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第十章    
创新、探索,而非征服

经济大衰退过后,亚马逊飙升的知名度和崛起的市场力量使公司更加频繁地受到公众的关注,但也并不都是赞誉之声。在 2010年和2011年,公司对越来越多的质疑声做出回击。亚马逊在以下几个方面饱受抨击:公司逃避国家销售税、两次大型收购行为背后的机制、进入图书出版业务的行动(与自己的供应商竞争),以及被大型制造商认定为摒弃了其定价政策的系统。几乎一夜之间,看似常年处于劣势的亚马逊公司俨然成了一个傲慢冷漠的巨头,企图建立他自己的一套游戏规则。

贝佐斯(和亚马逊允许在公共场合发言的一些杰夫主义者)在应对这些批评时表现出了一种令人困惑的态度。贝佐斯常说亚马逊“愿意被人误解”,这真是一种令人印象深刻的说辞——暗示了它的对手只是不了解亚马逊罢了。贝佐斯也会把攻击转移,说亚马逊是一个以传道授业为目的的公司,而不是唯利是图。这种二分法起源于前董事会成员约翰·杜尔,他在读完其合伙人兰迪·科米萨(Randy Komisar)所著的关于经营理念的书《僧侣与谜语》(The Monk and the Riddle,于2001年出版)之后,制定了这一目标。传教士有正义的目标,并试图让世界变得更美好。而雇佣兵则是唯利是图,为了金钱和权力就可以扫荡所有拦路之人。至少对贝佐斯来说,亚马逊毫无疑问属于前者。“我每天都是传教士而不是雇佣兵,”他喜欢这么说,“这里有一个很大的悖论,即通常是传教士最终会赚钱更多。”

亚马逊的发言人用很简单的方法处理这些争议,他们一再重复要点,很少谈及公司咄咄逼人的战术以及那些让人很不舒服的细节。他们的论点非常理智且听起来让人信服,同时也为亚马逊的战略利益服务。正是这种坚强的信念在一定程度上引导亚马逊顺利度过了公众监督最严密的时期。

从很多方面来讲,经济衰退对亚马逊来说简直犹如天上掉馅饼,但是美国和欧洲地方政府的财政恶化促使政府发起了新一轮的征收销售税的计划——而合法避税正是亚马逊最大的一个战术优势。这是一个高风险的战斗,参战者不只有两方,而且大家也都没有采取直接进攻的方式。而亚马逊坚守的信念只是碰巧对其自身的长远利益有利罢了。

战斗开始于2007年年底,纽约州州长爱略特·斯皮策(Eliot Spitzer)提出一项议案,要扩大州内对纳税单位的定义,以此来筹集数百万美元。亚马逊可能面临着令人不安的未来,公司享受已久的豁免制度可能会取消,销售税会从5%增加到10%。这样的话,大部分产品的价格就会上涨——而正是因为有这项税收优惠,公司在成立之初才决定了将什么地方作为其运营中心及公司总部的所在地。

起初,斯皮策的提案以失败告终。由于他的支持率下降,而且他的预算主管也担心普通市民可能对税收上涨有所顾虑,因此他提交提案后第二天就撤回了它。但纽约州有43亿美元的预算缺口迫切需要填补。在接下来的2月份,斯皮策重新提交了议案,正是他因性丑闻曝光而结束其政治生涯的前一个月。他的继任者大卫·佩特森(David Paterson)支持这个提案。同年4月,位于奥尔巴尼的州议会通过了该法案。

该法案巧妙地避开了1992年北卡罗来纳州最高法院的一个裁决,该裁决规定州内只有那些拥有实体店或类似店铺(比如店面或办事处)的商人才必须缴纳销售税。(严格来说,在线购买也要缴税,只是由客户自己支付。)纽约州的法律规定,以收取佣金将顾客与在线零售商联系在一起的联盟网站是该零售商的代理,因此联盟网站在所在州内就是正式的零售商。根据这项裁决的规定,若访客点击洋基队球迷网站,并通过该页面上的链接进入亚马逊网站,继而在这里购买其前任主教练乔·托瑞(Joe Torre)的回忆录,那么远在西雅图的亚马逊因为在纽约有一个店面,就必须向该州缴纳销售税。

亚马逊非常不悦。纽约州的法律于2008年夏生效,同时亚马逊与另一家零售商Overstock.com向州法院提出诉讼,但均以败诉告终。公司公开抱怨称各州的重复收税复杂且不切实际。“目前全国约有7 600种不同的税,包括像除雪和驱蚊虫这样的地区税。”亚马逊全球公共政策的副总裁保罗·米泽纳(Paul Misener)如是说,他同时也是这次税收战斗的亚马逊发言人。

亚马逊多年来用尽各种巧妙的手段避税。在那些有运营中心或其他机构(如126实验室)所处的州,公司避开实体的定义,将这些设施归为非赢利性独资子公司。比如内华达州弗恩利有一个独立的实体店,名为Amazon.com.nvdc, Inc。这不可能避开直接的审查,但亚马逊在兴建这些设施时就曾认真地与各州谈判,只要公司提供新的工作机会和从事经济活动,各州就可以睁一只眼闭一只眼。贝佐斯认为他的免税销售战略有很大的优势,同时他认为这也催生了与原则作斗争的自由意志。“我们并没有从那些州提供的服务中受益,所以如果要我们缴税就太不公平了,因为我们并没有得到任何服务。”他在2008年的一次股东会议上这么说。

贝佐斯还认为免销售税对顾客也是一大好处,因为如果失去这项优惠,商品价格就会提高。因此,他非常担心征收销售税的影响。据当时一位熟悉亚马逊财务状况的知情人士透露,纽约州通过互联网销售税法案后的第二个季度,亚马逊在纽约州的销售量就下降了10%。

纽约州的法案犹如感冒病毒般蔓延开来。同样现金拮据的州,如伊利诺伊州、北卡罗来纳州、夏威夷州、罗得岛州和得克萨斯州,也采取了打擦边球的方法,宣布附属网站也等同于实体店。作为回应,亚马逊借用了Overstock公司在纽约州采用的一个顽固策略,断绝与每个州内附属机构的关系。这些网站往往是由经营者和需要附属佣金的其他企业家经营的,他们愤怒地发现自己夹在了两大巨头之间,一边是现金短缺的州政府,另一边则是抱着一个明显的税收漏洞不放的、争强好胜的网络巨头。

附属机构并不是这一阶段销售税斗争中唯一的受害者。瓦迪姆·西平(Vadim Tsypin)是亚马逊的工程师,经常在加拿大魁北克的家中工作。2007年年底,爱略特·斯皮策提交了他的税收法案,亚马逊的律师越来越焦虑,西平的经理让他看了公司对加拿大人的政策,该政策宣称,亚马逊没有雇员在加拿大工作。这位经理告诉西平,根据法庭文件的规定,他们必须隐瞒西平曾在加拿大家中工作一事,经理说:“因为这个问题,亚马逊可能会损失数百万美元。如果我们有加拿大的员工,就违反了美国和加拿大的法律。”

西平拒绝更改旧的履历和评估文件,因为他觉得这样做可能过不了审查那一关。他声称,随后,他的上司就开始劝他辞职,不断地骚扰他,他因此而生病(“偏头痛频繁发作,就像癫痫一样”)并请了病假。2010年,他向西雅图金县高级法院(King County Superior Court)提出诉讼——起诉亚马逊非法解雇、违约、造成精神损失,结果败诉。法官认为西平的现状与工作相关,但同时认为,这不足以处亚马逊民事处罚。

像亚马逊这样的大公司经常因非法解雇员工而被告上法庭,但瓦迪姆·西平这样的情况却很少见。这是亚马逊自身越来越担心销售税而造成的,因为一旦发现,亚马逊普遍存在的逃税行为就会被记入政府的公共纪录。西雅图市中心第三大道上的金县高级法院存有数十本公司的内部手册、流程图和区域分布图。所有这些都形成了一幅非常奇异的画面—— 一家公司不顾一切地改变自己,以适应瞬息万变的税收政策。

亚马逊甚至采用了一系列“非常手段”。亚马逊的员工参加贸易展览前必须获得批准,并被告知要避免参加所有亚马逊网站上的促销活动。员工未经许可不得在博客上讲话或与记者交谈,旅行中必须避免租用任何公共财产,不能使用亚马逊公司的电脑下订单。他们可以与其他公司签合同,比如网站产品的供应商,但只能在西雅图进行。

然后,公司那看似随意的分区结构变得更加重要了。亚马逊北美零售公司告知要出差的员工,他们工作的单位是亚马逊客服,而不是亚马逊,甚至他们携带的名片也要做出相应的修改。根据某一文件记载,他们得到指示,如果媒体怀疑他们参加贸易展的动机,就要说:“我在亚马逊客服工作,我们公司是亚马逊网站的运营商以及电子商务解决方案和服务的供应商,我来这里是为了了解最新的行业发展动态和趋势。”

西雅图总部的每一位员工都有一份彩色绘制的地图。如果要到标成绿色的州出差(如密歇根州)则没有问题,但去标成橙色的州(如加利福尼亚州)则需要特别许可,以便法务部门掌握亚马逊员工在那里停留的天数。如果要到标成红色的州(如得克萨斯州、新泽西州和马萨诸塞州),则要求员工完成一份出行问卷,有17项内容,是为了确定是否会让公司缴纳销售税(第16项:“你会举办抽奖活动吗?”)。随后,亚马逊的律师全面禁止员工出差,如有特例,员工就必须携带该州开具的一封证明信件,说明在特定形势下具体的处理方法。

根据当时的资深员工所述,管理层并没有进行内部讨论,讨论这么做是否正确,以及是否会影响员工的士气,这只是一种策略,一种维持公司税收优势的方法,有了这种优势,公司才能够提供较低的价格。2010年年初,在发给员工的国内税收备忘录中这样写道:“许多州的经济前景暗淡,因此,各州比以往更加积极地征税。亚马逊公司最近与纽约州和得克萨斯州的问题及时说明了我们的风险增加了。这就是我们比以往任何时候都更加重视相关问题的原因。”这份备忘录收录在瓦迪姆·西平的案件文档中。

2010年,在充分意识到要加紧与亚马逊正在面临的威胁作斗争后,沃尔玛、塔吉特、百思买、家得宝和西尔斯抛开过往的恩怨,联合起来组成了一个奇异的同盟。他们共同组建了一个新的组织,称为大众商业公平联盟(the Alliance for Main Street Fairness)——它披着民粹主义语言的外衣,设法掩盖那呼之欲出的讽刺意味——该组织吹嘘保留小型夫妻零售店的重要性。他们雇用了一批说客,建立了一个高端网站,并在全国印发平面广告,并在电视上做视频广告。所有这些大型零售商的首席执行官都密切关注这场战斗。据参与战斗的两位说客称,沃尔玛的首席执行官迈克·杜克(Mike Duke)经常索要关于销售税之战的简报。

亚马逊与销售税展开了积极的斗争,在需要大量工作人员的地区,它寻求政治家的支持,采用胡萝卜加大棒的策略。2011 年,得克萨斯州议会通过一项法案,强制在该州有运营设施的网络零售商缴纳销售税,亚马逊就威胁说要关闭达拉斯郊外的订单履行中心,而该订单履行中心拥有数百名当地的工人,而且在该州再建其他设施的计划也将付之一炬。得克萨斯州州长瑞克·佩里(Rick Perry)立刻否决了这项法案。在南卡罗来纳州,亚马逊通过使用相同的威胁手段获得了新法律的豁免,并同意给客户发送电子邮件,提醒他们应自觉缴纳销售税。在田纳西州,亚马逊提出要在该州建立3个新的订单履行中心,因此该州的立法人员同意推迟实施新法案。

在这些冲突中,贝佐斯主张制定联邦法案,简化销售税的征收条款并在整个电子商务行业内强制实施。(考虑到当时华盛顿出现的政治僵局,该方案实施的可能性极小。)2011年,贝佐斯在接受我的一次采访时说:“如果我对客户说,‘我们不需要缴纳销售税,宪法清清楚楚地规定各州不能强迫州外的零售商缴纳销售税,且不能干涉其他州的商务活动,但我们还是要自愿缴纳,’无论如何这都站不住脚,顾客们会提出正当的抗议。解决的方法要么是修改宪法,要么是制定新的联邦法案。”

2012年,这场战争戏剧性地达到了顶峰。亚马逊被得克萨斯州、南卡罗来纳州、田纳西州和宾夕法尼亚州层层包围,经过艰难的谈判,公司最终有所妥协,亚马逊在未来几年可以免税,但作为交换,它必须在每个州建立新的订单履行中心。在人口最多的加利福尼亚州,亚马逊显然觉得可以避开这场必然的争斗,公司做好了全面战斗的准备。州立法机构通过了销售税法案后,亚马逊策划了一场民意投票活动以推翻该法案,公司花费525万美元收集签名并在电台做广告。观察家预计,在这场战斗中,公司共花费5 000万美元。

事实证明,这样的战斗耗资过高、饱受争议并招致恶毒的评论。大众商业公平联盟在全国发动了地毯式轰炸,主要针对发布反亚马逊的广告。社论作家和博客作家大多支持连锁Marketplace。“亚马逊想要避免销售税,这是美国商业界普遍存在的短期思维的糟糕案例。”网络博客达人蒂姆·奥莱利(Tim O’Reilly)在博客中如此写道。他知道如何钳制住贝佐斯的七寸,因为贝佐斯自诩目光长远。在亚马逊内部,大家也越来越明白公司正在充当坏人的角色。与此同时,亚马逊正准备用Kindle Fire在平板电脑市场上与苹果一决高低。同事们都向贝佐斯建议说:“亚马逊不该在这样关键的时刻玷污自己的品牌形象。”

因此,当年秋天,亚马逊改变策略,与加利福尼亚州达成了协议:公司放弃民意投票,作为交换,圣诞节可以免税,同时公司承诺在旧金山及洛杉矶郊外建造新的订单履行中心。不久之后,保罗·米泽纳向参议院商务、科学与运输委员会(the Senate Commerce Science and Transportation Committee)重申亚马逊支持联邦法案——而销售税之战中的那些亚马逊不太可能响应的新伙伴纷纷表态,百思买、塔吉特和沃尔玛也支持制定联邦法案。现在,只剩下销售税之战中的另一个战士——易趣——独自站出来,试图保护其最小的商人,比如待在家里的妈妈可以通过出售手工制品赚点外快。它主张,该法案不适用于那些少于50个雇员或年销售额少于1 000万美元的公司,但多数州拟定的销售税法案只豁免低于100万美元的公司。在本书结束之时,国会两院尚未通过一个全国性的销售税征收法案。

亚马逊损失了大量的利润,但作为一个目光长远的游戏玩家,贝佐斯很快就发掘了新的利润增长点,弥补了税收之战中的损失。亚马逊新的订单履行中心比较靠近大城市,这样公司就极有可能实现第二天或当天送达的服务,而且亚马逊的杂货业务——“亚马逊生鲜”——也可以更广泛地推广。亚马逊还可以扩展它的一项实验性服务——“亚马逊置物柜”,就像超市、药店和无线电器材公司(Radio Shack)里放置的那些带锁的橙色大柜子一样,如果顾客愿意,就可以用这个打包运输。

在许多州,免税在线购物的时代结束了,亚马逊税收策略的真正策划人罗伯特·康福特(Robert Comfort)律师随之走入了大家的视线,他在亚马逊主管80人的税务部门。康福特毕业于普林斯顿大学,于2000年加入亚马逊,十几年来,他用尽书中所有的把戏,还发明了很多新的手段来尽量减少公司的税收负担。在欧洲,他设计了富有争议的税收结构,通过卢森堡的商务实体进行销售,因为卢森堡是出了名的低税率国家。2012年,在欧洲民粹主义者和其他美国公司愤怒的指责浪潮中,这种隐秘的税收结构几乎崩溃(参与其中的美国公司包括谷歌),因为他们想要尽量减轻海外税收负担。

2012年年初,康福特宣布退休,离开亚马逊,而当时收税员正在调查公司。他随后又接了一份惬意的工作——卢森堡大公国在西雅图的名誉顾问。

亚马逊将要在一个平等的竞技场中与其线下的对手竞争,这尚属首次。

* * *

亚马逊内部有一个秘密的团体,其名字好像出自007的电影:竞争情报部。该部门自2007年以来一直隶属于财务部门,受资深高管蒂姆·斯通和杰森·沃尼克(Jason Warnick)管理。他们大量购买竞争对手的产品,检测其产品质量和服务速度。它的任务是调查竞争对手是否比亚马逊做得更好,并将调查数据提交给一个委员会。该委员会通常包括贝佐斯、杰夫·维尔克和迭戈·皮亚琴蒂尼,他们会确认公司是否受到威胁,并迅速赶上。

2000年末,竞争情报部开始追踪一个竞争对手,该公司名字很难发音,而且与女性顾客的关系十分融洽。 Quidsi(quid si是拉丁语,意思是“如果”)是新泽西的一家公司,旗下的网站Diapers.com非常出名。2005年,一所文法学校的两个小伙伴马克·罗(Marc Lore)和维尼特·巴哈拉拉(Vinit Bharara)创办了这家创业公司,目的是让睡眠不足的婴儿看护人能够轻松地购买重要物品。2008年,该公司的业务已经扩大到销售所有新父母需要的必备装备,包括婴儿湿巾、婴儿配方奶粉、衣服和婴儿车。

众所周知,拖着尖叫不已的孩子到商店购物是让所有父母都头痛不已的事情,但直到Diapers.com网站开展业务一年后,亚马逊才开始卖婴儿用品,而且无论是塔吉特还是沃尔玛都没有在网站的该类别中大力投资。那时,互联网泡沫破灭后的阴云依然笼罩着电子商务行业,零售商认为贩卖体积大、数量多且利润低的产品根本无法赚钱,他们认为把好奇舒适干爽型纸尿布送到顾客的家门口是挣不到钱的。

罗和巴哈拉拉通过个性化婴儿用品的分配系统来让这一切成为现实。Quidsi的订单履行中心系统由前波音公司的运营主管斯科特·希尔顿(Scott Hilton)设计,通过该软件来保证每个订单的运输箱都尽量最小(运输箱有23种尺寸可供选择),从而最大限度地减少多余的重量并降低每个订单的运输成本。(亚马逊的产品种类太多,不适合这种方法。)Quidsi在人口集中的大城市外围建造仓库,利用廉价的地面运输,而且还能在全国三分之二的范围内保证免费两日送达。Quidsi的创始人曾仔细研究过亚马逊,并奉杰夫·贝佐斯为偶像,在私下的谈话中他们称他为“老师”。

妈妈们迷上了这种便利的购物方式,尿布可以很神速地就送到了家门口,她们热情地把Diapers.com网站推荐给朋友。一些风险投资公司,比如facebook的赞助商加速投资公司(Accel Partners),认为罗和巴哈拉拉可能已经找到了亚马逊的软肋,因此向该公司投资5 000万美元。大概就是在这个时候,杰夫·贝佐斯和他的业务开发团队以及对手沃尔玛都开始关注该公司。

亚马逊、Quidsi和沃尔玛的高管及代表都拒绝详谈随后的混战。亚马逊的兼并和收购主管杰夫·布莱克本认为 Quidsi像美捷步一样,“是一家固执的独立公司,建立了一种非常灵活的特许经营方式”。他还提到亚马逊随后进军婴儿用品市场是预先计划好的,并不是为了与Quidsi竞争。

整个事件是通过3家公司内部员工的回忆拼凑起来的。他们都要求匿名,而且非常害怕,因为亚马逊和沃尔玛都要求员工严格遵守保密协议。一旦公开,他们可能会承担法律后果。

2009年,在一次介绍性的午餐会上,布莱克本告诉Quidsi的两位创始人一个不幸的消息:亚马逊这个电子商务巨头正准备投资该类商品,他们应认真考虑把公司出售给亚马逊。罗和巴哈拉拉说他们想继续保持公司的私有化与独立性。布莱克本告诉Quidsi的创始人如果他们改变了想法,可以随时给他打电话。

不久之后,Quidsi就注意到亚马逊将纸尿布和其他婴儿用品的价格降低了30%。Quidsi的高管们做了一个实验,他们操纵并修改了价格,然后看到亚马逊网站也随之更改了价格。亚马逊著名的定价机器人程序盯上了Diapers.com网站。

至少在刚开始的时候,Quidsi面对亚马逊的进攻表现良好。它并没有与亚马逊比谁的价格低,而是利用其品牌号召力,继续赢得人们交相称赞的好口碑。公司还利用与客户建立起来的信任关系和运营方面的专业知识,开设了两个新的网站:贩卖居家用品的Soap.com以及卖化妆品的BeautyBar.com。但是过了一段时间后,激烈的竞争开始影响公司的发展。Quidsi最终在短短几年内,从无到有,发展成为一家年销售额高达3亿美元的公司;但自从很荣幸地被亚马逊开始关注上它以后,其收入增长就开始放缓。投资者们不愿意提供更多的资金,而且公司还不够成熟,不能公开募股。这是破天荒头一次,罗和巴哈拉拉不得不考虑把公司卖掉。

此时,沃尔玛一直在寻找各种方法,以弥补他们在亚马逊手中丢失的领地,而且他们也在重组在线业务。沃尔玛副董事长爱德华多·卡斯特罗·怀特(Eduardo Castro-Wright)接管了沃尔玛网站,他一上任就立刻打电话给Diapers.com网站的马克·罗,开始进行收购谈判。罗说Quidsi希望开价“和美捷步一样”——9亿美元,其中包括多年来完成业绩目标而应得的奖金。沃尔玛基本上同意了,并开始做合法清查。[ab]沃尔玛的首席执行官迈克·杜克还参观了Diapers.com在新泽西的一家订单履行中心。但是,随后沃尔玛总部本顿维尔的正式报价远远低于公司的要价。

罗拿起电话打给了亚马逊。2010年9月14日,罗和巴哈拉拉前往西雅图,游说杰夫·贝佐斯收购Quidsi。他们一大早就开始与贝佐斯会谈,而同时亚马逊却发布了一条新闻,即他们要引入一个新的服务——“亚马逊妈妈”(Amazon Mom)。这对新手父母们来说真是天大的福音:他们有机会得到长达一年的免费两日送达的prime服务(该优惠一般需要支付79美元才能享受),同时还享有许多其他优惠活动。其中一种优惠就是只要他们通过注册,同意接受每月定期发送纸尿布的服务,那么已经打折的尿布可以再打7折。而在新泽西,Quidsi 的员工拼命打电话,想让这两位创始人与他们一起讨论如何公开应对“亚马逊妈妈”。但毫不意外的是,他们无法联系到老板。因为他们正轻松愉快地坐在亚马逊的办公室里会谈,对此一无所知。

现在,Quidsi可谓是吃尽了苦头。当月,Diapers.com网站上一箱帮宝适纸尿布标价45美元;而亚马逊定价39美元,“亚马逊妈妈”的客户通过订阅和保存,只花20多美元就可以买到一箱。Quidsi的高管们曾经计算过,他们把所有已知的运费加上宝洁公司(Procter and Gamble)的批发价格,算出亚马逊在未来3个月,光是在纸尿布类产品方面可能就会损失1亿美元。

在亚马逊内部,贝佐斯已经为这些举动做出了合理的解释,他认为这关系到公司的长远利益,可以取悦顾客并建立消费品业务。他告诉企业发展部副总裁彼得·克拉维茨收购Quidsi的花费不能超过一定的数额,但无论如何都要确保亚马逊不能输给沃尔玛。

贝佐斯已经见过罗和巴哈拉拉,因此,亚马逊现在有为期3周的时间来研究Quidsi的财务情况并提交一份计划书。最后期限即将到来之时,克拉维茨向Quidsi开价5.4亿美元,并声称“可以商量”。他知道沃尔玛一直在寻找机会介入,所以他要求Quidsi在48小时内答复,并明确表示,如果公司的创始人不接受出价,那么紧锣密鼓的竞争仍将继续。

沃尔玛原本在这场战斗中占有天然的优势。Quidsi的投资商、加速投资公司的一位执行合伙人吉姆·布雷耶(Jim Breyer)也是沃尔玛董事会的董事。但沃尔玛被打了个措手不及。沃尔玛出价6亿美元的时候,Quidsi已经决定暂时接受亚马逊的投资意向书。迈克· 杜克给好几位Quidsi的董事会成员打电话并留了信息,请求他们不要卖给亚马逊。那些信息随后都转录并发送到西雅图,因为亚马逊已经在初步的投资意向书中规定,Quidsi必须上交所有与后续出价有关的信息。

亚马逊的高管在得知沃尔玛的出价后,进一步施加压力,威胁Quidsi的创始人说,如果他们卖给沃尔玛,像“老师”这样一个强有力的竞争对手可能会把纸尿布的价格降到零。Quidsi的董事会召开会议讨论亚马逊的提议,并考虑是否可能与其解约,恢复与沃尔玛的谈判。但是,贝佐斯把电子商务当作核战争一样看待,他那赫鲁晓夫式的纸尿布价格战让Quidsi非常担心:如果仓促接受沃尔玛的并购提案,这颗原子弹就会爆炸,他们在完成并购之前就会很容易因出错而功亏一篑。所以Quidsi的高管接受亚马逊主要是出于恐惧。2010年11月8日,亚马逊宣布收购Quidsi。

大亏血本的“亚马逊妈妈”很明显是为了让Diapers.com走投无路,并成为强力推销的工具。如果当时有人还对此有所怀疑,这些疑问也很快被亚马逊的后续行动驱散了。

宣布收购Quidsi的一个月后,亚马逊不再对新会员提供该项服务。但是当时联邦贸易委员会正在审查此次并购,因此在关闭服务几周后,亚马逊改弦易辙,重新开放,但折扣要少得多。

联邦贸易委员会的审查耗时4个半月,超过了标准的审查。进入第二个请求阶段时,公司必须提供更多有关交易的信息。据一位了解此次审查的联邦贸易委员会官员所述,该项交易多处都亮起了红灯。一场激烈的肉搏战及随后的合并最终导致该行为的很多主要参与者退出。但这桩交易最终得到批准,部分原因是其并未造成垄断。还有大量其他的公司都在线上及线下卖纸尿布,比如好事多和塔吉特。

贝佐斯再一次获得了胜利,他蚕食了一个潜在的竞争对手,并在他的万货商店的货架上又增添了新的产品。和美捷步一样,亚马逊允许Quidsi在内部独立运营(在新泽西),很快公司的业务就扩展到宠物用品和玩具,分别是Wag.com和Yoyo.com网站。沃尔玛已经错失了机会,已经无法得到这支优秀的企业家团队,他们曾在一个重要的产品领域内与亚马逊竞争。业内人士再次目瞪口呆,惊诧于贝佐斯又一次无情地发动并购行动,把对手推下悬崖。一位曾在近距离关注这场战斗的观察家说:“他们拥有一种绝对的意志,能照亮周围的景色,最终成为赢家。”

* * *

对亚马逊的忧虑并不仅限于新泽西、拉斯维加斯和美国其他地方。德国的工业城市索林根位于杜塞尔多夫和科隆之间,以优质刮胡刀和刀具产品而闻名。当地的铁器贸易可以追溯到2 000年前。如今,这座城市是欧洲刀具产业的中心,也是一些知名品牌的发源地,比如拥有200年历史的三叉刀具公司(Wüsthof),这家公司历经乌茨沃夫家族连续7代的经营。在20世纪60年代,沃尔夫冈·乌茨沃夫(Wolfgang Wüsthof)把公司的高端产品引入北美。当时他坐在公交车上带着满满一皮箱的刀具从一个城镇都到另一个城镇。40年后,他的侄孙哈拉尔德·乌茨沃夫(Harald Wüsthof)接管了公司,渐渐地开始把连锁店卖掉,包括威廉斯-索纳玛(Williams-Sonoma)和梅西百货这样的连锁店。然后在21世纪初,乌茨沃夫开始向亚马逊网站供货。

在美国50年的历程中,三叉作为一个高端品牌已经声名在外,它经常得到《消费者报告》(Consumer Reports)的好评和《烹饪画报》(Cook’s Illustrated)的青睐。因此,他家的一把高碳激光测试钢制成的8英寸空心菜刀就可以卖到125美元,而类似大小的一把其他菜刀在塔吉特只卖20美元。因为工厂雇用了数百名熟练工匠,所以保持高价对三叉公司来说至关重要。不过,刀具产品市场上充斥着大量劣质产品,在未经培训的人看来,这些刀具都差不多。

这就是为什么亚马逊5年来与三叉公司的关系一直犹如真正的刀战一般充满了腥风血雨——就像亚马逊和世界上许多其他品牌和制造商之间的关系一样。

制造商不能为自己的商品强制定价,但是他们却可以选择零售商,而且他们还有权使用一种称为MAP的工具来设定价格下限,也就是最低广告宣传价格。MAP要求线下零售商,如沃尔玛在做宣传广告和报纸广告时,定价有一定的门槛。线上零售商的负担更重。他们的产品页面就是广告,所以他们必须将推广的产品价格提到或超过MAP,否则生产商可能会一怒之下限制或撤销分配给它们的产品数量。

在销售三叉刀具的头几年,亚马逊还比较尊重这家德国公司的定价。亚马逊是一个很好的合作伙伴,随着网站访问量增加,它下的订单也很大,而且还能及时付款。亚马逊很快就成为三叉公司最重要的线上零售商及美国第二大卖家,仅次于威廉斯-索纳玛。随后,双方的关系开始紧张。亚马逊的定价机器人软件很擅长搜索网络并查找其他地方匹配的低价,亚马逊屡次违反三叉公司的MAP要求,比如定价125美元的顶级厨师刀(Grand Prix chef’s knife)只卖109美元。三叉公司觉得有必要设定MAP来保护其品牌价值以及独立的刀具店,这些刀具店占公司约四分之一的销售,但无法与亚马逊这样的折扣相抗衡。“正是这些店帮助我们建立了品牌。”三叉公司美国首席财务官雷内·阿诺德(René Arnold)说,“亚马逊卖不出一把新刀。他们不能像一家商店一样对其进行诠释。”

三叉公司最终于2006年停止了对亚马逊供货。“对我们来说,这很痛苦,”阿诺德说,“至少在短期内,我们的销售会有所损失。但我们相信我们的产品和我们的品牌比这个分销商的品牌更强。”在接下来的3年中,三叉刀具就从万货商店的货架上消失了——直到2009年,三叉公司才改变主意,又重新开始了与亚马逊那令人痛苦的关系。

制造产品的公司和销售这些产品的公司在若干世纪以来曾发动过多次这样的战争。亚马逊承诺每日低价,并巧妙地将直接零售与第三方市场相结合,将历史上已经存在的紧张局势拔高到了新的水平。和山姆·沃尔顿一样,贝佐斯认为公司的使命就是解决供应链效率低下的问题,并尽量为顾客提供最低的价格。亚马逊的高管认为MAP及类似的技术都只是最后残余的陈旧经商之道,是效率低下的公司用来保护自身庞大利润的噱头。亚马逊已经想出无数个变通方法,其中包括一种称为“隐藏价格”的技巧。有时亚马逊破坏MAP约定时不会把价格列在产品页上。顾客只有把物品放入购物车里的时候才能看到降低的价格。

这种方法很不光彩,主要是为了实现亚马逊长久以来想要无时无刻保持低价的愿望,同时公司开发的定价算法新功能能够快速找到价格更低的卖家。“我们知道。只有在客户的最大利益中,我们的成本结构才能帮助我们与对手竞争,并以低价销售而知名,”杰夫·维尔克说道,“这就是我们的目标。”维尔克承认并不是每个人都喜欢这种方法,但亚马逊会一直贯彻下去,制造商应该明白这是互联网本身的性质所决定的——而不仅仅是亚马逊——因为互联网可以帮助顾客很快就找到最低价格。

“如果某些供应商或品牌离开亚马逊,他们最终还是会回来的。”维尔克预测说。因为“顾客相信亚马逊提供了大量信息,而且可选的商品非常广泛。如果顾客准备购买,而且你也有机会向他们介绍你的产品,什么样的品牌不想这么干呢”。

英国真空机品牌戴森(Dyson)似乎就比较谨慎地对待亚马逊。该品牌在亚马逊出售数年之后,其创始人詹姆士·戴森爵士(Sir James Dyson)愤怒地冲进亚马逊的办公室,表达对亚马逊屡次违反MAP的不满。“詹姆士爵士说他相信我们会善待他的品牌,但我们却辜负了他的信任。”一位前高级买手克里·莫里斯说,当时他负责接待戴森。2011年戴森将其真空机撤出亚马逊网站,但是亚马逊市场上还是有一些型号的戴森真空机出售,不过都是由第三方商家供货。在过去的几年里,像索尼、Black&Decker这样的公司已轮番将产品撤出了亚马逊网站。苹果对亚马逊的控制特别严格,苹果限制亚马逊供应iPod,但不限制iPad和iPhone。

亚马逊快速繁荣的市场是亚马逊和其他公司之间紧张关系的一个主要原因。在2012年放假的那几个月中,亚马逊上销售的 39%的产品都由第三方市场代理,而前一年则是36%。公司表示,全球约有200多万家第三方卖家在使用亚马逊市场,其2012年的产品销售量比2011 年上涨了40%。市场业务是公司一项赢利业务,因为公司可以从每次销售中提取6%~15%的佣金,而不必承担购买和存储的费用。

一些通过亚马逊市场销售的零售商好像与公司的关系非常矛盾,特别是如果他们没有特别以及可持续的卖点——比如独家销售某一特定产品,他们的关系就更是如此。亚马逊密切监控他们卖的东西,告诉他们什么产品热销,而且公司自己也开始销售这些产品。支付亚马逊佣金并帮助它找到热销产品,亚马逊市场上的零售商实际上是在帮助他们最凶猛的对手。

2003年,迈克尔·罗斯(Michael Ross)是figleaves.com的首席执行官。这是一家总部位于伦敦的在线网站,出售内衣和泳装以及英国品牌Shock Absorber非常流行的运动内衣。Figleaves很早就引起了亚马逊的注意,在亚马逊市场上首次亮相时,为了在美国推广,罗斯安排了一场实力差距较大的网球表演赛,参赛双方为杰夫·贝佐斯和该公司的著名代言人安娜·库尔尼科娃(Anna Kournikova)。

几年来figleaves都在亚马逊上出售产品,但不幸于2008年底离开。当时亚马逊网站上充斥着各式各样的 Shock Absorber内衣和泳衣,而figleaves在网站上的销售额非常小。“在一个消费者选择有限的世界里,你必须去抢夺位置。”罗斯说,他后来创建了英国电子商务咨询公司eCommera。“但是在一个消费者有无限选择的世界里,你要争夺的是关注的焦点。而这比卖给别人产品需要更多的技巧。”

即使是那些靠亚马逊市场发财的卖家也都怀有警惕之心。销售绿色环保制品的卖家Greencupboards几乎完全是靠亚马逊成立了一家60人的公司,该公司出售的产品包括环保洗衣洗涤剂和宠物用品等等。尽管创始人乔希·纳布列特(Josh Neblett)称亚马逊可以帮助一家公司“从零开始”,但是他的公司必须一直与其他卖家及亚马逊自己的零售部门竞争,尽量提供最低的价格并在“购物车”中占据一席之地,以成为网站上某一特定畅销产品的卖家。这种激烈的价格竞争会让商家不断降价、利润消失。因此,为了生存,Greencupboards就必须让自己更像亚马逊。纳布列特说公司更加擅长搜索热销新品,锁定独家销售并精简组织。他曾说:“我只是一直将其视为游戏,我们一直在寻找玩游戏的最佳方法。”

然而,正如维尔克所说,一些不愿在亚马逊上销售的公司最终还是回来了,它们无法抗拒2亿的活跃客户和强劲的销售。亚马逊的员工将网站上的第三方销售比作海洛因毒瘾——随着销售额爆炸式的猛增,卖家突然享受到一种快感并持续一段时间,然后当亚马逊开始削减卖方的利润并靠价格打压他们时,他们就开始上瘾并自我毁灭。卖方“知道他们不应该服用海洛因,但他们却无法停止”,亚马逊的前买手克里·莫里斯说,“他们相互推挤、相互抱怨、相互威胁,直到他们最终明白他们必须自己消灭自己。”

由于亚马逊不断承诺会遵照制造商建议的价格出售产品,德国刀具制造商三叉公司于2009年回归亚马逊。公司将产品重新分配给了这家在线零售商,但早期的模式又重复发生。例如,三叉公司的美食12件套刀MAP定价为199美元,但在网站上显示的则是179美元。首席财务官雷内·阿诺德被公司的其他零售合作伙伴的抱怨包围了,因为他们的价格仍高出了10个百分点。这些小商店业主被亚马逊抢走了生意,有些被迫与亚马逊的价格竞争。他们怒气冲冲地给阿诺德打电话,威胁说也要降低自己的零售价格。现在,阿诺德和同事们能够轻易地想象出所有零售商都会开始要求降低三叉刀具的批发价格,那么公司的利润就会大幅度削减。公司在德国的传统制造业运营的经济方式也将不再有任何的意义。

在阿诺德抱怨之时,亚马逊的相关负责人,一位名叫凯文·贝茨(Kevin Bates)的采购经理回答说,亚马逊只是在网站上和第三方市场上寻找并匹配较低的价格。阿诺德认为那些卖家都是未经授权的零售商,并敦促亚马逊不要满足他们的要求。贝茨说他必须这么做——亚马逊总能找到最低价格。

阿诺德很失望。他一直监视着亚马逊的第三方市场并跟踪几家陌生的低价销售卖家,其中包括一家叫做“网上限时交易”( Great Deals Now Online)的卖家。这家神秘的商户好像一直在销售三叉刀,但阿诺德不知道他们是谁,亚马逊也没有办法联系到他们。“这家公司可能认识能得到剩余产品的人,或者有人在Bed,Bath and Beyond家居用品商店工作,从配送中心偷走了产品。”阿诺德说,“消费者不会在这种家伙身上花一个子儿,但是因为他在亚马逊平台上卖东西,所以他们以为这是家干净的公司,一定没什么问题。”阿诺德认为亚马逊市场会出现破坏性的打折活动,其零售业务中利用它当做借口来削弱MAP。

2011年,三叉公司再次决定结束与亚马逊的合作关系。为了向老板们解释为什么三叉公司切断了最好的销售渠道,雷内· 阿诺德要求亚马逊召开会议,哈拉尔德·乌茨沃夫也专程从德国赶来。乌茨沃夫四十多岁,一头白色的波浪卷发,带着友好的笑容,他的生活照可能从来少不了他手持利刃的形象。

这场会议在亚马逊西雅图的办事处召开,气氛很紧张。凯文·贝茨陪同他的上司丹·乔伊参加了会议,丹是负责厨卫用品这一类别的主管。贝茨和乔伊听到三叉要离开好像真的很吃惊,发誓要在水货市场上购买三叉刀具。据阿诺德的回忆,他们还威胁公司说每当顾客在亚马逊上搜索三叉品牌,亚马逊就会显示其竞争对手的广告,比如双立人(另一家总部设在索林根的刀具公司)和维氏军刀(瑞士军刀制造商)。

乌茨沃夫和阿诺德对亚马逊的强硬立场感到非常震惊,但他们坚持退出。“任何人都可以以半价出售更多的三叉刀具。这很容易,”阿诺德说,“但如果你开始以较低的价格出售,也许你可能会有几年的鼎盛时期,但两三年以内,你们就会让这家拥有200多年历史的家族企业真的成为历史。我们必须保护我们的品牌。这是我们的决策要点。所以我们退出了。”

第二年春天,在芝加哥厨卫用品贸易展上,阿诺德非常吃惊,因为他源源不断地收到卖家们充满同情的支持,他们也与亚马逊在MAP及神秘的第三方卖家方面存在一定的问题。与此同时,亚马逊也实施了当初的威胁,为三叉的对手打广告。2012年年中,一位很有魄力的亚马逊买手设法找人在德国的三叉总部给他运来了一大箱刀具。该买卖大约持续了6周。

2012年底,一位亚马逊的销售代表要求三叉公司重新考虑,遭到拒绝。但重点是,顾客仍然可以在亚马逊网站上买到品质优良的三叉刀具,由一些第三方卖家甚至是亚马逊亲自供应。2010年,亚马逊开始了一项名为库存尾货(Warehouse Deals)的服务。人们可以在亚马逊市场及该网站上买入和出售翻新和使用过的产品。据一位该项目的管理人员称,该项目的目标就是要成为世界上最大的清算人。在广告中,这些产品经常标榜“跟新的一样”——例如,一包包装有点撕裂的纸尿布——而且亚马逊并不需要按MAP出售。

在撰写本书时,库存尾货商店上已经列出60多种三叉刀具产品,且折扣力度非常大。第三方商人,大多都是三叉公司授权的其他零售商,也在亚马逊上出售他们的刀具,通常都是通过亚马逊物流,这样产品就符合免运费的要求。所以即使合作伙伴撤出,亚马逊也已经奠定了基础,万货商店货架上永远不会空。

* * *

当初网络泡沫破灭后人人自危的那几年中,三叉还正高高兴兴地在亚马逊网站上出售刀具,杰夫·贝佐斯正在跟踪一个他视为潜在危险的新竞争对手:网飞公司。当时,亚马逊在包装盒上插入纸质广告挣点额外的钱,而且贝佐斯本人也收到一份网飞公司DVD租赁的宣传单。他把传单拿到会议室,怒不可遏地责备广告项目经理:“他们破坏公司的宣传行为是不费吹灰之力,还是努力的结果?”

贝佐斯对网飞崛起的势头非常担心。网飞以其显眼的红信封以及无滞纳金的DVD邮递服务建立了与顾客之间的纽带,并在重要的媒体——电影视频中——确立了一个强势的品牌。在网飞早年成长时期,贝佐斯的副手们数次与其首席执行官里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)会面,但据亚马逊的一位商业开发经理说,他们总是汇报说哈斯廷斯对卖公司“非常不感兴趣”。哈斯廷斯本人说亚马逊从来没有真的想要并购网飞,因为DVD出租空间的“基本管理节奏”需要多个小型配送中心,以便发送光盘并回收,这与亚马逊的核心零售业务大不相同。“他们积极投标并无意义,因为这无法真正发挥他们的优势。”他说。

像其他人一样,亚马逊的高管们知道销售和运输DVD光碟的日子屈指可数,但他们想要做好准备,以在未来能够很好地定位。因此,亚马逊在英国和德国开放了DVD租赁服务,以了解租赁业务,并在网飞尚未进入的市场上建立自己的品牌。但是,当地的公司也都冲在了前面,并且赢取新客户的成本远远高于亚马逊的预期。2008年2月,亚马逊好像竖起白旗投降了,它将这些部门出售给了一个更大的竞争对手:“爱电影”(Lovefilm)。作为交换,亚马逊获得了这家欧洲公司约9 000万美元的股票和32%的所有权。杰夫·布莱克本说当时亚马逊怀疑租赁模式几乎没有什么发展空间,“我们把DVD业务卖给他们,因为他们好像高估了它。”

爱电影就像“科学怪人”弗兰肯斯坦(Frankenstein)一样,是结合了众多网飞的克隆体而联合制造出来的,这些克隆体已经逐渐相互融合,控制了大多数英国和德国的租赁市场。因此,它有许多股东(包括一些知名的风险投资公司)和一个庞大的董事会,对其战略行动,大量的内部意见相互冲突。交易后亚马逊成为其最大的股东。后来该公司的另一个投资者欧洲风险资本公司艺术联盟卖掉了公司10%的股权,亚马逊巩固了它对该创业公司的掌控。当时负责亚马逊欧洲业务的前财务主管格雷格·格里利加入了爱电影的董事会。就像其惯常的做法一样,亚马逊从旁观察、学习,并耐心等待机会。

2009年初,家用视频市场无情地偏向在线流媒体电影,不再关注邮件发送光盘的服务。与网飞一样,爱电影计划过渡到视频点播。它与多家电影公司(如华纳兄弟)签订了流媒体交易,而且其产品还可以在特定的设备上播放,比如索尼的PS3。但公司需要更多资金来进行这样的业务转换,因此在这一年,公司雇用了杰福瑞投资银行(Jeffries),开始准备并购和投资事宜。

私人股权公司如银湖合伙人(Silver Lake Partners)表示有一定的兴趣,但是谷歌则是爱电影最为突出的投标方。2009年夏天,这家搜索巨头的高管团队制订了一个计划,准备同时并购爱电影和网飞,并在其核心广告业务之外添加一个重要的新焦点。据了解内部的三个人称,当年谷歌企业发展主管尼科什·阿罗拉(Nikesh Arora)和戴维·劳(David Lawee)曾与两家公司的人多次会面,并制定了一份初步并购确认书,称谷歌打算斥资2亿英镑(约3亿美元)收购爱电影。但这些计划最终付诸东流;谷歌的 YouTube公司对此持反对意见,担心公司只能购买一家视频流公司而非另一家。

但爱电影仍需要其他资本。2010年夏天,公司高管决定上市。随后亚马逊决定收购爱电影,一切都不一样了。

在自己的电子商店里,亚马逊已经看到互联网连接的蓝光播放器和视频游戏机爆炸性的普及,知道自己不能再观望了。其早期的流媒体服务,亚马逊视频点播(Amazon Video on Demand),替代了以前过于复杂的视频下载商店Amazon Unbox,在观看之前,用户需要把整部电影下载到电脑或电视机顶盒中。流媒体服务(无需下载)显示出光明的前景,但公司在网络视频市场上仍落后于苹果和葫芦网。收购爱电影使亚马逊夺得了欧洲的滩头阵地。“他们从经济利益出发,认为他们可能将投资的财务回报转换成战略利益。”一位前合伙人达尔马什·米斯特里(Dharmash Mistry)说,他在伦敦风险资本公司八达通(Balderton Capital)工作,也是爱电影的董事会成员。“他们想要拥有这份资产。”

现在,爱电影的董事会成员将会见证美捷步和Quidsi创始人曾经见识过的无情战术。亚马逊指出,爱电影很明显需要投资数亿来获取情报并与财力雄厚的竞争对手争夺市场,如大型电缆集团英国天空广播公司(BSkyB)。而且当网飞最终进入欧洲市场时,亚马逊认为爱电影需要着眼于长期前景来投资,而不应花费时间和金钱只关注欧洲的保守人士,他们希望在首次公开募股前就看到利润。最好的方法就是把爱电影卖给亚马逊。这是带有贝佐斯风格的坚强信念——论证方法非常理智,同时也为亚马逊自身的战略利益服务。

在这场辩论中,亚马逊找到了一种技术性方法,防止爱电影首次公开募股。如果公司想要把股票卖给公众,它需要自行修改章程或公司联合的条款。作为最大的股东,亚马逊可以阻止这种变化。根据多个董事会成员和该公司关系密切的人士所述,亚马逊针对首次公开募股有效地实施了否决权,而且亚马逊明确表示,它不会授权或公开支持改动。这个问题非常棘手。如果公司最大的股东不公开支持募股,其潜在的投资者可能会迟疑。

爱电影的高管已经数次与律师会谈,试图找到一种方法来摆脱现状。他们也尝试吸引其他潜在的收购者,希望能引发收购战,但没有成功。每个人都明白亚马逊正在观望。

但爱电影毕竟是一家具有强大品牌、势头强劲的著名欧洲公司,亚马逊开价1.5亿英镑,刚好位于爱电影价格区间的底部。爱电影别无选择,只好开始谈判。在随后长时间的讨论中,亚马逊采取一贯的锱铢必较的手段,在每一点上都争论不休,比如管理层的补偿计划和托管支付的时间。爱电影的律师对亚马逊的谈判者所采取的顽固立场感到非常吃惊。会谈持续了7个多月,2011年1月,亚马逊终于宣布收购。亚马逊最终支付了近2亿英磅,大约3亿美元——和谷歌的开价大致相同,只是在这一年半中,爱电影增加了其用户订阅量和数字电影的目录。

现在亚马逊已经在欧洲视频市场站稳脚跟,公司立刻就公布了优惠力度最大的活动。在宣布收购爱电影的1个月后,公司向美国的亚马逊会员引入了一个视频流服务。享受两天送达服务的Prime会员可以免费选择观看电影和电视节目,而且其节目单在未来的几年里将不断增加,因为亚马逊与提供商签署了协议,包括哥伦比亚广播公司(CBS)、美国国家广播环球公司(NBC Universal)、维亚康姆(Viacom)和付费电视频道Epix。

在公司内部,贝佐斯声称发送赠品的理由是对Prime会员费用79美元的补充,这样顾客就会少买DVD。但Prime 会员即时视频还有另一个作用。亚马逊现在提供一项额外补充的优惠服务,有点类似哈斯廷斯和同事们在网飞上的服务,定价为每个月5~8美元。这项服务直接给主要的竞争对手施加了压力,防止它们夺走万货商店的一个重要组成部分。亚马逊还提供顾客需要的所有格式的电影和电视节目——只需轻按一下按键。

对杰夫·贝佐斯来说,也许以最低价格出售他们的产品和服务是唯一比为客户提供这种优惠更神圣的事情。但图书出版是亚马逊难以驾驭的世界, 2011年初,亚马逊似乎慢慢失去了设定低价的能力。当年3月,美国最大的图书出版商兰登书屋联合其他大型出版商采取代理定价模式,这样他们可以自己设定电子书的价格,并将30%的佣金支付给零售商。亚马逊的高管长久以来都在请求兰登书屋坚持采用批发模式,但并没有成功。贝佐斯现在无法再控制客户体验中至关重要的部分,无法让他们读到世界上大型出版公司的一些书籍。

失去了明显的价格优势的同时,电子书市场的竞争更加激烈,亚马逊的竞争对手包括巴诺的Nook、苹果的 iBookstore以及以多伦多为总部的创业公司柯保(Kobo),公司在电子书市场的份额从2010年的90%下降到2012年的60%左右。“这是亚马逊第一次被迫站在一个公平竞争的环境中。”英格拉姆前首席战略官詹姆士·格雷(James Gray)说道。亚马逊的高管“基本上都气得吐血、破口大骂”。

亚马逊觉得大型图书出版商限制了它新数字格式的实验能力。例如,Kindle 2引入了一个语音功能,可以用机械男声或女声大声朗读小说文本。作家协会主席小罗伊·布朗特(Roy Blount Jr.)带头抗议该功能,在《纽约时报》上发表了一篇社论,认为作家并没有得到音频版权的费用。亚马逊做出让步,允许出版商和作家为其具体的书籍设定这一特色服务,但许多都拒绝了。

图书出版商拒绝遵守亚马逊的游戏规则,所以亚马逊决定重塑规则。公司在纽约开办了一家出版社,野心勃勃地准备出版大牌作家的畅销书籍——这是纽约两个世纪以来图书行业的根本。

2011年4月,兰登书屋转为代理模式一个月后,亚马逊的一位招聘人员给纽约出版社的几位即将离任的编辑发送了电子邮件。公司正在招人,负责成立并管理一家出版社。“这家公司将集中收购具有独创性商业导向的小说和非小说作品,这些作品有望成为畅销书。”电子邮件中如此写道,“该出版社有庞大的预算支持,而且它的成功将直接影响亚马逊的整体业务。”多数收件人都礼貌地回绝了,所以Kindle的副总裁杰夫·贝尔(Jeff Belle)转而问那位发起招聘的工作人员,问他自己是否对这份工作感兴趣。“嗯,我曾这么想过。”图书代理拉里·基尔希鲍姆回答道,他曾担任过时代华纳图书部门的负责人。

基尔希鲍姆当时67岁,是最熟悉行业内幕的人,非常出名,而且在当时,几乎人人都喜欢他。他对大型的大众文化书籍有非常敏锐的直觉,也具备在大企业内生存的直觉。2000年美国在线收购时代华纳时,他带领华纳图书公司的工作人员穿上“我爱美国在线”的T恤并制作了一个视频,大家站在钢琴周围唱“难以忘怀”[该公司刚刚出版了娜塔利·科尔(Natalie Cole)的自传]。他一直在考虑电子书的问题。几乎比行业内所有人都要早——还在上面赔了钱。

2005年,基尔希鲍姆离开美国在线时代华纳,再次进入一个非常陌生的环境,成为一名图书代理。对亚马逊的憎恨已经成为图书行业中一个不可否认的事实。所以他以前的同事们都认为他是一个叛徒,一个投入黑暗的人,他们毫不犹豫地向他表达了他们的想法,有时甚至还很尖刻。

“我不得不避开某些批评,”基尔希鲍姆说,“但是有一则预言,我真的相信,即我们正在不断创新,努力帮助每一个人。我们正在努力创造潮流,能够抬起所有的船。”他指出,早在2003年巴诺收购斯特灵出版公司(Sterling)的时候,该行业也有类似的负面反应,因为他们也害怕这个强大的零售商正在试图垄断读者的注意力。“我们都担心第二天太阳会不会出来,但都是杞人忧天。”他说道。对于亚马逊,他说:“我们当然希望扮演重要的角色,但出版商成千上万,书籍也以百万计。我认为说我们垄断市场有点夸张了。”

基尔希鲍姆在西雅图的上司们也发出了同样的和谐的声调。“我们整个出版业是一个室内实验室,我们可以做实验,寻找有趣的新方法来连接作者和读者。”2012年初,我为《商业周刊》撰写亚马逊出版社的封面故事时,杰夫·贝尔这么告诉我,“我们并不打算成为兰登书屋、西蒙舒斯特出版社或者哈珀柯林斯出版公司。我认为人们现在很难相信这一点。”

亚马逊的高管们指责图书出版商在处理自己生死存亡问题的时候不理智,并指出抵制像平装书和折扣超市这样的变化已成为行业的一个标志性东西。而当涉及该话题的问题时,亚马逊的高管用一种被动攻击的困惑方式来自圆其说,坚持说媒体夸大了这一问题,给予了过度关注——有时这些解释证实了出版商担心的事。“多年来,卖冰人已经真的成为美国文化的重要组成部分,而他的目的就是为了防止你的食物变坏。”亚马逊音频子公司的创始人及主管唐纳德·卡茨(Donald Katz)说,“但是当冰箱被发明出来时,它并没有管卖冰人怎么想,也没有人花很多时间去写它。”

图书出版商只需要听听杰夫·贝佐斯本人如何让他们更恐惧。亚马逊的创始人一再表示对媒体的“老看门人”并无任何敬意,其商业模式是在目录时代形成的,而且其功能就是审查内容,然后主观地去决定公众要购买什么。这是一个创造力旺盛的新时代,在这个时代,人人都能轻松创造一些东西、找到一位观众,并让市场来决定给予适当的经济奖励。“即使是好心的看门人创新的速度也很慢。”贝佐斯在2011年给股东的信中如此写道,“如果一个平台是自助服务,那么甚至是不可能的想法也可以尝试,因为没有专家把关,并告诉你‘这绝对没什么用!’猜猜结果怎么样——许多不可能的想法都有用,而社会就从多元化中受益。”

这封信发表几周后,贝佐斯告诉《纽约时报》的托马斯·弗里德曼(Tomas Friedman):“我看到各处的看门人都在消失。”如果说对贝佐斯信念的本质有任何疑问,弗里德曼就想到了一个图书出版的世界,这个世界只包括“一位得到版税的作家、亚马逊和读者”。

“至少现在是开放的。”当时一位著名的图书代理说道。

当时,一种行业的免疫反应开始显现。图书界集体拒绝亚马逊在出版方面所做的新尝试。巴诺和多数独立书店拒绝储存亚马逊的书籍,纽约的媒体和出版社高管普遍都在嘲笑基尔希鲍姆和他那羽翼未丰的编辑团队。例如,为了与某些嘲讽针锋相对,他们斥资80万美元收购了演员兼导演彭妮·马歇尔(Penny Marshall)的回忆录,后来却又卖不出去。

同时,亚马逊继续试验新的电子书格式,并推进出版社与作家可以忍受的界限。公司引入了Kindle电子书单,中篇小说长度的电子书格式,还推出了Prime会员图书馆,可以让拥有Kindle阅读器的Prime会员一个月内免费借一本电子书。但是亚马逊在目录中罗列了许多中间出版商的书籍,而并没有得到许可,它认为自己已经以批发价购买了那些书籍,因此可以设定任何自己喜欢的零售价格(包括零元定价)。在随后的纠纷中,作家协会称该图书馆为“行使了野蛮的经济权力”,亚马逊做出了让步。

贝佐斯和他的同事们并不在意早期基尔希鲍姆的纽约分部所面临的挑战,并声称他们会期待在长期内取得成功。他们可能把直接出版定位于未来,在未来,电子书籍成为出版市场的主力军,像巴诺这样的连锁店可能不会以目前的形式存在。在那个世界中,只有亚马逊会依然存在,出版的不仅仅是少数新作家的作品,还包括一些著名的作者作品。拉里·基尔希鲍姆可能再次成为最受欢迎的人——而且可能是纽约市唯一一个出版商。

* * *

2011年12月,似乎为了总结一年来关于销售税、收购、MAP和电子书经济的争论,亚马逊愚笨地推出了智能手机的价格比较应用程序。该应用程序可以让用户拍下或扫描当地商店产品的条形码,并与亚马逊的产品价格进行比较。12月10日,亚马逊为所有使用该应用程序并选择网上购买的人提供高达15美元的折扣。虽然某些类别(如书籍)除外,但此举还是激起了广泛的批评。

参议员奥林匹亚·斯诺(Olympia Snowe)称该推广活动为“反竞争的行为”,是“对主要小型企业的攻击,而这些企业解决了我们社会上的工人雇用问题”。俄勒冈波特兰的鲍威尔出版公司(Powen)的一位员工在facebook网站上创建了一个“攻占亚马逊”的页面。一位亚马逊的发言人指出,该应用程序主要是为了比较大型零售连锁店的价格,并没有什么利害关系。评论家们一拥而上,指责亚马逊利用顾客监视竞争者的价格并夺走夫妻店商家的销售。“刚开始,我认为亚马逊推出价格比较应用程序是出于傲慢和恶意,但却也显得有点笨手笨脚、措手不及呢。”小说家理查德·鲁索(Richard Russo)在《纽约时报》上写了一篇措辞严厉的社论。

价格比较应用程序的冲突迅速消失。但它提出了一个更大的问题:是否应该继续将亚马逊视作一个创新和创造价值的公司,为消费者服务并取悦他们,还是将它视为一个庞然大物,只是将美元从其他公司和地方公司的账户中转出,为自己的小金库镀金?

经过这些年的冲突,杰夫·贝佐斯开始坐下来思考这个问题。他想知道,当亚马逊成为一个拥有一千亿美元销售额的公司时,怎么才能让人喜欢而非恐惧?就像他通常的做法一样,贝佐斯在一份备忘录中写下了自己的想法,并在一次高管团队会议结束时分发给高管团队。我从一位与亚马逊关系密切的人士手中得到一份。这份贝佐斯的备忘录名为亚马逊·爱,勾勒出一幅画面,展示了亚马逊创始人希望他的公司如何看待自己以及周围的世界如何看待它。它反映了贝佐斯的价值观和决心,甚至可能包括他的盲点。

“一些大公司发展出热情的粉丝团队,深受广大顾客的喜爱,而且人们甚至认为它们超酷,”他写道,“出于不同的原因、以不同的方式且以不同的程度,我印象中,像苹果、耐克、迪士尼、谷歌、全食超市(Whole Foods)、好事多甚至是UPS这样的公司,都是深受顾客喜欢的大型公司。而另一方面,像沃尔玛、微软、高盛和埃克森美孚这样的公司往往令人恐惧。”

贝佐斯认为人们对第二组公司的看法也许并不公平,只是人们认为它们从事了剥削行为。他不知道为什么微软的广大用户从未采用任何有效的手段站出来捍卫公司,他猜可能只是因为顾客不满意其产品。他认为UPS虽然并不特别具有创新性,但它有幸拥有无情的美国邮政服务作为竞争对手;沃尔玛在与市中心小店竞争的过程中,也存在“过多同情对手”的现象。

但贝佐斯对这种简单的结论并不满意,他利用自己的敏锐分析来解析为什么有些公司招人喜欢,而其他公司则让人惧怕。

粗鲁不是酷。
击败小家伙不是酷。
密切跟踪并不酷。
年轻超酷。
承担风险很酷。
胜利很酷。
有礼貌很酷。
打败较大的、无情的公司很酷。
发明酷。
探险家很酷。
征服者不酷。
过度关注竞争对手不酷。
授权给他人很酷。
仅为公司捕捉所有价值并不酷。
领导能力很酷。
信念很酷。
坦率很酷。
一味迎合大众并不酷。
虚伪不酷。
真诚很酷。
大胆设想很酷。
出乎意料很酷。
传教士很酷。
雇佣兵不酷。

在附上的表格,贝佐斯列出17种属性,包括礼貌、可靠、承担风险和大胆设想,每个特定的特征后面,他还列出了十几家公司。他承认自己的方法非常主观,但他的结论,最后成为亚马逊·爱的备忘录,旨在提升亚马逊的地位,能在众多受人喜爱的公司中突显自己。仅靠礼貌、可靠或者专注于顾客是不够的。创新、探索而不是征服非常重要。“我真的认为那四家‘失宠的’公司实际上非常具有创新性。但是人们并不将其视为发明家和先锋。仅仅有创新是不够的——还要具备开拓精神,同时受到顾客群体的认同。”他写道。

“我认为,这一结果并非现场分析得出的,因此可以把这个主题交由一位体贴的副总裁进行全面深入的分析。”贝佐斯得出结论说,“我们或许可以找到可操作的任务,增加我们在第一集团突显的概率。我觉得这很值得!”

ab 合法清查(due diligence),经济学及金融学术语,由中介机构在企业的配合下,对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核,多发生在企业公开发行股票上市和企业收购中。——译者注

 
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