。亚马逊网站会把一双鞋的各种选项都列出来，当作单独的商品，而且用户无法通过多个变量进行搜索，如颜色和尺寸。

在这个复杂的矩阵中航行，贝佐斯提出了一个不太可能的策略。他决定从头开始建立一个完全独立的网站——专门卖各种鞋子和手提包。贝佐斯把计划告诉了董事会成员，他们支持他再次进行昂贵和不切实际的投资，同时又重金注入Kindle和亚马逊的网站服务。“你要花多少钱？”首席财务官汤姆·斯库塔克在董事会上问。“你有多少钱？”贝佐斯反问。

公司在整个2006年都致力于建立全新的商店，据参与该项目的员工说，公司花了约3 000万美元从头开始设计，使用的是现代网络语言AJAX。高管们差点就叫它Javari.com，但这个URL的注册者拒绝出售该名字，而且如果出售则要求更多的钱。Endless商店终于在12月上市。开业第一天，Endless提供免费的隔天送货和免费退货。这项服务使亚马逊的每次销售都遭受亏损。但它很显然会对拉斯维加斯某公司造成压力。美捷步的董事会成员考虑了亚马逊采用的策略，咬了咬牙于一星期后也推出了免费的隔天送货。然而，不同的是，新的 Endless不像它的竞争对手那样，隔天送货而几乎没有交通和销售等方面的损失。美捷步的利润空间遭受了直接的打击。

在接下来的一年中，Endless作为一个独立的零售商，几乎没有什么进展。这个商店吸引了像肯尼思科尔（Kenneth Cole）和玖熙（Nine West）这样的品牌，还开发出了一些特色，比如更灵活的搜索引擎，而且客户用鼠标在商品上徘徊的时候就会出现产品照片。但是亚马逊就像在一根摇摆不定的钢丝上行走一般，努力平息那些品牌公司的恐惧，使用行业标准的定价，同时也将Endless作为一种削弱美捷步价格的方法。2007年年初，服装品牌都在密切关注折扣活动，亚马逊在免费隔天送货活动上又增加了赠送5美元奖金的活动。换句话说就是客户得到的这5美元还可以在网站上买东西。这是一个聪明且透明的策略，让美捷步更加痛苦。Endless的员工说这当然是杰夫·贝佐斯想出的办法。然而，美捷步仍持续增长。2007年该公司的销售总额达到8.4亿美元，2008年超过10亿美元。那一年，贝佐斯得知美捷步开始在机场安检处的塑料桶底部做广告。“他们是在考虑超过我们！”他急忙召集大家开会。

但在美捷步内部也出现了一个很大的问题。它需要1亿美元循环信贷额度，而在2008年秋，雷曼兄弟的破产加剧了金融危机，冻结了资本市场。消费者的支出下降，美捷步的库存受到新借贷限制的约束，而与亚马逊的竞争则分割了公司的利润空间，美捷步之前那壮观的年增长率减少到只有10%。公司收回了免费隔天送货的保证，谢家华被迫裁员8%。

在他的畅销书《三双鞋：美捷步总裁谢家华自述》（Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose）中，谢家华写到，在此期间，亚马逊继续发出收购的请求，美捷步的投资者越来越感兴趣，因为他们急于看到投资回报。迈克尔·莫里兹的看法则稍微有所不同。他投资美捷步时，希望它成为一个独立的、公共的公司，“为消费者提供从头到脚的每一件服装”。但是，他曾经看到亚马逊毁掉了他的一家投资组合公司：eToys。他10年前就知道，要和亚马逊竞争，公司就需要更多的工程师和精细的执行能力。“我们只是行动不够快，”莫里兹说，“你可以感觉到这会更难实现，我们浪费了机会。招聘太慢、工程部还不够好，而且软件也不如亚马逊。这让人觉得非常沮丧，再加上拉斯维加斯的位置，而且公司又不愿意支付有竞争力的薪酬，就更难招募人才。我们开始和业内最好的公司竞争，他们的箭袋里有许多箭，让我们的日子更不好过。所以，我们最后想做的一件事就是卖掉公司。这真令人痛心。”

谢家华想继续经营，但他最终承认亚马逊可能会成为美捷步的好东家。他考虑的一个因素就是住在拉斯维加斯和肯塔基配送中心附近的美捷步员工都住在房地产危机最严重的地方。许多人都看到他们的房屋价值暴跌，而他们拥有的唯一有价值的东西就是美捷步的股票。谢家华认为收购可以为员工暂时提供比较多的补偿，而许多员工都迫切需要它。美捷步董事会最终决定将公司出售给亚马逊，虽然投票苦乐参半，但终于达成了一致。

在接下来的几个月里，林君睿和亚马逊负责公司发展的副总裁彼得·克拉维茨（Peter Krawiec）进行了协商。贝佐斯和克拉维茨在谢家华南部高地的家中完成了交易。谢家位于一个豪华的住宅区内，周围还建有一个高尔夫球场。由两个比萨开始的一段旅程，以谢家华在他的庭院做汉堡而结束。几周后，贝佐斯录制了一段在欧洲旅行时的8分钟视频，让美捷步公司的员工观看。“如果要选择专注于竞争对手还是专注于客户，我们永远都会选择客户。”他说。一位穿着讲究、容易紧张的杰夫主义者在思考过去几年中公司与美捷步的竞争时如此说道：“我们关注我们的竞争对手在做什么，但我们的精力并不在那里。”

有些亚马逊的高管现在都敬畏地摇着头。贝佐斯一直追逐并捕获猎物，一位亚马逊高管估计两年多来，亚马逊在Endless等项目上花费了1.5亿美元。也许公司从中节省了金钱，因为如果经济衰退，这场战斗或收购可能会耗资更多。但是，谢家华、林君睿和莫里兹都对此进行了激烈的还击，因此，亚马逊最好还是把这场决斗看成是平局。9亿美元的收购价格高于贝佐斯原本的预期，而且美捷步的董事聪明地要求亚马逊要用股权支付而不是现金。2009年11月交易结束时，亚马逊的股票价格又一次回归到最高层，而一直持有公司股票的美捷步管理人员、雇员和投资者都获得了丰厚的回报。亚马逊从与美捷步的血腥战斗中吸取了教训，随后几年中会顽强地应用在与其他新兴电商的交易中。

2007年12月开始的经济大衰退一直持续到2009年7月，从某些方面来说，这就像是送给亚马逊的一份礼物。这场危机不仅使美捷步投入到亚马逊的怀抱，而且也大大损害了世界上最大的线下零售连锁店的销售，它们的领导人都开始考虑采用生存模式。许多零售商不顾一切地想要保护他们的利润空间，因而他们的反应就是解雇员工、削减产品分类并降低他们的整体服务质量，而此时贝佐斯则开始在新的领域投资并加快配送的速度。经济危机就像是一种隐形的装置，把亚马逊的演变隐藏了起来，它成了一个危险的多样化竞争对手。零售商们都很害怕，但是步履蹒跚的全球经济和消费者支出下降才是魔鬼，而不是亚马逊。

残酷的经济衰退使全国最弱的零售商和几家老品牌宣布破产。电路城曾是美国最大的电子产品零售商。在其高峰期，公司在弗吉尼亚州里士满的连锁店超过700家，销售额高达120亿美元。然后，在20世纪90年代，一场变化破坏了公司以佣金为中心的销售模式。百思买、沃尔玛和好事多等公司引导了一个自助购物和Marketplace的新时代。客户可以从货架上抬下一台电视，拖到收银台结账，另外卖场的时薪也很低。电路城在很长时间之后才放弃以佣金为基础的销售队伍。个人电脑已成为电子商店里吸引人的热卖品，但电路城却不愿意把低利润的产品线变为高利润的产品组合。此外，20世纪90年代公司的高管也都很分散，分布在卡迈斯（CarMax）的零售连锁店内，而且公司在DIVX的影碟出租系统上的支出超过1亿美元，而该系统很快就遭遇了滑铁卢。

然后，亚马逊带着终极的自助服务模式杀了过来，电路城再次因为这一剧烈的变化而停滞不前。从2001年到2005年，电路城允许亚马逊经营公司的网站，但之后它却没有在网络上形成很强的存在感。该公司已经无法了解客户想要什么，而且它也永远无法了解，瑞克·达尔泽尔引用贝佐斯的话说道：“这是那个时代的真理。”金融危机期间，这家连锁店需要资金周转，但是此时的资本市场却干枯了。因此，2009年，电路城——一家有着60年历史的公司宣布倒闭——有3.4万员工下岗，而在贝佐斯最喜欢的书《从优秀到卓越》中曾对该公司大加赞扬。

几年之后，图书连锁店鲍德斯也走了相同的路子。

1971年，在开发出一个图书销售跟踪和库存系统后，路易·鲍德斯和汤姆·鲍德斯兄弟（Brothers Louis and Tom Borders）在密歇根的安阿伯（Ann Arbor）创建了鲍德斯公司。1992年凯玛特（Kmart）收购了该公司，兄弟俩离开，后来公司又单独分了出来。整个20世纪90年代，鲍德斯在美国各地、新加坡、澳大利亚、英国和其他国家的购物中心建造了大批大型的书店。1992年销售额达到2.248亿美元，2002年猛增至34亿美元。

但是，和电路城一样，鲍德斯经营理念开始变窄，多次错过了消费者品味的变化。它过分专注于开新店并增加同店销售，与巴诺在各条战线上竞争，并尽职尽责地引导和满足华尔街的季度预期。互联网不适合这种传统的微积分方法，因此没有得到公司的资本或最有才华的主管的关注。与电路城一样，鲍德斯让亚马逊运营其在线业务，这样它就能够专注于自己的实体店。鲍德斯的一位老高管（他要求匿名）说他们早期对亚马逊的看法就是“它只是一个邮购商——另一个Lands’ End[z]”。这位高管觉得这种情绪现在适合写到保险杠的贴纸上。

在其生命的最后10年中，鲍德斯不断受到打击。首先是在线图书销售额不断增加，然后是Kindle，最后是金融危机下顾客消费一直萎靡不振。鲍德斯与电路城一样，无法快速降低成本，因为公司的资金都用到了店铺的15或20年的租赁费上。据公司的首席执行官称，在它申请破产期间，一半商店的利润还仍然非常丰厚，但公司却无法筹集资金付清位置糟糕的店铺的租赁费。鲍德斯在经济衰退期间加速败落，公司于2011年倒闭，失业的员工多达1.07万名。

像其他连锁店一样，美国第二大零售商塔吉特在经济衰退中存活了下来。在此期间，公司在明尼阿波利斯的总部进行了裁员，并关闭了一个配送中心。塔吉特于2001年就将其在线业务外包给了亚马逊，但双方的关系并不好，其合作项目经常比计划落后。“我们没有资源来为塔吉特构建基础设施。”费萨尔·马苏德（Faisal Masud）说，他曾在亚马逊负责塔吉特的业务，“所有事情当然都是亚马逊第一位，然后再考虑塔吉特。”

但在2006年，塔吉特逐渐意识到公司并没有能力开发自己的网站，而且令人难以置信的是，它再次与亚马逊签约5年。在新协议上签字后，杰夫·贝佐斯回到明尼阿波利斯，与塔吉特的高管罗伯特·乌尔里奇（Robert Ulrich）、杰拉尔德·斯托奇（Gerald Storch）会面，并做了演讲，所有塔吉特的员工都可以参加。当时的塔吉特网站主管戴尔·尼奇克回忆说为了填满大礼堂，他不得不亲自恳求员工参加。“这些人会成为我们在全球范围内的竞争对手，你必须密切观察他们。”他告诉同事说。

塔吉特知道自己必须掌控自己公司的网站，不能再依赖一个危险的竞争对手。2009年，该公司终于宣布要离开亚马逊，最终于合同到期两年后结束了双方的合作关系。这次脱离的过程十分坎坷。这家零售公司在IBM和甲骨文公司的帮助下建立了新网站，但在2011年节日期间却关闭了6次，而且公司负责在线业务的总裁也辞职了。

阿肯色州本顿维尔的人们在亚马逊的崛起中损失最大。尽管常年在电子商务领域内受到亚马逊的打压，沃尔玛还是巧妙地抗拒诱惑，没有将网站外包，公司的互联网运营部门于1999年在硅谷以北的布里斯班建立，但是却没有取得什么进展，无法煞掉亚马逊的威风。经济衰退之后，沃尔玛也开始重新加快互联网的业务。

2009年9月，我为《纽约时报》写了一个长篇故事，标题为“亚马逊能成为网络沃尔玛吗？”这个标题显然触及了本顿维尔的神经。文章发表几周后，沃尔玛网站的首席执行官劳尔·巴斯克斯（Raul Vazquez）告诉《华尔街日报》说：“如果会出现一个‘网络沃尔玛’那也会是沃尔玛网站。我们的目标是成为最大且访问量最多的零售网站。”在电子商务方面，沃尔玛先发制人，发动了强烈的市场攻击，沃尔玛将10本新书的价格压低到10美元，这些书都由备受瞩目的作家所著，比如斯蒂芬·金（Stephen King）和丁·昆士（Dean Koontz）。亚马逊在几小时内也压低了这些书的价格。然后沃尔玛再次降低价格，降到了9美元，而亚马逊也又再次降价。亚马逊的高管们一直担心的正是沃尔玛的价格压力——但它晚了10年。太晚了，这对亚马逊没有造成任何危害。现在，亚马逊已经成为大型公司，完全可以承受这样的损失。

在接下来的一个月里，双方针锋相对的价格战像野火般蔓延开来，塔吉特也参与其中。这3家公司纷纷降价，包括DVD、视频游戏机和手机，甚至包括原本就很便宜的易烘烤箱（Easy-Bake Oven）、已经有45年历史的玩具公司孩之宝出品的玩具以及著名的加热小蛋糕的玩具。这些竞争造成了三家身价数十亿美元的公司之间的紧张局势。而现在，这三家零售商还针对一系列的精装书大幅度打折，因此，独立书店的行业组织美国书商协会（the American Booksellers Association）写信向美国司法部投诉说：“整个图书行业在这些巨头的战争中会蒙受重大损失。”

他们还没有看到任何迹象。

* * *

2009年2月，亚马逊接管了纽约的摩根图书馆和博物馆的地下室礼堂，准备发售Kindle 2。作为“菲奥娜”的续作，Kindle 2[代号为图灵（Turing），来源于一个城堡的名称]的外形很薄，而且设计更简单、更直观，一点都不像第一代的那种繁冗的设计。亚马逊解决了长期以来存在的生产制造问题，但公司仍然需要改进产品推出的艺术。在活动的前一晚，紧张的排练过后，由于一些计算失误，贝佐斯怒斥了通讯部门的员工，包括讲台后方的大屏幕未能清楚地展示他的幻灯片。“我不知道你们是不是没有用高标准要求自己，还是你们只是不知道自己在做什么。”他深深地叹了一口气说。

如果说第一代Kindle改变了亚马逊并重新定位了公司的数字化未来，那么Kindle 2则彻底改变了出版业以及世界各地人们阅读书籍的方式。因为已经有了即时的品牌形象和广泛的可用性，新的Kindle深受客户的好评，并以亲民的价格最终实现了贝佐斯对主流电子阅读器的设想。在Nook和ipad还未推出之前，亚马逊已经占据了美国90%的数字阅读市场。

对于大型图书出版商来说，亚马逊即将对电子书产生垄断这一事实非常可怕。在过去十年中，供应商们已经了解到，无论是何种类别，亚马逊既不会轻轻地也不会优雅地发挥其市场力量，而是会利用每一种杠杆来增加自己的收入，并将节省下来的资金投入到客户身上。如果公司没有得到想要的东西，其反应可能会很严重。Kindle 2上市后，英国亚马逊公司就不再出售法国出版业巨头阿歇特出版集团出版的畅销书，部分原因是长久以来亚马逊和阿歇特的关系很糟糕，因合同条款而产生了许多纠纷。客户甚至可以在亚马逊网站上的第三方卖家处购买阿歇特公司的书籍。

出版商仍然很困扰，因为亚马逊以9.99美元的价格销售新书和畅销书。他们对各个制造商来说犹如噩梦一般——这就是类似于耐克拒绝为Endless供应鞋子的原因。出版业的高管认为亚马逊在新书刚发布时，对这些应季产品（新的书籍，而不是鞋子）会讨价还价。较低的价格可能反映出印刷的成本和数字图书的分配成本降低，但它忽略了出版商数字化时产生的新成本，也对其他零售商造成了巨大的压力——特别是独立书店，并帮助亚马逊加强了其对市场的控制。出版商考虑了几种方法来摆脱这种乱糟糟的状况。2009年初秋，两家出版商哈珀柯林斯和阿歇特尝试采用窗口式选择的电子书——也就是说将电子书延迟到精装版出版后几个月再上市。但此举遭到消费者的强烈反对，并在亚马逊上发表了极具讽刺性的评论。

当时，出版社的焦虑不断增加还有另一个原因。那一年，亚马逊推出了一个名叫安可（Encore）的程序，它允许作家在 Kindle商店出版自己的新书或绝版书，并获得70%的销售利润。该服务被广泛解读为亚马逊直接进军出版业务的第一步。目前使用该程序的只是些不知名的作家，但也许有一天，他们可能会变成像斯蒂芬·金这样的大师级人物。

过去与其他零售商类似的措施也曾让图书出版商担忧不已。巴诺也曾推出过自己的出版业务。但是，单是亚马逊就有办法将大型出版社完全剔除出图书销售过程——通过成功地推出Kindle，它在电子书中占据了主导地位；而且通过一个叫做创意空间（CreateSpace）的自助出版单位，顾客就可以打印出自己在亚马逊网站上订购的书。亚马逊似乎在培养它与代理商和作家之间的关系，公司还聘请了兰登书屋的前高管戴维·纳加尔（David Naggar）加入Kindle项目的团队。这一切似乎都旨在实现杰夫·贝佐斯的扩张野心，即控制出版业棋盘上的每一处地方。“亚马逊是个好地方，它几乎可以实施所有不同规模的项目。”安可发布后，都柏林的图书编辑约恩·珀塞尔（Eoin Purcell）在博客上如此写道，“除了作家和代理人可以受益之外，亚马逊的安可已经成功地控制了整个价值链。”

出版商认为他们的脖子都安着一个套索。这种当时在出版界广泛讨论的观点解释了接下来发生的事情：一个长期蔓延、引人注目的多年纠葛，终于在上千页的法律文件和耗时数周的法庭证词中曝光，多家图书出版商向欧盟和美国的司法部提出了反垄断的诉讼。

整个2009年，美国的6家大型出版商——企鹅（Penguin）、阿歇特、麦克米伦、哈珀柯林斯、兰登书屋和西蒙舒斯特出版社聚集一堂，探讨他们共同面临的困境。他们通过电话和电子邮件交流，并在纽约市的高档餐厅包房里会面。司法部后来声称，他们应该采取措施避免留下证据，因为这些活动可能被视为勾结。出版公司的高管们说，他们召开会议并不是为了谈论亚马逊，而是为了其他业务问题。但美国政府认为这些高管专门针对的是亚马逊及其有害的电子书定价策略，或者可以说针对的是被出版商称为（根据法庭文件）“9.99美元的问题”。

根据司法部的文件，出版社的高管们认为，改变力量平衡的唯一方法就是让整个行业行动起来，他们将60%的书卖给了亚马逊，这一庞大数量产生了杠杆效用。法庭文件显示他们考虑了多种选择，包括联合推出自己的电子书公司。然后，在2009年的秋天，一位白衣骑士[aa]出现了，那就是苹果及其身患癌症的领导人——史蒂夫·乔布斯。

乔布斯打击亚马逊也有自己的原因。他非常清楚亚马逊可以利用电子书的主导地位，将其转变成其他类型的数字媒体——因为乔布斯自己就利用iTunes在数字音乐的垄断，将业务扩展到了播客、电视节目和电影。当时，苹果开始与出版商接触，乔布斯准备向他们介绍自己最后的绝招：ipad。他希望苹果公司宝贵的新发明上能使用各种媒体——包括书籍。

当年秋天，出版业的高管们与iTunes的主管爱迪·柯尔（Eddy Cue）及副手基斯·摩勒（Keith Moerer）谈判（具有讽刺意味的是，基斯以前受雇于亚马逊），其结果就是苹果解决了出版商的“9.99美元问题”，部分缓解了实体书店的压力，并允许苹果进入电子阅读领域，不需要与亚马逊对畅销书和新书的补贴式定价竞争。在新的电子模式中，出版商会正式成为零售商，可以自己定价，价格通常设定在（他们感觉）更舒服的区间，即13~15美元之间。作为经纪人，苹果可以得到30%的佣金，iPhone手机上的应用程序也采用了相同的方法。这种新的模式被称为代理模式，其中苹果公司得到保证，其他零售商不会降低其电子书的价格。据美国司法部看来，这就意味着出版商要强迫亚马逊采取同样的模式。在公司内部的电子邮件中——据传记作者沃尔特·艾萨克森所述——乔布斯曾自豪地称其为合气道式移动（Qikido move）。

出版社的首席执行官们都说，他们每个人都曾单独思考过亚马逊垄断式的成本以及其冷酷无情的企业性格，然后才决定采用代理模式。这一选择并非没有代价。付给零售商30%的佣金，出版商每本电子书的利润相较于他们坚持采用的传统批发模式会更少，在传统模式中，他们一般能得到列表价格的一半收入。“虽然代理在短期内更昂贵，但是其战略优势非常强大，我们甚至觉得自己是独立的——这正是我们要走的路。”一位出版业主管告诉我。

有一个人提出了反对意见，这就是兰登书屋的首席执行官马库斯·多赫勒（Markus Dohle）。他担心代理定价在经济上不利。如果维持现状，他觉得会更好。因此，在六大出版商中，只有兰登书屋决定暂时坚持传统的批发模式，所以苹果拒绝在新建立的电子书屋中销售兰登书屋出版的图书。

2010年1月27日，苹果在旧金山的芳草地艺术中心推出了ipad。这是乔布斯的最后一次公开露面，这位卓越的企业家吟唱出了一曲引人入胜的天鹅之歌——杰夫·贝佐斯曾明确表示了钦佩之意，并将其视为一个主要的竞争对手。发布会后，《华尔街日报》的专栏作家沃尔特·莫斯伯格问乔布斯，既然亚马逊电子书的价格更低，还会有什么人从苹果买电子书？“价格会一样的，”乔布斯说，他漫不经心地掀起了反垄断的红色大旗，表明所有的公司全都参与其中，“出版商实际上正在从亚马逊撤出商品，因为他们并不快乐。”

其他出版商通过电子邮件或电话将情况告知亚马逊，麦克米伦的首席执行官约翰·萨金特亲自飞到西雅图，并告诉亚马逊公司他们将转向代理定价模式的消息。在20分钟紧张的会谈中，萨金特与Kindle的高管们谈判——包括劳拉·波尔科、鲁斯·格兰迪内蒂和戴维·纳加尔，萨金特同意授权亚马逊采用旧的条款和批发价，但须在出版几个月后才能得到电子书。亚马逊以压倒性的力量全力反击了代理行动，它将麦克米伦的纸质书和电子书从网站的购买按钮中去除。消费者仍然可以在亚马逊网站上购买麦克米伦的印刷书籍，但只能通过第三方购买。而Kindle的版本则完全消失，当年1月的所有周末都没有它们的书。对于那些并不了解亚马逊和出版商之间紧张关系的人来说——那些令人痛苦的“猎豹和瞪羚的”谈判等——突然爆发的敌意让人感到非常震惊。“我认为每个人当时都以为目睹了一场近身肉搏，”国际创造管理公司（International Creative Management）文学部的负责人斯隆·哈里斯（Sloan Harris）当时说，“而且看起来我们好像已经丢掉了核武器。”

几天后，因为作家和客户在战斗中遭到伤害，在阵阵批评和指责声中，亚马逊做出了让步。贝佐斯和Kindle团队联合发布了一条公开消息：“通过暂时停止销售所有麦克米伦的书籍，我们已经表示强烈反对，也表示我们之间严重的分歧。最终，我们想让你们知道，我们将不得不投降，并接受麦克米伦的条款，因为麦克米伦已经垄断了自己的书籍，我们也想降低定价，因为我们觉得电子书的价格没必要那么高……Kindle是亚马逊的一项业务，也是一种使命。这个使命我们从未想过能轻易完成！”

具有讽刺意味的是，转向代理模式令Kindle更有利可图，因为亚马逊被迫为电子书收取更多的费用，而亚马逊在电子书销售方面处于近乎垄断的地位。这就使亚马逊不断降低Kindle的硬件价格。不到两年，最便宜的Kindle电子阅读器只需79美元。

但亚马逊并没有坐以待毙或让别人决定自己的条款。在接下来的一年中，亚马逊采用几种方法做出了强有力的回应。鲁斯·格兰迪内蒂从服装转到Kindle团队，刚刚从兰登书屋挖来的戴维·纳加尔轮流拜访了中型出版商如霍顿·米夫林出版公司（Houghton Mifflin）。据这些公司的几位高管说，他们得到警告说他们并没有杠杆可以转移到代理定价模式，而且如果他们这么做，亚马逊就会停止出售他们的书籍。亚马逊也更加关注自身的直接出版业务，这在未来几年中让出版商们再次窘迫不已。

为了减少亚马逊对电子书市场的控制，出版商和苹果为自己制造了一个很大的新问题。

根据法庭文件的记录，与麦克米伦对峙了一天后，亚马逊向联邦贸易委员会（Federal Trade Commission）和美国司法部发布了一个白皮书，列出了一系列事件以及自己的怀疑，它怀疑出版商和苹果非法勾结，阴谋制定电子书的价格。

许多出版业的高管怀疑亚马逊在挑起的法律争端中发挥了重大作用。但是，反垄断调查人员可能不需要过多的刺激。令人难以置信的是，尽管史蒂夫·乔布斯于2011年秋天去世，但是他早期的评论让苹果和5家出版公司更深入地挖掘了法律的漏洞。在史蒂夫·乔布斯的传记中，沃尔特·艾萨克森援引乔布斯的话：“亚马逊在苹果介入之前就把事情搞砸了。一些书商开始撤出亚马逊。所以我们告诉出版商，我们会采用代理模式，你们定价，我们得30%。当然了，客户要花更多钱，但这就是你们想要的吧。”

乔布斯俨然如恩人般的言论对出版商非常不利。如果他们曾一起努力要让客户花“更多的钱”，反托拉斯案件就可以在此基础上立案。司法部于2012年4月11日控告苹果和5家出版商，指控他们合谋非法抬高电子书的价格。所有的出版商都不承认负有责任而最终解决了自己的麻烦，唯独苹果单独坚持声称自己没有做错任何事，而其目的只是为了扩大数字图书市场。

当年6月，针对苹果的案件在曼哈顿的一个法庭内开庭，历时17天。地方法院法官丹妮丝·科特（Denise Cote）发现苹果应负一定的责任，判决苹果勾结图书出版商消除价格竞争并抬高电子书的价格，因此违反了《舍曼反垄断法》（Sherman Antitrust Act）的第1条。苹果发誓要上诉。本书出版之时法院仍在召开损失听证会。

在法庭上和市场上，电子书的战争公开打响了。但是，虽然媒体报道了这一案件，可它还是从侧面显示出亚马逊当时的业务增长很快——公司因经济大衰退而中断的上升趋势重新恢复了新的活力。

2009年初，经济危机的迷雾进一步加深，亚马逊的季度增长率重新回到了衰退前的水平，而且在随后的两年中，股票价格上涨了236%。全世界都普遍承认了亚马逊的潜力——Prime服务的潜力、亚马逊强大的网站实力，以及AWS的前景、它在亚洲和欧洲持续赢利的能力。还有部分原因是在电子书价格战中，投资者开始了解到， Kindle可以占领图书业务的大部分份额，而且该设备对书店的潜在影响就像iTunes对唱片商店的所作所为一般。分析师集体提高了亚马逊的股票分级，共同基金的经理将亚马逊加入他们的投资组合。亚马逊第一次与谷歌和苹果同台竞技——不是跟班，而是地位平等的老大。它已经步入高速运行的轨道。

x　零和博弈（zero-sum game），又称零和游戏，是博弈论的一个概念，属非合作博弈。指参与博弈的各方，在竞争中一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，双方不存在合作的可能。零和博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个社会的利益并不会因此而增加一分。这也就是典型的损人利己。——译者注

y　位于西雅图的南方，是一个仅供起降私人飞机或包机的机场。——译者注

z　Lands’End，是美国的一家服装邮购公司。——译者注

aa　白衣骑士，拯救别人于危难之中的人。——译者注