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第十一章    
问号王国

在20周年纪念日即将到来之时,亚马逊终于实现了万货商店的最初设想,这是很久以前杰夫·贝佐斯和戴维·萧的想法,后由贝佐斯和谢尔·卡芬付诸行动。公司出售上百万件新品的和二手商品,并不断开拓新的产品领域;2012年和2013年新增加的类别包括工业用品、高档服饰、艺术品及酒类。公司在熙熙攘攘的亚马逊市场上为其他零售商提供店面,以作为蓬勃发展的网络服务业的一部分,公司为成千上万家科技公司、大学和政府实验室提供计算机基础设施。显然杰夫·贝佐斯相信公司的使命没有上限,网上销售的产品门类也没有上限。

如果想在全世界搜索与这个庞大的企业截然相反的店铺,即没有大量选择,但独家供应高端产品,不是靠品牌的忠诚度而是靠所有者随和的个性吸引人的店铺,那么你可以锁定亚利桑那州格伦代尔凤凰城北部的一家小小的自行车店。店名为行走者自行车中心(the Roadrunner Bike Center)。

这家名字有点严肃的商店建在一个鞋盒子形状的空间内,位于一个普通的购物中心,旁边是热卡兹水疗美容沙龙,向下走就是沃尔玛的一家杂货店。这家店可供出售的产品种类很少,只有优质的极限小轮车和轻型摩托车,供应商都是喜欢精挑细选的零售合作伙伴,而且一般不在网站上出售,也没有折扣店,比如捷安特(Giant)、哈洛(Haro)和红线(Red Line)等品牌。尽管它已经在凤凰城内搬了三次家,但多年来还是有许多顾客一直光顾这里。

“经营这家店的老头儿一直都在,而且你可以告诉他你是想修自行车还是想卖。”一位顾客的在线评论对这家商店赞赏有加,“如果你从这家店里买东西,他会非常照顾你。他还能为我买的自行车提供服务。这是我认为最便宜的一家店,有时他甚至还会打30美元的特价!这太疯狂了!”

一张红色的手写广告牌斜靠在窗外,上面写着假期预定!它与世界上所有的夫妻店没什么不同,30年来一直受到主人的精心打理。除此之外,这家店与亚马逊形成了强烈的对比,而证据就在店里的相框里,挂在日光灯下和前台旁边的墙上。那是一份旧剪报和一张6岁男孩的照片,男孩留着运动型的小平头,站立在他的独轮车踏板上,一手扶着座椅,另一只手大胆地伸向一边。

2012年年底,我发现杰夫·贝佐斯的生父泰德·乔根森就坐在柜台后面。我曾猜想过他对我的突然出现可能会有的反应,但我几乎没有猜到当时实际发生的情况:乔根森不知道杰夫·贝佐斯是谁,对名叫亚马逊的公司根本一无所知。他对我告诉他的事实完全不知所措,他否认自己是一位著名CEO的父亲,而且也否认他的儿子是世界上最富有的人。

但当我提到杰奎琳·吉斯和杰弗里的名字时,提到他们在十几岁的短暂婚姻里生下的儿子时,老人有了印象,他满脸通红,非常伤心。“他还活着吗?”他问道,他还没有完全意识到这到底是怎么回来。

“您儿子是这个世界上最成功的人之一。”我告诉他。我拿了一些从互联网上下载下来的贝佐斯的照片。令人难以置信的是,乔根森45年来第一次看到了自己的亲生儿子,他激动不已,简直不敢相信自己的眼睛。

当天晚上,我邀请乔根森和他的妻子琳达到当地的一家牛排店吃饭,他告诉了我他的经历。1968年,贝佐斯一家从阿尔伯克基搬到休斯敦,乔根森答应杰姬和她的父亲,他会远离他们的生活。他一直留在阿尔伯克基,参加独轮车牧人剧团(Unicyde Uranglers)的表演,也会打点零工。他曾开过救护车,还在一家当地的公共事业单位西部电气公司(Western Electric)当过安装工人。

在二十几岁时,他搬到了好莱坞,帮助牧人剧团的经理劳埃德·史密斯开了一家新的自行车店,然后他又到图森找工作。1972年,他刚从杂货店里买完香烟就遭到了抢劫——他们用一根4英寸长2英寸宽的铁棍把他的下巴打破了10处。

乔根森于1974年搬到凤凰城,再婚并戒了酒。这时他已经与前妻和孩子失去了联系,忘记了他们的新姓。他没有办法联系到他的儿子或关注他的进步,他说他觉得自己已经答应了不再干涉他们的生活。

1980年,他花光了自己所有积蓄买下这家自行车店,因为这家店的原店主不想做生意了。从那时起,他就一直在经营这家店,店面曾搬过几次,最终搬到了现在的位置——凤凰城都会区北部边缘,毗邻新河山脉。他与第二任妻子离婚后,在自行车店遇到了第三任妻子琳达。第一次约会时她放了他鸽子,但在他第二次邀她出去的时候,她答应了。他们现在已经结婚25年了。琳达说他们私下里曾谈过杰弗里和泰德年轻时所犯的错误。

乔根森没有其他孩子,琳达在上一次婚姻中有四个儿子,孩子们与继父的关系很密切,但他从来没有告诉他们自己还有一个孩子——他说他觉得这没有必要。他觉得这是条“死胡同”,他相信自己永远不会再见到那个儿子或听到儿子的任何消息。

乔根森现年69岁,他心脏有问题,还有肺气肿,但还是不想退休。“我不想坐在家里一直盯着电视看。”他说。他待人亲切友好,他的妻子说他非常有同情心。(贝佐斯很像他的母亲,特别是眼睛周围;但他的鼻子和耳朵像父亲。)乔根森的商店离亚马逊的4家订单履行中心不到30英里,但是如果他在电视上看到杰夫·贝佐斯或读到一篇有关亚马逊的文章时,他也不会将两者联系起来。“我不知道他在哪里,是否找到了一份好工作,也不知道他是活着还是死了。”他说。近半个世纪以来,在他的脑海中,儿子的脸一直定格在婴儿期。

乔根森说他一直想与儿子联络——无论他的职业或地位如何——但他总是觉得第一次婚姻破裂完全是自己造成的,并惭愧地承认多年前他曾同意走出儿子的生活。“我不是一个好父亲,也不是个好丈夫,”他说,“全是我的错。我一点儿也不怪杰姬。”他很后悔,觉得杰夫·贝佐斯要努力克服那么多可怕的逆境和困难,这些一直都悬在亲生父亲的心里。

吃过晚餐,我准备离开,乔根森和他的妻子有些依依不舍,而且仍然还余惊未消,他们最终决定还是不告诉琳达的儿子们。这件事似乎跟他们没什么关系。

但几个月后,即2013年初,我接到他们最小的儿子达林·法拉(Darin Fala)打来的电话,他是霍尼韦尔公司的一个高级项目经理,也住在凤凰城,他十几岁的时候开始与乔根森一起生活。

法拉告诉我,乔根森在上周六下午召开了一次家庭会议。(“我敢打赌,他会告诉我们,他在外面有一个儿子或女儿。”法拉的妻子已经猜到了。)乔根森和琳达用很戏剧性的方法说明了情况。

法拉说那次聚会他非常痛苦,充满了泪水。“我的妻子总是叫我冷血动物,因为她从来没有见过我哭,”法拉说,“泰德也一样。那个星期六,我从来没有见过他那么激动,当然也充满了悲伤和遗憾。那种感觉让人无法抗拒。”

乔根森决定试着和贝佐斯家重新联系——法拉帮他打草稿,他写了一封信寄给贝佐斯和他的母亲。2013年2月,他们通过挂号信和电子邮件将信寄出,他们等回复等了近5个月。贝佐斯一直不提自己亲生父亲的话题,这点并不令人吃惊:他更愿意展望未来而非回顾过去。

在电话中,法拉讲述了自己的感受。出于对贝佐斯的好奇,他曾在网上看过亚马逊几个这位首席执行官接受采访的片断,其中包括乔恩·斯图尔特(Jon Stewart)的每日秀(The Daily Show)节目。法拉对贝佐斯那出名且高亢的笑声非常吃惊。

因为在法拉童年时期,在家中回响的也是同样无拘无束的大笑声,不过在过去几年里,这笑声逐渐因肺气肿而大大减少了。“他笑得和泰德一样!”法拉简直无法相信,“几乎一模一样。”

* * *

贝佐斯无疑收到并阅读了乔根森的电子邮件——据他的同事以及他的私人助理说,他会到他那广为人知的电邮地址 jeff@amazon.com里亲自查看所有的信息。事实上,许多亚马逊内部的不怎么光彩的事件都始于客户主动发来的电子邮件,然后贝佐斯转发给相关管理人员或员工,他在信中只加了一个问号。而对这些邮件的收件人来说,这符号就像一枚定时炸弹一样。

在亚马逊内部,有一个为突发事件的严重程度排名的系统。严重度五级(A Sev-5)指的是相对无关紧要的技术问题,可以由工程师在工作时解决。严重度一级(Asev-1)则是迫切需要解决的问题,工作人员需要时刻携带寻呼机(亚马逊仍然会将问题分配给多位工程师)。这类问题需要即时答复,随后会由贝佐斯的管理委员会,即杰夫团队的一位成员来审查整个情况。

然后,还有一个完全独立的突发危机事件种类,有些员工私下里称其为严重度B级(sev-B)。直接收到贝佐斯发送的电子邮件,上面带有那个著名的问号就属于这一类。如果亚马逊的员工收到这样的信件,他们就会停止手头上的一切事务,全身心地投入到CEO强调的问题里。他们通常会用几个小时来解决这个问题,然后就要准备如何完全解释清楚,而在答复上报给贝佐斯本人之前,会先后由几位主管来审查。这些带问号标记的邮件通常称为升级类邮件,贝佐斯用这种方式来保证那些潜在的问题能得以解决,保证亚马逊内部能一直听到客户的声音。

亚马逊近期更令人难忘的一件事始于2010年末的一封升级类邮件。贝佐斯开始注意到客户只浏览亚马逊性健康类的润滑剂部门发送的个性化的电子邮件——内容是亚马逊开发出了各种凝胶和其他促进亲密关系的润滑剂——却不买产品。虽然贝佐斯和他的营销人员之间的交流只是一个标点符号的程度,但是他们却知道他很生气。贝佐斯认为市场营销部门发送的电子邮件会让客户感到尴尬,因此他认为不应发送这样的邮件。

贝佐斯生气的时候喜欢说:“稍等5分钟。”然后他的怒气就会像热带风暴般快速消失。如果问题涉及糟糕的客户服务,则很少会这么过去。电子邮件营销团队知道该话题非常微妙,所以他们紧张地准备给出了一个解释。亚马逊的直销手段很分散,而且各类别的主管可以给那些看过某些类别产品却并未购买的顾客发送许多电子邮件。这样的邮件旨在提示那些摇摆不定的顾客去购买,它们促使亚马逊的年销售额高达数亿美元。但在这次润滑剂的电子邮件中,一位级别较低的产品经理显然在邮件的礼仪方面做的不太恰当。但营销团队却从未对此进行解释。因此贝佐斯要求开会讨论这个问题。

在一个工作日的早上,杰夫·维尔克、道格·哈灵顿、史蒂文·舒尔(Steven Shure,全球营销副总裁,前时代公司高管)以及其他几位员工聚集在会议室,屏息等待着。贝佐斯悄无声息地进到会场。用他惯常的“大家好”开始了会议,然后又说道:“那么,史蒂文·舒尔准备发送与润滑剂有关的电子邮件了。”

贝佐斯并没有坐下。他的眼睛一直盯着舒尔。很明显,他气得火冒三丈。“我想关闭这个通道,”他说,“我们可以在不发送一封电子邮件的情况下就建立一家有上亿美元资产的公司。”

大家展开了激烈的辩论。亚马逊的文化是出了名的有对抗性和挑衅性的,它始于贝佐斯,他认为只有当双方的想法和观点相互碰撞,有时甚至是猛烈的碰撞时,真理才会涌现。在随后的混战中,维尔克及其同事们认为润滑剂在杂货店和药店都有卖,但严格来说,这个话题并不会让人感到尴尬。他们还指出,亚马逊每年通过这样的电子邮件促销提升了巨大的销售额。但贝佐斯不在乎;在他看来,无论赢利多少都不值得危及客户对亚马逊的信赖。这是一个具有启发性的时刻。他愿意扼杀自己企业可以赢利的一个渠道,而不愿让亚马逊与客户之间的关系接受考验。“这里有谁愿意站出来关闭这个通道?”他厉声问道。

最终,他们妥协了。某些种类(如健康和个人护理)的电子邮件营销完全终止。公司还决定建立一个中央过滤系统,确保各类别商品的经理不再促销一些敏感的产品,这样的话,礼仪问题就不会受制于个人的品味。电子邮件营销只能以后再提。

这个故事突出强调了亚马逊内部的一个矛盾。长期以来,员工的客观判断是网站改变的依据,公司几乎都是依靠指标来做出每一个重要决策的,比如要引进或终止哪些特色服务。然而,一些顾客随机造成的小插曲则与那些冰冷的、生硬的数据相反,同样也非常重要,甚至可以改变亚马逊政策。如果一位客户有一次不好的体验,贝佐斯就常会认为它反映了一个更大的问题——用一个问号将其升级为公司内部的问题。

许多亚马逊员工对这些类似消防演习的突发事件太熟悉了,他们认为它们极具破坏性。“为什么整个团队必须立刻停止手中的一切工作,去回答一个带有问号的问题呢?”一位员工曾在公司2011年的一次全体会议上问道,这次会议在西雅图的钥匙球馆(KeyArena)举行。这是一座篮球馆,有17 000多个座位。

“每位顾客反映的问题都很重要。”杰夫·维尔克回答说,“我们研究每一个问题,是因为它们显现出我们的规则和程序存在的一些问题。这是顾客替我们完成的一次审核。我们把它们视作宝贵的信息来源。”

亚马逊的风格本身就提倡高度放权,并承诺新员工能独立做决定。但贝佐斯可以终止任何程序,哪怕是该程序只给一位顾客制造了问题。润滑剂危机结束后的一年内,贝佐斯把清理电子邮件的任务当作他的个人使命。该部门的员工会突然发现他们可能正处在亚马逊最关注的点上:正处在创始人那令人畏惧的眼神监视之下。

尽管会留下伤痕,偶尔会出现创伤后应激障碍,但是亚马逊的前雇员们一般都认为他们在亚马逊工作期间是其事业中最富有成效的日子。他们的同事们都很聪明,工作具有挑战性,且管理部门之间频繁的横向变动不断为他们提供学习的机会。“每个人都知道选择在这里工作非常艰难。”费萨尔·马苏德(Faisal Masud)说,他在零售业干了5年,“你不断地学习,而且创新的步伐非常快。我曾申请过专利,也创新过。你做的每件事都伴随着激烈的竞争。”

但也有些人认为这些的经历让人痛苦。贝佐斯说公司吸引了喜欢开拓创新的人,但公司的前雇员们经常抱怨说亚马逊颇具大公司的官僚作风,但却是创业公司的步调,公司缺乏交流、重复工作多,所以许多事都进行得很吃力。在亚马逊干得好的人往往处于一个持续的敌对气氛中。贝佐斯非常讨厌被他称作“社会凝聚力”的东西,认为它只是寻求共识的自然冲动。他宁愿自己的部下在争论中靠着数字和激情战斗到底,他将这种方法列入了亚马逊的14 条领导原则中——这些都是公司高度珍视的价值观,大家经常讨论并灌输给新的员工。

敢于谏言服从大局

领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策,哪怕这样做让人心烦意乱,筋疲力尽。领导者要信念坚定,矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定,他们就会全身心地致力于实现目标。他们愿意支持不受欢迎或难获理解的意见。

有些员工喜欢这种颇具对抗性的文化,发现自己在其他地方不能很有效地工作。商务社交网站邻客音(LinkedIn)上活跃着大量离开亚马逊然后又返回的公司主管。在公司内部,他们被称为飞镖。

但其他逃离公司的人称亚马逊的内部环境是一种“角斗士文化”,并不想回来。有许多人在公司里待了不到两年。“这是一个奇异的混合体。一方面,这家创业公司一直想成为超级企业;但另一方面,这家企业却又想一直当创业公司。”珍妮·迪波(Jenny Dibble)说。2011年,她作为市场营销主管只在公司待了5个月,她曾尝试要让公司更多地使用社交媒体工具,却没有成效。她发现上司都不是特别愿意接受她的想法,而且长时间的工作又让她无法照顾家庭。“那里环境并不友好。”她说。

即使离开亚马逊也可能是一个需要斗争的过程——如果员工要在竞争对手的公司里从事类似的职业,公司一般就会寄信威胁说要告他们。费萨尔·马苏德提到了更多的证据,说明了这种“激烈的竞争”。他于2010年离开亚马逊到易趣,并收到了这样的威胁(易趣私下解决了这个事)。但总是有大批雇员流失好像并不能威胁到亚马逊。公司的股票价格稳定增长,因此吸引了许多新的人才。仅2012年,亚马逊的全职和兼职员工就上升至88 400名,同比增长了57%。

亚马逊的薪酬设计成为尽量减少公司成本的方法,并尽量放大员工所要经历的艰辛和灾难以及留在公司的机会。新员工会得到行业的平均基本工资,以及延续两年的合同签字费,如果工作超过4年就能得到一定数量的股票。但不同于其他的技术公司,如谷歌和微软会将股票平均分摊给员工以作奖励,亚马逊则会在4年里调整份额。员工通常会在第一年工作结束时得到5%的股份,第二年15%,最后两年中每6个月得到20%。随后两年的奖励也会调整,以确保员工一直都努力工作,而不会满足于现状。

50人或50人以上部门的管理者要对下属进行“分级排序”,且必须开除业绩最差的员工。因为总是在接受测试,结果,许多亚马逊的员工一直都生活在恐惧之中。亚马逊的员工都有一个共同的感受,即当他们收到优秀的业绩评测结果时都真的感觉惊喜异常。而如果主管非常吝于赞美,下属们就惶惶不可终日,常常猜测自己什么时候会被解雇。

亚马逊很少有额外的福利或意外的奖金,20世纪90年代,贝佐斯一开始就拒绝了给员工办公交卡的建议,因为他不想给他们紧迫感,以迫使他们在合理的时间下班。现在员工得到了智慧卡(ORCA cards),他们可以持卡免费搭乘西雅图的区域交通运输系统。在南湖联合区的公司办公室区域停车费为每月220美元,而亚马逊会为员工报销180美元。

不过,公司的节俭之风处处可见。会议室的桌子是用金色的门板和桌子并排堆在一起拼成的。自动售货机可以用信用卡,公司餐厅的食物没有补贴。新员工入职时会得到一个背包、一个电源适配器、一台笔记本电脑和一些特定的办公用品。如果辞职,就必须要上交所有设备,包括那个背包。公司正在不断寻找降低成本的方法,并将节省下来的钱以低价的形式转用在客户身上。这也被列入了神圣的领导者原则中。

勤俭节约

我们尽量不在与客户无关的地方花钱。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。在人员数量、预算规模或固定开支方面,没有额外的投入。

所有这些原则都是贝佐斯自己制定的。亚马逊的价值观就是他经营的原则,是经过了近20年低利润和激烈的质疑后摸爬滚打而形成的。在某种程度上,整个公司可以说都是围绕着他的大脑建立起来的——就像一台传播他的聪明才智、已达到最大半径的放大镜一样。“公司要尽量放大杰夫的思想,”当我向杰夫·维尔克征求他对该理论的看法时,他如此回答:“杰夫一直都在学习。他向我们每一个有专长的人学习,并在他的脑海里组合成最好的形式。现在每个人都会尽量像杰夫一样思考。”

贝佐斯的高管们经常模仿贝佐斯的行为。2012年秋天,我在洛杉矶的拉斯皮加酒店(La Spiga)与迭戈·皮亚琴蒂尼共进晚餐,那是一家他最喜欢的意大利餐厅,位于西雅图的国会山附近。他慷慨地坚持要买单,而且付账后,他非常戏剧化地撕毁了收据。“公司才不会报销呢。”他说。

贝佐斯的节奏就是亚马逊的节奏,客户也受到密切关注,公司根据他采用的信息加工方式和时间安排来进行调整。他一年有两次亲自审查整个公司,两次审查期分别称为OP1(夏天进行)以及OP2(假期后进行)。各个团队在审查的前几个月都在紧锣密鼓地准备,拟定6页的文件,讲述未来一年的计划。几年前,公司进一步完善了这一过程,使叙述更容易让贝佐斯和其他杰夫团队成员理解,因为在审查期间,要讨论许多议题。现在每份文件的第一页都会罗列出一些要点,称为要旨,每个团队都有一些原则来指导艰难的决策,以使他们快速行动而不必一直受到监督。

贝佐斯就像一个同时下着无数盘棋的象棋大师,董事会的运行方式可以让他很有效率地关注每一场比赛。

有些象棋游戏比其他的更受关注。贝佐斯把更多的时间用在了亚马逊的新业务上,如亚马逊网络服务、公司的视频流服务,特别是Kindle和Kindle Fire。(“我认为如果没有杰夫的批准,在Kindle项目的大楼里,你可能连个屁都不敢放。”一位资深高管说。)在这些部门里,压力非常大,工作和家庭之间的平衡如果保持不好可能会全部崩溃。

每周,通常是在周二,亚马逊各部门的主管们就会开会,审查对其业务至关重要的数据表格。客户的意见不会出现在这些会议中。数字本身就代表了哪些有用,哪些没用以及客户表现如何,最后则是公司整体的表现。

会议气氛可能会非常激烈。“对员工来说,此时他们就会深深地觉得管理团队非常可怕且令人印象深刻。他们会强迫你去看数字,然后回答每一个具体的问题,说明为什么会发生那样的事情,”戴夫·科特(Dave Cotter)说道,4年来他曾担任过亚马逊各部门的主管,“因为亚马逊非常庞大,这是一种非常快速的决策方法,不会引发主观性的争论。数据不会说谎。”

审查会议的高潮是每周三的每周业务回顾,这是亚马逊最重要的仪式之一,由维尔克主持。60位零售业务的主管聚集在一个房间里,审查他们的部门,分享有关残次品和退货方面的数据,他们对数据进行预测,并在公司的不同部门之间进行复杂的比较。

贝佐斯不参加这些会议。但在公司的任何地方都能感觉到他的存在。例如,润滑剂危机过后,电子邮件营销就一直处在他的监管之下。他仔细监测并过滤发送给客户的信息,而且他总是思考新的方式来进行电子邮件推广。然后,在2011年年末,他认为自己找到了重要的新思路。

贝佐斯非常喜欢VSL.com视觉系统网这样的电邮通讯网,它每日从网络和酷工具(Cool Tools)上搜集各种文化的花絮,它们概括了一些技术技巧和凯文·凯利(Kevin Kelly)所写的产品评论(凯利是《连线》杂志的第一任主编)。两种电子邮件都简短、条理清晰且信息量很大。贝佐斯就想亚马逊也许应该每周发送一封制作精美的电子邮件——短小精悍的数字杂志——而不是一连串平淡无奇的邮件,里面充斥着由算法演变成的市场营销策略。他命令史蒂文·舒尔对这一想法进行研究。

舒尔成立了一个小组,他们花了两个月的时间进行尝试。贝佐斯并没有给他们指点太多,他们的任务很笼统,就是要制作出一种新型电子邮件以发送给客户——亚马逊在十几年前就已经失去了那种个性化声音,它减少了编辑部内部与P13N和“杰夫机器人”之间的激烈竞争。

从2011年末到2012年初,舒尔的团队向贝佐斯展示了各种想法,其中包括围绕一位名人进行访谈,另一个想法则是讲述一些与网站产品相关的有趣的历史事实。该项目一直没什么进展——客户反应不好——但有几位参与人员记得这一过程特别痛苦。在一次会议上,贝佐斯静静地查看着版面风格,它采用了亚马逊一贯的新闻稿格式,每个人都提心吊胆地等待着,会议室里鸦雀无声。然后他一下撕碎了文件。“这儿有一个问题,我已经烦透了。”他说。他似乎很喜欢最后一个想法,即分析网站上突然热销的产品,比如盖伊·福克斯面具(Guy Fawkes masks)和荣获格莱美大奖的英国歌手阿黛尔(Adele)的唱片。“但标题要更加有力,”他告诉写这些材料的作者小组,“有些写得不好。如果你是一个博客写手,你会饿死的。”

最后他把注意力转向了舒尔,他与公司历史上许多其他的营销副总裁一样,经常成为贝佐斯攻击的目标。

“史蒂文,为什么我没有看到这3个月的成果?”

“嗯,我必须得找一位编辑来进行版面设计。”

“开发得太慢了。你很在意这个吗?”

“是的,杰夫,我们在意。”

“简化设计,太复杂了。另外,要再快点!”

2012年和2013年上半年可以用更快这个字眼来形容。在那几个月里,亚马逊的股票价格上涨了60%。公司共发布了 237则新闻——平均每两个工作日1.6个。因为现在在许多州,公司都要开始缴纳销售税,所以公司并没有回避相关问题,还在世界各地新开了十几家新的订单履行中心和客服中心。公司出价7.75亿美元现金收购了Kiva系统(Kiva Systems),这是波士顿一家制作机器人的公司,其目的是在将来用机器人取代订单履行中心的人工劳作。它重新推出了服装专用网站MyHabit. Com(我的习惯服装海淘网),并新开了售卖工业和科学设备的新商店,名为Amazon Supply(亚马逊供应)。

亚马逊也扩大了其服务范围,允许广告商与公司所有网站和设备的客户联系。亚马逊的广告由企业发展总裁杰夫·布莱克本负责,这是一个非常有利可图的边缘业务,为公司的免费送货和低廉的价格提供了资金,并资助公司的一些昂贵的长期项目,比如建设自己的硬件系统。

为了使公司日益增长的数字生态系统有别于竞争对手苹果和谷歌提供的平台,亚马逊斥资数百万美元收购并开创了一些新的电影和电视节目,添加到免费的即时视频(Prime Instant Video)的目录中,而且通过亚马逊的出版部门,公司资助了许多专为Kindle独家出版的书籍。亚马逊的主要竞争对手苹果和谷歌,可以说是在这个新兴的数字世界里取得了更好的定位并拥有了更多的资源,所以贝佐斯两面下注。如果客户选择苹果的iPad或谷歌的平板电脑,他们仍然可以使用各种应用程序在亚马逊网站上购物,播放他们收藏的音乐并阅读他们的Kindle电子书,这些程序都适用于其竞争对手的设备。

2012年秋天,数百名记者来到圣莫尼卡的一个飞机机库中,等待贝佐斯推出新的Kindle Fire平板电脑,它与iPad尺寸相同,具有119美元的Kindle Paperwhite[ac]的特性,是一个带有发光前置屏幕的专用电子阅读器。“它实现了我们最初的设想。”事后在一次采访中贝佐斯告诉我,他指的就是最新的专用阅读设备,“我相信我们会继续前进,但这个产品有了质的变化。”

那一周早些时候,一位联邦法官已经批准了一项庭外和解决议,司法部门处理了3家大型图书出版商代理定价的反垄断案。(调查还涉及另外两家出版商,此问题在接下来的几个月里得以解决。)现在亚马逊又可以重新恢复新书和畅销电子书的折扣。我问贝佐斯对此有何看法,他并没有幸灾乐祸。他只是说:“我们很高兴可以恢复较低的价格。”

12月份,亚马逊在拉斯维加斯金沙会展中心(Sands Expo Center)举办了亚马逊第一次网络服务客户会议。6 000名开发商出席了会议,并专心聆听了AWS 高管安迪·雅西和沃纳·沃格尔对于云计算未来的探讨。会议的规模和和人们的热情再次验证了亚马逊无疑已经成为网格协同计算领域的先驱。大会第二天,贝佐斯亲自主持,并与沃格尔展开了自由讨论,难得展示了一些他的个人计划,比如可以运行上千年的机械表“长寿钟”,工程师正准备安装在贝佐斯的农场里,这个农场位于得克萨斯的一个偏远的山区里。“它代表的涵义非常重要,其中有若干原因。如果‘人类’能长远思考,我们就可以完成我们不可能做到的事,”贝佐斯说,“时间视野非常重要。另外我要指出的是,我们人类在科技方面的发展过于尖端,很可能会对我们自己构成很多潜在的威胁。在我看来,我们作为一个物种必须要把眼光放得更长远些。所以就有了这个标志物。我认为这个标志物具有非常强大的力量。”

在讲台上,贝佐斯了独具个人特色的对于杰夫主义思想进行了阐释预测:长远思考,愿意接受失败和误解,以及多年前那令人震惊的故事。当时他第一次在仓库的包装台上干活——加上这个故事可能会很不错,但他不是真的要再讲一次吧?!

包装台的故事可能过于老套,但贝佐斯想要再次强调同样的一些价值观。像已故的史蒂夫·乔布斯一样,贝佐斯渐渐地锻炼员工、投资者和将信将疑的公众,让他们接受自己的思维方式。任何过程都可以改进。知识渊博的人看不到的缺陷可能在新人眼中显而易见。最简单的方法最好。重复这些故事不是单调的死记硬背——而是精心计算过的策略。“我们其他人总是设定一些复杂矛盾的目标,这使周围的人很难帮助我们。”他的朋友丹尼·希利斯说道,“杰夫的目标则非常明确、简单,而且他表达的方式让其他人很容易理解,因为这些都是一致的。”“如果你想问为什么亚马逊与其他所有的互联网早期出现的公司如此不同,这是因为杰夫从一开始就以长远的眼光来经营亚马逊,”希利斯继续说道,“这是数十年的计划。他深信如果自己稳步前进,可以在较长的时间内完成大量工作,这就是他的基本理念。”

* * *

到了2012年,亚马逊搬到了西雅图南湖联合区的新办公大楼。大约同一时间还有另一个变化,不过刚开始只有员工察觉到了。在新区的标志上,以及在一些罕见的物品(如杯子、T恤)上,员工发现公司的名字只简单地表示为亚马逊(Amazon)而不是亚马逊网站(Amazon.com)。多年来贝佐斯一直坚持使用较长的名字,努力将公司的网址铭刻在客户心中。但现在公司的产品多种多样,包括云服务和硬件,再坚持使用原来过时的名字已经没有意义了。2012年3月,网站也采用了缩写的名字,但很少人注意到。

亚马逊似乎是一个不断变化的公司。然而,有些东西则保持不变。2012年11月初,在一个寒冷、潮湿的星期二早上9点左右,一辆本田多功能车停在了天一北(Day One North)——位于西雅图南湖联合区特里大道和共和大街的拐角处。杰夫·贝佐斯坐在后排的座位上,俯身吻了吻妻子麦凯奇,道声再见,下车后自信满满地走进办公大楼,开始了新的一天。

在许多方面,贝佐斯的生活已变得和李·斯科特一样复杂。回想2000年的时候,贝佐斯在拜访这位前沃尔玛首席执行官时,看到他周围的安保措施感到非常惊讶。贝佐斯可能不会坐黑色轿车去上班,但根据公司的财务报告显示,亚马逊每年会花费160万美元用于他及家人的人身安全方面。

亚马逊取得了巨大的成功,随之而来的则是许多事情都变得很复杂,复杂到不可思议,但至少有一件常做的事他想保持不变,他与麦凯奇的温馨场景至少说明了这一点。他们可以雇司机,可以购买豪华轿车和私人飞机,但是他们仍然只开一辆本田的中档车,不过比10年前的本田雅阁更大些。麦凯奇经常开车送他们的四个孩子上学,然后再送丈夫去上班。

当然,他们的财富完全值得夸耀。贝佐斯的财产现在估计有250亿美元,他在美国富人榜上排名第12位。

他们全家非常低调,但是他们的生活还是不能完全避开公众的注视。他们在麦地那的富人区的湖畔有一座豪宅,就在比尔·盖茨家附近。这栋房子于2010年重建,占地5.35英亩。根据公开记录,它共有两栋建筑物,2.9万平方英尺的居住空间,而且这还不包括一个看守人的小屋和船屋——贝佐斯就是在这里第一次组建了亚马逊Prime服务团队。

除了主屋之外,贝佐斯家族在阿斯彭、贝弗利山和纽约市都有房产,在得克萨斯还有一个占地约29万英亩的农场,蓝色起源在那儿有设施,可以用火箭将他们送入太空旅行。麦凯奇在他们麦地那的家附近租了一套一室一厅的公寓作为她的私人办公室。她曾写过两部小说,包括2012年发表的《陷阱》(Traps)。“我就像是中了彩票一样幸运。”2012年,《时尚》杂志难得一次采访她,当时她这么说道,这里指的是她丈夫的成功。“它使我的生活在很多方面都更加精彩,但这不是我所说的彩票。实际上,我的父母非常好,他们崇尚教育,深信我能成为一名作家以及我会与丈夫非常相爱,这些东西造就了现在的我。”

贝佐斯与麦凯奇似乎都能有效地分配时间,用于众多个人的多个事项。对贝佐斯来说,除了他的家人和亚马逊,他还有蓝色起源,每个星期三他通常会在那里度过。他个人的风险资本公司——贝佐斯探险(Bezos Exped- itions)持有多个公司的股份,如推特、尤伯出租车公司(Uber)、新闻网站商业内幕博客(Business Insider)以及反思机器人公司(Rethink Robotics)。许多投资公司的企业家都说,他们至少曾与贝佐斯本人交谈过一次。“在他投资的那些领域,都掌握着可以破坏现存模式的信息技术,”罗德尼·布鲁克斯(Rodney Brooks)说,他是反思机器人公司聘请的MIT教授,该公司立志要将价格低廉的机器人应用到制造业装配流水线上。“他当然没有实际经验,但如果出现各种难题,他一直都是一个很好的商量对象。我们会去咨询他,他的回答非常值得参考。”

贝佐斯与“长寿钟”的创作者关系密切,每个季度的审查会议他都会出席,时钟的工程师们称之为签到。“他对细节要求很严,在设计的创意和成本上也非常严苛。”今日永存基金会(the Long Now Foundation)主席斯图尔特·布兰德说。

贝佐斯与麦凯奇还亲自参与了贝佐斯家族基金会的活动,该基金会发放助学金并资助贫困国家和受灾地区的学生们及其他年轻人。基金会由杰姬和迈克·贝佐斯管理,由杰夫的兄弟姐妹克里斯蒂娜·贝佐斯、玻尔和马克·贝佐斯担任主管。家族的人引入了些许亚马逊的管理方式来管理他们的慈善事业。基金会办公室离亚马逊的总部只有几个街区,它的主会议室里有一个布娃娃,他们开会时总是把娃娃放在一个空椅子上。娃娃代表他们要帮助的学生 ——就像贝佐斯过去开会时习惯留一把空椅子来代表客户一样。

贝佐斯家族的关系非常密切,而且他们总是专注于未来。但偶尔他们也会想起过去。2013年6月,在一个星期三的午夜时分,杰夫·贝佐斯终于回复了他的亲生父亲泰德·乔根森发来的邮件。这封电子邮件很短但感情真挚,收件人是乔根森的继子,因为乔根森本人不会用互联网。贝佐斯试图让老人安心。他写道自己的父母十几岁时就被迫做出艰难的选择,他感同身受。不过,他还说他的童年很快乐。他说他对乔根森并无任何不满,他请求自己的父亲抛开所有遗憾,因为这份遗憾一直在他的生活中挥之不去。然后,他向多年未见的亲生父亲表示祝福。

* * *

如果你站在杰夫·贝佐斯的角度去评判亚马逊过去20年来的成功和失败,那么公司的未来就显而易见。几乎每一个可能想到的问题的答案都是肯定的。

亚马逊是否会将第二天免费送达的Prime服务转换成当日送达呢?是的,如果亚马逊在每一个建有订单履行中心的城市有许多客户,那这一目标就最终会成为现实。贝佐斯的目标一直都是除去一切网上购物的不便,并以最有效的方式向客户传递产品和服务。

亚马逊终有一天会配备自己的送货车吗?是的,最终会配备的,因为如果能够掌控所谓配送到客户的最后一公里,就可以帮助实现这一愿景并满足顾客具体的送货要求。

除西雅图、洛杉矶和旧金山外,亚马逊是否会在其他地区推出它的食品服务——“亚马逊生鲜”呢?是的,只要它完善易腐产品(如蔬菜和水果)的存储和送货机制,便有利可图。贝佐斯认为如果亚马逊不能掌握杂货和服装的营销技术,就无法成长到像沃尔玛那样的规模。

亚马逊是否会进军手机或互联网电视机顶盒?是的,因为公司想要为顾客使用的所有连接设备提供服务,客户不需要完全依赖其主要竞争对手的硬件设备。

亚马逊经营的零售网店是否会扩展到现有的10个国家以外的区域?是的,最终会的。贝佐斯的长期目标是随时随地什么都卖。例如,如果俄罗斯的运输基础设施增强,且其信用卡处理系统更加可靠的话,亚马逊将会在俄罗斯推出网店和数字服务,可能会通过收购当地的实体公司或利用 Kindle和Kindle Fire形成的市场来做,就像2012年在巴西及2013年在印度一样。

亚马逊会终止从制造商那里购买产品吗?是的。在某种程度上,订单履行中心可能确实如此。3D打印技术不断发展,其中机器利用微波挤压塑料材料,并以数字模型对象为基础创造物品,这正是贝佐斯所痴迷的破坏性革命,这样可以让他进一步消除供应链中的成本。2013年,亚马逊初次进入该领域,开设了一个售卖3D打印机及其耗材的商店。

反垄断部门最终会审查亚马逊及其市场力量吗?是的,我相信很有可能,因为公司在某些市场的发展越来越统一,比如书籍和电子市场,竞争对手中途纷纷落马。但我们已经见识过销售税和电子书定价的纠纷,亚马逊熟练地为法律领航,并谨慎地站在正确的一边。像谷歌一样,它从20世纪90年代微软的反垄断危机中受益良多,那是一个鲜活的例子,有力地证明了积极的垄断行为可能会毁了一家公司。

这些都不是梦,都几乎不可避免。但很容易预测的一件事就是——杰夫·贝佐斯会继续做他一直在做的事。他的行动会更快、督促他的员工会更加努力工作、更加大胆地下赌注并追求创新,无论大小,这一切全都是为了实现他对亚马逊的伟大设想——它不仅仅是一家万货商店,而且最终会成为一家万事通公司。

亚马逊或许是当前最引人关注的公司,而且它才刚刚起步。它既是传教士又是雇佣军,纵观整个商业史和其他人类事务,两者总是有力地相互结合。“我们没有一个大的优势。”他曾经这么告诉一个老对手——出版商蒂姆·奥赖利,当时他们正在争论亚马逊从竞争对手(如巴诺)手中保护其专利一键下单的订购方法。“所以我们必须编织出一条由很多小优势结成的绳子。”

亚马逊仍在编织这条绳子。那是它的未来,那是为了继续编织和成长,那是为了义无反顾地体现创始人的理想。它将继续旺盛成长!

近些年,我一直在谈论写一本关于亚马逊的书。如果没有我的朋友、家人和同事的鼎力帮助,我现在可能还在做——确切地说是谈论——这件事。

两年前,我的经纪人皮拉尔·奎恩(Pilar Queen)耐心地劝服我不要再拖延这一计划了,她还帮我投递了书讯。她成为了这项工程固执的领头者。在小布朗,执行编辑约翰·帕斯利(John Parsley)对这本书给予了特别的关注,希望能帮助这本书从同类书中脱颖而出(至少从传统的出版行业的角度来说)。此外,我要感谢里根·阿瑟(Reagan Arthur)、迈克尔·皮耶什(Michael Pietsch)、吉奥夫·香德勒(Geoff Shandler)、尼克尔·杜威(Nicole Dewey)、菲奥娜·布朗(Fiona Brown)、帕梅拉·马绍尔(Pamela Mashall)、崔西·罗伊(Tracy Roe),还有小布朗出版社的马林·冯·欧勒-霍根(Malin von Euler-Hogen),他非常职业且富有激情地推动了这本书的诞生。

我还要感谢亚马逊公共关系部的克莱格·贝尔曼(Craig Berman)和德鲁·赫德内尔(Drew Herdener),他们一直坚定地为公司宣传,他们也满足了我的要求,并且不可避免地对这本描述亚马逊惊人成长的书进行了审核。我还要感谢亚马逊的高管们:杰夫·维尔克、迭戈·皮亚琴蒂尼、安迪·雅西、鲁斯·格兰迪内蒂、杰夫·布莱克本和史蒂夫·凯塞尔。他们抽出时间与我交谈。当然还有杰夫·贝佐斯,他支持了我对他的朋友、家人和职员的无数次采访。

在2012到2013年间,我在西雅图花了大量的时间,我的一些亲戚在这里,让我感到非常惬意。尼克·温菲尔德和艾米丽·温菲尔德(Nick and Emily Winfield)为我提供了舒适的卧室,我也有机会在早饭后与他们的孩子比特丽斯(Beatrice)和米勒(Miller)玩几局《星球大战》的问答游戏。斯科特·皮尼左托(Scott Pinizzotto)和阿里·弗兰克(Ali Frank)也热情地招待了我很多次。

在硅谷,吉尔·哈泽尔巴克(Jill Hazelbaker)、谢尔纳兹·达维尔(Shernaz Daver)、达尼·杜德克(Dani Dudeck)、安德鲁·科瓦茨(Andrew Kovacs)、克里斯蒂娜·李(Christina Lee)、蒂芙尼·斯潘塞(Tiffany Spencer)、克里斯·普罗迪(Chris Prouty)和马季特·温玛舍(Margit Wennmachers)也帮我联系了很多人。DomainTools的苏珊·普罗瑟(Susan Prosser)帮我查阅了亚马逊早期员工的资料。我哥伦比亚大学的校友查尔斯·阿戴(Charles Ardai)帮我解开了萧氏公司的谜团。像很多试图解密亚马逊的记者一样,我从这些人那里获益良多:摩根士丹利的斯科特·德维特(Scott Devitt)、ChannelAdvisor的斯科特·温格(Scot Wingo)和行走者自行车店的菲奥娜·迪亚斯(Fiona Dias)。

《彭博商业周刊》让我觉得这里是一个大家庭,它不仅为严肃的商业新闻记者提供了一个广阔的平台,而且能够容纳像写作本书这样的有潜力的计划。约什·蒂朗基尔(Josh Tyrangiel)、布拉德·威纳斯(Brad Wieners)、罗梅什·拉特内萨尔(Romesh Ratnesar)、艾伦·波洛克(Ellen Pollock)、和诺曼·珀尔斯汀(Roman Pearlstine)给了我意料之外的帮助和支持。我的编辑吉姆·阿莱(Jim Aley)仔细地进行了初审。黛安·苏尔亚库素玛(Diana Suryakusuma)帮我在紧张的期限内搜集了图片。在我的写作陷入僵局时,我的朋友和同事阿什利·旺斯(Ashley Vance)给我提供了重要的建议。

我也要感谢我的记者伙伴们:史蒂芬·列维、艾森·沃特斯(Ethan Watters)、亚当·罗杰斯(Adam Rogers)、乔治·安德尔(George Anders)、丹·麦克基恩(Dan McGinn)、尼克·比尔顿(Nick Bilton)、克莱尔·凯恩·罗杰斯(Claire Cain Rogers)、戴蒙·达林(Damon Darlin)、约翰·马科夫(John Markoff)、吉姆·布伦那(Jim Brunner)、阿兰·杜什曼(Alan Deutschman)、汤姆·吉莱斯(Tom Giles)、道格·马克米兰(Doug MacMillan)、亚当·桑塔里亚诺(Adam Satariano)、莫托克·里奇(Motoko Rich)和彼得·布罗斯(Peter Burrows)。尼克·桑切斯(Nick Sanchez)为本书提供了大量的研究结果和新闻报道。内华达大学雷诺校区的摩根·梅森(Morgan Mason)参与了关于内华达弗恩利地区亚马逊订单履行中心的采访项目。

在写作过程中,我的家人也非常耐心地支持我的工作。特别是在我沉迷于写作时。我的父亲罗伯特·斯通(Robert Stone)和母亲卡罗尔·格里克(Carol Glick)一直非常支持我,他们辛苦带大了我的家人:约什·克拉夫钦(josh Krafchin)、米利亚姆·斯通(Miriam Stone)、戴维·斯通(Dave Stone)、莫妮卡·斯通(Monica Stone)、琼·斯通(Jon Stone)和史蒂夫·斯通(Steve Stone)(他是一个好的参谋)。我的兄弟布莱恩·斯通(Brian Stone)、埃里克·斯通(Eric Stone)、贝卡·左勒·斯通(Becca Zoller Stone)、卢安·斯通(Luanne Stone)和詹尼弗·格兰尼克(Jennifer Granick)一直都很棒。

我的双胞胎女儿卡莉斯塔·斯通(Calista Stone)和伊莎贝拉·斯通(Isabella Stone),只能含糊地意识到有一本“爸爸的书”,她们为我提供了写作的动力。我希望当她们长大时,仍然觉得这些已经有些年头的故事非常有意思。

最后,让我再感谢一下蒂芙尼·福克斯(Tiffany Fox)的帮助。

ac 亚马逊推出的新一代的电子书阅读器。这款电子书阅读器拥有前光触摸屏,允许用户在日间和夜间阅读,且用户还可调整光线的亮度。——译者注

 
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